Capacitación del personal

3. Marco
   Teórico
4. Metodología
5. Análisis de las
   entrevistas realizadas
6. Conclusiones
7. Bibliografía
8. Anexos

1.
Introducción

Cuando empecé este trabajo se me
ocurrieron una gran variedad de temas, pero ninguno
satisfacía mis expectativas de abordar un tema actual e
imprescindible para la supervivencia de toda empresa en un
momento de crisis tan
grave, como el que se vive hoy en la Argentina y en el
mundo.

Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y
competitivo, donde la competencia ya no
es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional,
mi intención fue encontrar una herramienta que permita a
las empresas un
crecimiento constante, a través de su gente.

Fue entonces cuando me surgió la idea de encarar
mi trabajo de graduación a través del análisis de la capacitación del personal,
considerando que este proceso
administrativo sólo será efectivo e interesante
si se acompaña de una evaluación
posterior de los resultados obtenidos.

A lo largo de este trabajo me propongo realizar una
investigación que permita distinguir y
precisar la eficiencia y
eficacia, los
beneficios, logros alcanzados y la importancia de la función de
la
educación que imparten las organizaciones a
su personal, conocida como "capacitación",
enfocándome particularmente en el personal que
interactúa con los clientes de
una empresa.
Así mismo, es de mi interés
medir la influencia de esta actividad dentro de las
organizaciones.

Para ello realizaré un estudio descriptivo del
proceso de
capacitación en las empresas, para lo cual
averiguaré en qué consiste la capacitación,
cómo se manifiesta, qué características
tiene, dónde se manifiesta, y todo aquello relacionado con
la misma. Para ser más precisa voy a enumerar mis
propósitos detalladamente:

1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden
   adquirir una ventaja competitiva con base en su
   personal.
2. Identificar las razones que impulsan a una
   compañía a capacitar a su personal.
3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de
   capacitación.
4. Saber que cosas se le puede pedir a la
   capacitación y que cosas están fuera de sus
   posibilidades. Determinar cuáles son los alcances reales
   y limitaciones de esta función
   organizacional.
5. Estudiar cómo se mide el grado en que los
   objetivos de
   los programas de capacitación son alcanzados y la
   eficacia de las actividades de capacitación; y mostrar
   los resultados que se obtienen y son provechosos para las
   empresas.
6. Analizar el riesgo de
   exagerar las expectativas sobre los programas de
   capacitación.
7. Describir métodos
   alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a
   través de la capacitación del
   personal.
8. Comprender como la evaluación de los programas
   logra una retroalimentación positiva.

He observado que muchas empresas que capacitan a su
gente, no saben por qué ni para qué lo hacen y
simplemente lo hacen porque así lo indican las normas de
la empresa,
por modas, caprichos o por copiar a sus competidores.

La capacitación debería tener un
análisis previo para evaluar en qué parte de
la
organización es necesario mejorar o resolver un
problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto
lo debe analizar la persona encargada
de diseñar o seleccionar un programa de
capacitación.

Por otro lado, resulta necesario expresar que los
programas de capacitación deberán realizarse a
medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son
las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo
contrario.

Este trabajo se centrará en el análisis de
la evaluación de los resultados de los programas de
capacitación, explorando las formas existentes para
evaluarlo.

Si partimos de la base de que no todo lo que se
enseña se aprende, y que no todos los participantes en una
misma situación de aprendizaje
aprenderán lo mismo, me ocuparé más del
aprendizaje que de la enseñanza.

Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo
que se enseñe sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se
enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la
tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el
tiempo. La
única forma de asegurarnos que todo esto suceda es a
través de una buena evaluación, estudio y
análisis antes, durante y después de la
implementación de cualquier programa de
capacitación en la empresa .

Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde
afirmar que capacitar al personal y verificar que dicha
capacitación haya sido efectiva sea la solución
para todos los problemas de
una empresa. Creo que debemos tomarlo como una herramienta
más, de gran poder, que
genera una diferencia competitiva de la empresa.

Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema
decidí enfocarme especialmente en la capacitación
que se refiere al personal de una empresa que interactúa
con los clientes de la misma, ya que considero que es la de mayor
importancia debido a que más importante que cómo
una empresa haga las cosas es cómo lo percibe su
clientela, con esto me refiero a que se debe considerar
productivo y existente aquello que es percibido por el cliente.

De esta forma, al elegir un tema más acotado, sin
referirme a la capacitación en forma general, sino que
considerando particularmente los programas de capacitación
de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes
de una empresa, lograre un análisis más profundo y
específico.

A continuación cito una frase que ayuda a
justificar mi decisión por este tema:

"Así como en algún momento la tierra
dejó de ser la principal fuente de riquezas para pasar a
serlo las industrias
con sus máquinas, hoy las máquinas van
dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En
este contexto, en este nuevo paradigma
productivo, la capacitación y el desarrollo
son áreas clave. (Aquino, J. y otros; 1997)

2. Marco
Teórico

La evolución científica y
tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado
desarrollos importantes en todas las áreas, es una
manifestación del pensamiento
humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del
hombre como
origen y esencia de toda dinámica industrial, económica y
social.

El factor humano es cimiento y motor de toda
empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo,
evolución y futuro de la misma. El hombre es y
continuará siendo el activo más valioso de una
empresa. Por ello la ciencia de
la
Administración del Personal, desde que Frederick
Taylor dijera
que la Administración
científica: Selecciona científicamente y
luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido
dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del
personal dentro de las empresas.

Cada vez más empresarios, directivos y en general
líderes de instituciones,
se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus
organizaciones con programas de capacitación y desarrollo
que promueven el crecimiento personal e incrementan los
índices de productividad,
calidad y
excelencia en el desempeño de las tareas
laborales.

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera
individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa
fundamental la educación, que se
considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y
la sociedad
(entendidas las sociedades
intermedias como las empresas e instituciones). La
capacitación que se aplica en las organizaciones, debe
concebirse precisamente como un modelo de
educación, a través del cual es necesario primero,
formar una cultura de
identidad
empresarial, basada en los valores
sociales de productividad y calidad en las tareas
laborales.

Sin perder de vista que en este trabajo se le
dará mayor importancia al aprendizaje que a la
educación, cabe destacar que la importancia del
aprendizaje organizacional deriva de lo siguiente:

"Las organizaciones deben desarrollar capacidades para
construir y retener su propia historia, para
sistematizar sus experiencias, para abrirse a los
desafíos de mercados y
tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus
miembros, para construir el "sentido" de sus acciones.
El
aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una
actitud, una
cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión
que ilumina la acción." (Gore, E.; 1998)

Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y
sujetos de aprendizaje es una noción básica para la
labor gerencial. No es otro el imperativo de construir
organizaciones inteligentes.

"Aprender es aumentar la capacidad para producir los
resultados que uno desea" (Kofman, 2001)

Desde esta perspectiva, la creación,
asimilación, transformación y diseminación
de conocimiento
pasa a ser una estrategia
central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo
regular y perdurable de desarrollo de capacidades,
condición necesaria para la preservación de la
competitividad.

Una organización que aprende a aprender es
aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que
construye un capital que no
sólo se refleja en las cuentas de
resultados de las empresa sino también en el potencial de
sus miembros.

Lo anterior es imprescindible para interactuar con el
contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de diversos
autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan
diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones
hechos similares:

• una nueva sociedad emergente luego de la era
  industrial
• basada en recursos
  autogenerados tales como información, management,
  capacidad de emprendimiento y aprendizaje,
• fuertemente basada en conocimientos puros y
  aplicados,
• con algunos rasgos típicos tales como
  diversidad (en vez de uniformidad), opciones múltiples,
  individualismo, y
• demandando una cantidad nunca vista antes de
  profesionales capaces de resolver problemas
  complejos.

Hasta aquí me he referido particularmente a
vínculos existentes entre la empresa y la
educación, sin embargo esto no termina aquí sino
que es solo el comienzo.

Si nos preguntáramos como aprende la gente en las
organizaciones podría contestarse simplemente a
través de la capacitación. Esta respuesta
sería absolutamente correcta, excepto que en realidad
explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a
través de otro proceso que es el de la capacitación
del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitación
sirve, pero no exactamente cuándo y cómo. A decir
verdad, la cantidad de fracasos en capacitación es muy
alta: ninguna herramienta con tanto fracaso
sobreviviría si hubiera algo capaz de
reemplazarla.

Antes de continuar es interesante y útil observar
que es lo que entienden por el concepto de capacitación
diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a
todo lo leído elaboraré mi propia
definición, sobre la cual basaré mi
estudio:

". . . es toda acción organizada y evaluable
que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y
ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes
del personal en conductas produciendo una cambio
positivo en el desempeño de sus tareas . . . El objeto
es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino
y otros, 1997)

"La capacitación esta orientada a satisfacer
las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y
adaptación a nuevas circunstancias internas y externas .
. . Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en
términos generales se ha llamado, educación no
formal." (Blake, O., 1997)

"La capacitación es, potencialmente, un agente
de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la
gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la
cultura, la estructura y
la estrategia (en consecuencia el trabajo)
a esas necesidades" (Gore, E., 1998)

"El término capacitación se utiliza con
frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de
los esfuerzos iniciados por una organización para
impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia
la cuestiones de desempeño de corto plazo."
(Bohlander, G. y otros; 1999)

"Actividades que enseñan a los empleados la
forma de desempeñar su puesto actual." (Davis, K. y
otros; 1992)

"La capacitación consiste en una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La
capacitación es la función educativa de una
empresa u organización por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores." (Siliceo; 1996)

Así mismo, he buscado la definición de
capacitación en un diccionario y
en Internet:

• Enciclopedia Británica

"Capacitación: acción por la que
se adquiere aptitud y habilidad para realizar algo."

• Internet

"Capacitación: Adquisición de
conocimientos, principalmente de carácter técnico,
científico y administrativo. Consiste en una actividad
planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y
orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador.
Es la preparación teórica que se les da al
personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con
los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la
eficiencia."

Como anuncié anteriormente, elaboré mi
propia definición y es la que se puede leer a
continuación:

La capacitación es una herramienta
fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que
ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de
la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera
de la organización. Proporciona a los empleados la
oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
habilidades que aumentan sus competencias,
para desempeñarse con éxito
en su puesto. De esta manera, también resulta ser una
importante herramienta motivadora.

2.1 Importancia de los Recursos
Humanos

(la capacitación y su
contexto)

"La verdad tenida hoy por segura, mañana puede
dejar de serlo"

José Jimeno Sacristán

Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente,
donde los cambios se presentan a una velocidad
creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en
día la única constante es el cambio. Es por ello
que el proceso de la Administración de Recursos
Humanos nunca se detiene. Más bien es un procedimiento
progresivo que trata de mantener siempre en la
organización a la gente adecuada, en las posiciones
adecuadas, en el momento adecuado.

En definitiva, la Administración de Recursos Humanos implica
el manejo del recurso más preciado de una
organización. Se encarga principalmente de las siguientes
tareas: reclutamiento,
selección, contratación,
capacitación y desarrollo de los miembros de las
organizaciones.

Se observa que las empresas para alcanzar el
éxito deberán ofrecer a sus clientes las mejores
soluciones y
la mejor atención a través del personal, y en
este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante
papel dentro de toda organización, pasando a ser una de
las bases estratégicas claves para competir con
éxito.

Podemos considerar a la organización como
conocimiento acumulado sobre cómo resolver problemas. Las
organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y también
necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una
empresa sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente
fácil); de desaprender (que es difícil); y de
aprender a aprender (que es decisivo).

La planeación
de los Recursos Humanos significa un reto hoy en día dado
el ambiente cada
vez más competitivo, los recortes de personal proyectados
en busca de eficiencia, los cambios en la demografía y la presión en
favor de proteger tanto a los empleados como al
ambiente.

Las políticas
y prácticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones
que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma
eficiente, comprometer a los empleados y manejar el
cambio.

Los cambios del medio ambiente
requieren de cantidad de reacciones por parte de las
organizaciones que intentan satisfacer sus metas
estratégicas. Debido a eso muchas de estas reacciones
implican recursos humanos, esto quiere decir que la
Administración de Recursos Humanos esta sintiendo la
presión. Desempeña un papel sumamente importante en
toda organización para enfrentar los siguientes
desafíos, que son imprescindibles tener en cuenta para
competir en el siglo XXI:

La globalización

Globalización: Tendencia a la apertura de
mercados para el comercio y
la inversión internacional. Los Recursos
Humanos necesitan crear modelos y
procesos
para lograr agilidad, efectividad y competitividad
global.

A la vez que la administración a través
de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a
las organizaciones, también representa un salto
cuántico en la complejidad de la Administración
de Recursos Humanos.

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los
negocios
internacionales, cuando los administradores hablan de ir
hacia la globalización, deben equilibrar un
complicado conjunto de puntos relacionados con
geografías, culturas, leyes y
prácticas de negocios
diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en
cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como diseñar
programas de capacitación y oportunidades de desarrollo
para mejorar el
conocimiento y comprensión sobre culturas y
practicas empresariales extranjeras.

Incorporación de nueva
tecnología

Las innovaciones tecnológicas se dan casi
más rápido de lo que podemos seguirlas. Internet,
video
conferencias, global paging, redes, etc. conjuran
nuevos mundos de acción empresarial. (En la vida diaria
puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de
reservaciones en líneas aéreas y los cajeros de
supermercado utilizan computadoras
para realizar su trabajo). La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la
cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los
puestos que requieren considerable destreza. En general, esta
transformación se denomina cambio de "mano de obra no
calificada" a "mano de obra calificada"

La tecnología esta cambiando a la
Administración de Recursos Humanos, al modificar los
métodos de recolección de información,
acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar
el proceso de comunicación interna y
externa.

La administración debe demostrar un compromiso
verdadero para apoyar el cambio en las relaciones
organizacionales motivados por la nueva tecnología, a
través de la definición de puestos, la
capacitación, el rediseño de puestos y los
sistemas de
recompensas.

Administración del
cambio

Una empresa no puede limitarse a mantener el statu
quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país
con otro producto, o
el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay
un avance tecnológico. Los directivos, empleados y las
organizaciones deben aprender a cambiar rápidamente y a
hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar,
debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la
organización y auspiciar su ininterrumpida
aplicación.

Para administrar el cambio, los ejecutivos y los
gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visión a
los empleados, establecer expectativas claras de
desempeño y desarrollar la capacidad de
ejecución.

Desarrollo de capital humano

El éxito depende cada vez más de la
capacidad de la organización para administrar el
capital
humano, las organizaciones compiten a través de las
personas. El capital humano es una expresión
genérica que se utiliza para describir el valor del
conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto
tremendo en el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones,
los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a
fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia
superiores en su fuerza de
trabajo. Los programas para definir puestos se centran en
identificar, reclutar y contratar el mejor y más
brillante talento disponible. Los programas de
capacitación complementan estas practicas de
definición de puestos para mejorar las habilidades. Los
gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel
importante en la creación de una organización que
comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades
y capacidades disponibles para la organización e
identifique medios para
utilizar dicho conocimiento en beneficio de la
empresa.

Crear organizaciones en las que el capital
intelectual se actualiza constantemente será un
aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el
futuro.

Respuesta al mercado

Satisfacer las expectativas de los clientes es
esencial para cualquier organización. Además de
centrarse en aspectos de administración interna, los
gerentes también deben satisfacer los requerimientos del
cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad.
Estos estándares requieren que las organizaciones
ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en
forma constante. La administración de calidad total
(TQM) y la reingeniería
de procesos son sólo dos de los métodos
globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales
tienen implicaciones directas para los Recursos
Humanos.

En cuanto a la Administración de Calidad Total
se puede afirmar que las técnicas
más importantes para mejorar la calidad se relacionan
con aspectos de Recursos Humanos: motivación de personal, cambio en la
cultura corporativa y educación de los empleados, en
conclusión las personas constituyen la base de la
calidad.

Las cuestiones de la Administración del Persona
también son básicas para tomar decisiones
relacionadas con la reingeniería, ya que esta requiere, a
menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para
replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben
interactuar la tecnología y las personas y cómo
estructurar organizaciones complejas.

Hacer centro en las
capacidades

Las capacidades individuales están siendo
transformadas en capacidades de la organización. Los
gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán
desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las
capacidades de la organización, que podríamos
denominar "ADN de la
competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades
individuales.

Las capacidades pueden ser hard (tecnologías,
etc.) o soft (capacidad de la organización, etc.), estas
últimas son más difíciles de crear y
copiar. Las organizaciones están trabajando en 4
direcciones de capacidades soft:

• Creación de capacidades de
  confianza
• Derribo de las propias fronteras, permitiendo que
  la información y las ideas circulen por toda la
  organización.
• Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que
  permitan una innovación constante.
• El aprendizaje y logro de un cambio que sea
  construido y sostenido por la propia
  organización.

El enfrentamiento de desafíos y el empleo
efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el
éxito de cualquier organización. La
Administración de Recursos Humanos desempeña un
papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible
y calificada necesaria para competir de manera efectiva
atendiendo a cada uno de los desafíos
mencionados.

2.2 ¿Por qué
capacitar?

"En cualquier institución importante, sea
empresa, organismo estatal o cualquier otra, la
capacitación y desarrollo de su potencial humano es una
tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme
tiempo y atención" Peter Drucker.

Hay muchas razones por las cuales una
organización debe capacitar a su personal, pero una de las
más importantes es el contexto actual. Y con esto me
refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante
esta circunstancia, el comportamiento
se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de
ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y
por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las
empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos
que les garanticen resultados exitosos en este dinámico
entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como
está, ni tampoco su recurso más preciado (su
personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes
para que esto no suceda es capacitando
permanentemente.

Las personas son esenciales para las organización
y ahora más que nunca, su importancia estratégica
está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten
a través de su personal. El éxito de una
organización depende cada vez más del conocimiento,
habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de
los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre
todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas
que se apoyan en las personas.

Por esto la razón fundamental de por qué
capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño óptimo. Porque las organizaciones en
general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permitan
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y
para esto no existe mejor medio que la capacitación, que
también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones,
productividad, integración, compromiso y solidaridad en el
personal de la organización. No debemos olvidarnos que
otro motivo importante del por qué capacitar al personal,
son los retos mencionados anteriormente.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden
programas de capacitación son: incorporación de una
tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en
los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a
una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la
tarea). Como así también ingreso de nuevos
empleados a la empresa.

• 2.3 Capacitación del personal que se
  encuentra en contacto con el cliente

En este caso y para facilitar la explicación,
solo se considerará como personal que se encuentra en
contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este
análisis es posible extenderlo al resto del personal que
interactúa con los clientes de una empresa.

De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de
una organización que son el punto de contacto con el
cliente, lo que constituye el centro de mi
análisis.

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones
en cinco grandes áreas: políticas y
prácticas de la empresa, técnicas de venta,
conocimiento del producto, características de la industria y de
los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como
la preparación de informes
acerca del mercado. Un buen
programa de capacitación eleva la confianza, mejora
la moral,
incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los
clientes.

De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la
capacitación no es solo para las contrataciones nuevas.
Más bien, la capacitación se ofrece a todos los
vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades
de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda
de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente,
empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación
con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de
asesoría y de escucha, así como para ampliar los
conocimientos del producto y de los clientes. Además, los
programas de capacitación hacen hincapié en las
habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la
persona de contacto para los clientes.

2.4 Cómo se manejan los Recursos Humanos en
la Argentina

De acuerdo a una investigación realizada por la
consultora Deloitte & Touche junto con MORI Argentina para
examinar las políticas y prácticas de Recursos
Humanos que desarrollan las grandes empresas en la Argentina, la
capacitación aparece como la actividad a la que se
destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los
directivos entrevistados señalo que el mayor reto es
alinear la política del
área con la estrategia global de la empresa. Casi la mitad
de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas
de capacitación suelen ser los primeros en padecer el
impacto de los recortes de gastos, a pesar
de la importancia que se le asigna a la actividad. Se observa que
muchas empresas cuando se encuentran en crisis, optan por
deshacerse de todos sus proyectos de
capacitación, cursos de atención y servicio al
cliente y demás herramientas
educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en
el momento cuando más se hacen necesarias. En muchas
empresas es común oír el viejo adagio "…cuando
las cosas se ponen mal lo primero en salir es la
capacitación." De esta forma lo único que
están haciendo es empeorar su situación.

(Revista
mercado, Mayo de 2001)

2.5 ¿Qué es evaluar
los programas de capacitación?

¿Por qué
hacerlo?

Medir el impacto de la capacitación en la empresa
es uno de los aspectos más críticos de dicho
proceso, le permite a los servicios de
capacitación evaluar su tarea para que la
organización reconozca su contribución al proyecto
empresarial. Además de la función de
información a los involucrados de las actividades
realizadas, la evaluación sirve también para
mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce
una retroalimentación.

"Normalmente, la satisfacción expresada por los
participantes inmediatamente después del curso, con la
evaluación de reacción, resulta insuficiente y
surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en
el lugar de trabajo para verificar los resultados de la
capacitación. Dicha necesidad se completa con la
evaluación del aprendizaje y transferencia. Por
último se debe realizar la evaluación de
resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto."
(Pain, 1993).

La evaluación de los cursos de
capacitación sirve, entre otras cosas para:

• Mejorar diversos aspectos de la acción de
  capacitación: condiciones materiales,
  métodos, instructores.
• Tomar decisiones sobre la continuidad de la
  acción: replanteo, mejoras,
  cancelación.
• Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la
  organización.
• Entregar un informe de
  resultados sobre el servicio.
• Planear la capacitación futura.
• Definir las competencias adquiridas por los
  participantes.
• Saber si el curso logró los
  objetivos.
• Identificar fuerzas y debilidades en el
  proceso.
• Determinar el costo/
  beneficio de un programa.

En el ámbito de la capacitación la
evaluación se refiere específicamente al proceso de
obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
entrenamiento y de los procesos tales como identificar
necesidades o fijación de objetivos. Esta
recolección sistemática y análisis de la
información es necesaria para tomar decisiones efectivas
relacionadas con la selección, adopción,
diseño,
modificación y valor de un programa de
capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es
crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta
dependerá del tipo de programa de capacitación, de
la organización y de los propósitos de la
evaluación.

¿Por qué y para qué necesitamos
evaluar la capacitación?: entre otras cosas para
justificar la productividad del departamento de
capacitación, señalando: en qué medida
éste contribuye a los objetivos y metas de la
organización; que compruebe el uso racional de los
recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de
dichas acciones; conseguir información sobre cómo
mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es
lo que esta pasando dentro de una organización; evaluar el
alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que
pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas
si hay una falta de correlación entre la intención
y la realidad.

2.6 Diferentes modelos de
evaluación

Los modelos más populares para evaluar la
capacitación son:

• El enfoque de Parker: Divide la
  información de los estudios de evaluación en
  cuatro grupos:
  desempeño del individuo,
  desempeño del grupo,
  satisfacción del participante, conocimiento obtenido por
  el participante.
• El enfoque de R. Stake: Se lo conoce
  como modelo de Evaluación Respondiente, consiste en una
  evaluación que promueve que cada uno de los individuos
  intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de
  vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio
  punto de vista.
• El enfoque de Bell System:
  Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la
  reacción, resultados de la capacidad, resultados de la
  aplicación, resultados del valor.
• El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el
  más conocido y utilizado, especialmente en su nivel de
  reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos
  deben recolectarse: reacción, aprendizaje,
  comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para
  realizar mi trabajo.
• El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction,
  Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil
  Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de
  Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso
  continuo, el cual inicia con la identificación de
  necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su
  idea central es que la capacitación debe ser un sistema
  autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.
  Maneja cuatro categorías de estudios de
  evaluación: del contexto, de las entradas, de la
  reacción y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los
niveles más bajos de evaluación en
términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si
posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del
contexto, las entradas, la reacción y la
evaluación de resultados inmediatos, será muy
probable que los resultados intermedios y últimos sean
exitosos. La limitación de evaluar reacciones o juicios
es que no se puede establecer correlación entre el grado
de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el
uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de
evaluación no puede utilizarse para medir otros
resultados. La medición del aprendizaje (Nivel de
resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel
2 de Kirkpatrick) proporciona información más
objetiva: determina si el empleado adquirió los
conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de
conocimientos, operaciones
transformacionales y habilidades adquiridas en determinada
actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un
efecto en el desempeño. Frecuentemente las personas no
realizan las tareas de manera óptima aun cuando sepan
cómo hacerlo, principalmente porque hay una
autoreferencia que media la relación entre conocimiento
y acción.

2.7 El proceso de sistemas de
capacitación

Este enfoque presenta a la capacitación como un
proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes
fases.

Debido a que la meta primaria
de la capacitación es contribuir a las metas globales de
la organización, es preciso desarrollar programas que no
pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que
todo debe guardar una coherencia interna dentro de la
organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles,
desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
Además de brindar la capacitación necesaria para un
desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitación en áreas como el desarrollo
personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces
y que tengan un impacto máximo en el desempeño
individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque
sistemático con una progresión de las siguientes
fases, que primero las enumero y a continuación las
describiré:

1. Evaluación de necesidades
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación

2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de
capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación
es la clarificación de las demandas educativas de los
proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
qué métodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar
que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en
los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la
evaluación de necesidades en forma sistemática
utilizando tres tipos de análisis:

2. Organizacional, consiste en observar el medio
   ambiente, las estrategias y los recursos de la
   organización para definir tareas en las cuales debe
   enfatizarse la capacitación, permite establecer un
   diagnóstico de los problemas actuales y
   de los desafíos ambientales, que es necesario
   enfrentar.
3. De tareas, que significa determinar
   cuál debe ser el contenido del programa de
   capacitación, es decir identificar los conocimientos,
   habilidades y capacidades que se requieren, basado en el
   estudio de las tareas y funciones del
   puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será
   necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
   puesto.
4. De personas, este análisis conlleva a
   determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y
   estudiar las características de las personas y grupos
   que se encontrarán participando de los programas de
   capacitación.

Una vez realizados todos los análisis, surge un
panorama de las necesidades de capacitación que
deberían definirse formalmente en términos de
objetivos.

La determinación de las necesidades de
capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de
capacitación.

Los principales medios utilizados para la
determinación de necesidades de capacitación
son: Evaluación de desempeño;
Observación; Cuestionarios; Solicitud de
supervisores y gerentes; Entrevistas
con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de
empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de
salida;
Análisis de cargos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para
identificar eventos que
provocarán futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo:
Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o
servicios; Expansión de la empresa y admisión de
nuevos empleados; Reducción del número de
empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad
inadecuada de la producción; Baja productividad;
Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo
de quejas.

2.7.2 FASE 2: Diseño del programa de
capacitación

La determinación de necesidades de
capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:

• ¿QUÉ debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe aprender?
• ¿CUÁNDO debe
  enseñarse?
• ¿DÓNDE debe
  enseñarse?
• ¿CÓMO debe
  enseñarse?
• ¿QUIÉN debe enseñar?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse
de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios
que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
podría ocasionar una desadaptación en el entrenado
y un cambio de actitud hacia la capacitación.

Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
relacionadas:

• Objetivos de capacitación
• Deseo y motivación de la persona
• Principios de aprendizaje
• Características de los
  instructivos
• Objetivos de capacitación:

Una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de
objetivos de capacitación y estos se refieren a los
resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara
declaración de los objetivos de capacitación
constituye una base sólida para seleccionar los
métodos y materiales y para elegir los medios para
determinar si el programa tendrá éxito.

• Disposición y motivación de la
  persona:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
influya en el éxito de las personas que lo
recibirán. La buena disposición, que se refiere a
los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes de capacitación. La otra es la
motivación, para que se tenga un aprendizaje
óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el
deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las
siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

• Utilizar el refuerzo positivo
• Eliminar amenazas y castigos
• Ser flexible
• Hacer que los participantes establezcan metas
  personales
• Diseñar una instrucción
  interesante
• Eliminar obstáculos físicos y
  psicológicos de aprendizaje
• Principios de aprendizaje

Los principios de
aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los
que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras
más utilicen estos principios en el aprendizaje,
más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso
de un programa de capacitación, suele relacionarse con
dichos principios. Algunos de estos principios son:
participación, repetición,
retroalimentación, etc.

Es muy importante la elección de las
técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas
pueden ser:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de
   trabajo
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de
   trabajo

• Características de los
  instructores

El éxito de cualquier actividad de
capacitación dependerá en gran parte de las
habilidades de enseñanza y características
personales de los instructores. Estos responsables del
entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, expertos o especializados en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas
que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o
colaborador un vivo deseo de superación personal,
líderes que sepan señalar el camino que ha de
seguirse.

Las características esenciales y deseables que
debe tener todo instructor son: conocimiento del tema,
adaptabilidad, facilidad para las relaciones
humanas, sinceridad, sentido del humor, interés,
motivación por la función, entusiasmo, capacidades
didácticas, instrucciones claras, asistencia individual,
entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los
instructores es muy importante, los mismos podrán ser
seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea
tales características, tanto mejor
desempeñará su función.

2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de
capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para
capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la
capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona
la ventaja de la experiencia directa, así como una
oportunidad de desarrollar una relación con el superior y
el subordinado. Es un método por
el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva
voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la
empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas,
tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos
teórico y prácticos del trabajo.

A continuación se nombrarán algunas de las
dimensiones de la capacitación:

La capacitación de inducción,
comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado
presta sus servicios en una organización. Al participar en
un programa formal de inducción, los empleados adquieren
conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus
probabilidades de éxito en la
organización.

La capacitación en habilidades, la
capacitación de equipos y la capacitación
de diversidad tienen una importancia fundamental en las
organizaciones actuales.

La capacitación combinada consiste en
programas de entrenamiento que combinan la experiencia
práctica del trabajo, con la educación formal en
clases.

Los programas de internado revisten especial
eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de
éste.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las
conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la
instrucción programada, la capacitación por
computadora,
las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a
distancia y los discos interactivos de video, entre
otros.

Estos últimos métodos pueden suponer una
aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada día esta
adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en
un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
profesional, se trata de la capacitación a través
de Internet, on-line.

2.7.4 FASE 4: Evaluación del programa de
capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la
evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se
intenta responder preguntas tales como: ¿Qué
estamos obteniendo de los programas de capacitación?
¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro
dinero?
¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su
efectividad. La experiencia suele mostrar que la
capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes
creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación
siempre son altos en términos de costos directos y, aun
más importante, de costos de oportunidad. Los resultados,
en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos,
más que dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos
principales:

1. Determinar hasta qué punto el programa de
   capacitación produjo en realidad las modificaciones
   deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la
   capacitación presentan relación con la
   consecución de las metas de la empresa.

En este punto existen
diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de
capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño
final de una organización. Por desgracia pocas
organizaciones evalúan bien sus programas de
capacitación.

A continuación se expone el modelo de Donald
Kirkpatrick, que será el modelo adoptado a la hora de
hacer el trabajo de campo.

2.8 Las etapas de evaluación de un proceso
de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de
evaluación antes de que se inicie el proceso de
capacitación.

Es necesario también suministrar a los
participantes un examen anterior a la capacitación, la
comparación entre ambos resultados permitirá
verificar los alcances del programa. Si la mejora es
significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si
se cumplen todas las normas de evaluación y existe la
transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la
efectividad de la capacitación, de acuerdo con
Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren
a:

• Reacciones: ¿Gustó el programa a los
  participantes?
• Aprendizaje: ¿Qué y cuánto
  aprendieron los participantes?
• Comportamiento: ¿Qué cambios de
  conducta de
  trabajo han resultado del programa?
• Resultados: ¿Cuáles fueron los
  resultados tangibles del programa?
• ROI: El retorno de la inversión, a
  través del cual se mide la relación costo –
  beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no
  es aplicado estrictamente por el modelo de
  Kirkpatrick).

2.8.1 Nivel 1. Reacción:

Uno de los enfoques más comunes y sencillos para
evaluar la capacitación es basarse en la reacción
de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede
definir la reacción como el grado en que los participantes
disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse
solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El
propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el
curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilización de
diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas,
discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc.
Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para
evaluar el entrenamiento, así las partes que no les
gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la
satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe
observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitación haya tenido éxito, a menos que se
traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor
desempeño del puesto. Aunque los participantes felices
tienen más probabilidades de enfocarse en los principios
de capacitación y utilizar la información en su
trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales
para la medida exacta:

2. Determinar qué información se
   desea.
3. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye
   artículos determinados en el paso previo.
4. Diseñar la hoja para que las reacciones se
   puedan tabular fácilmente y pueden ser manipuladas por
   medios estadísticos.
5. Dichas hojas deben ser anónimas.
6. Alentar a los participantes a hacer los comentarios
   adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reacción es importante porque nos da
información valiosa que nos ayuda a evaluar la
acción, así como comentarios y sugerencias para
mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los
formadores están allí para ayudarles a hacer mejor
su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden
proporcionar información cuantitativa que se puede dar a
los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la
reacción no sólo es importante, sino también
fácil de hacer.

2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje:

Consiste en ver si en realidad los participantes
aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y
habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los
participantes cambian sus actitudes, amplían sus
conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber
participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando
las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o
las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que
uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe
esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio
de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones erróneas.

Esta evaluación es mucho mas difícil y
lleva más tiempo que la de reacción.

La evaluación del aprendizaje es más
importante porque mide la efectividad del formador para aumentar
los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes.
Muestra su
efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje,
poco o ningún cambio de actitud puede ser
esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro
básico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente después de la capacitación para
determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas
herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de
desempeño, simulaciones, etc.

2.8.3 Nivel 3. Comportamiento:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento
que se deriven del curso de capacitación. En este caso se
trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio
se necesitan cinco requisitos:

• Querer cambiar (mejorar).
• Reconocer las propias debilidades o
  fallas.
• Trabajar en un ambiente favorable o de
  crecimiento.
• Tener la ayuda de una persona que comparta intereses
  y retos.
• Contar con una oportunidad para experimentar nuevas
  ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez
que regresan al puesto. La transferencia de la
capacitación es una implementación efectiva de
principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

• Presentar elementos idénticos
• Enfocarse en los principios generales
• Establecer un clima para la
  transferencia

En este caso se mide la aplicación de lo
aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en
un programa de capacitación nunca se utiliza en el
puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas
anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
comportamiento se podría concluir que la
capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión
puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido
favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse
alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones
necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la
capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente
para el éxito de un proceso de cambio.

Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben
tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con
cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace
más difícil de realizar y que lleve más
tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de
transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se
debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta
transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el
participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo,
considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es
importante repetir la evaluación en el momento
apropiado.

2.8.4 Nivel 4. Resultados:

La medición de los resultados de
capacitación es difícil, pero posible. Con
relación a este criterio muchas empresas piensan en
términos de la utilidad de los
programas de capacitación. Algunos de los criterios
basados en resultados que se utilizan para evaluar la
capacitación incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reducción de costos y
desperdicio, rentabilidad,
etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de
capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de
una estrategia de cambio a largo plazo, más que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones.
Es decir, que perciben a la capacitación en
términos de inversión a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la
capacitación en los resultados u objetivos
organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso,
tanto antes como después de la capacitación son:
cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc.
No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas
concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de
capacitación ha generado algún resultado, cuando un
problema o situación problemática anteriormente
identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida
a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este
cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar
tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una acción
de capacitación podrán ser medidos con una
precisión que no podrá superar la precisión
con que se ha definido la necesidad que la justifica.

En este punto también podemos incluir el modelo
de benchmarking, que
es un procedimiento para evaluar las prácticas y los
servicios de la propia organización, comparándolos
con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar
las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a
los gerentes:

• Planear
• Hacer
• Comprobar
• Actuar

2.8.5 Nivel 5. Retorno de la
inversión:

El proceso comienza con el conjunto de métodos
para manejar los datos después del programa. Estos
métodos constituyen el meollo de toda evaluación.
La elección de los métodos depende de los
objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de
recolección
de datos para cada evaluación.

Existen diferentes métodos para calcular el
beneficio sobre la inversión.

Dos de las fórmulas que se utilizan
son:

• la Relación Beneficio / Coste (RBC)
  .

RBC = Importe total de los beneficios del programa
formativo / coste total del programa formativo

• y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa
formativo

Beneficios netos = Beneficios del programa – Coste
total del programa formativo

Un método totalmente diferente es el que propone
A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la
capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio
del programa:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a
determinar los puntos de insatisfacción.
b) Análisis detallado de los puntos
fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la
actividad en relación con las expectativas.
c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los
conocimientos adquiridos en relación con la realidad
cotidiana en el lugar de trabajo.

2.9 La evaluación es importante realizarla
en tres niveles:

1) Evaluación a nivel
empresarial

La capacitación es uno de los medios para
aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados
como:

1. Aumento de la eficacia
   organizacional.
2. Mejoramiento de la imagen de la
   empresa.
3. Mejoramiento del clima
   organizacional.
4. Mejores relaciones entre empresa y
   empleado
5. Facilidad en los cambios y en la
   innovación.
6. Aumento de la eficiencia.

2) Evaluación a nivel de los recursos
humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados
como:

1. Reducción de la rotación del
   personal.
2. Reducción del ausentismo.
3. Aumento de la eficiencia individual de los
   empleados.
4. Aumento de las habilidades de las
   personas.
5. Elevación del conocimiento de las
   personas.
6. Cambio de actitudes y de comportamientos de las
   personas.

3) Evaluación a nivel
de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar
resultados como:

1. Aumento de la productividad.
2. Mejoramiento de la calidad de los productos y
   servicios.
3. Reducción del ciclo de la
   producción.
4. Reducción del tiempo de
   entrenamiento
5. Reducción del índice de accidentes.
6. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y
   equipos.

3.
Metodología

Para llevar a cabo este trabajo de graduación
comencé investigando mediante un buceo
bibliográfico tendiente a profundizar el tema elegido y a
integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de
mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los

temas que afectaban a las empresas en la actualidad,
noté que la Administración de Recursos Humanos, hoy
en día es una de las mayores prioridades de las empresas.
Dentro de esta área tan amplia, decidí enfocarme
específicamente en el tema de la capacitación. Una
vez seleccionado y leído el material, llegue a comprender
que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun
más, en ese momento decidí enfocarlo hacia la
evaluación de los programa de capacitación y
particularmente de los empleados que se encuentran en contacto
con los clientes de una empresa .

Una vez cumplida la etapa anterior de búsqueda
del tema en general comencé a buscar textos sobre la
evaluación de la capacitación, tema central de mi
trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografía
específica sobre el tema.

Además de la búsqueda y análisis
bibliográfico en diversas bibliotecas,
investigué a través de Internet, y busqué en
diarios. Efectué entrevistas a personas especializadas en
el tema para verificar mi correcto posicionamiento
sobre el objeto de estudio.

Para concluir el trabajo, realicé entrevistas en
empresas de diferentes características utilizando el mismo
formato de cuestionario
para todas, para poder facilitar el análisis
posterior.

4.
Análisis de las entrevistas realizadas

En esta sección analizaré los resultados
obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de
las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve
siempre presente el modelo de evaluación de 4 niveles de
Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el
retorno de la inversión.

En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de
empresas que realizaban capacitación formal. Para esto
decidí hacer una preselección donde llamé a
diferentes empresas y les pregunte si se realizaba
capacitación en su empresa. Al realizar esta tarea me di
cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no
realizaban ningún tipo de capacitación de alguna
manera no decían la verdad, ya que capacitación se
realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su
empresa se dictaban algunos cursos con forma de
capacitación. A lo que yo llame capacitación
informal.

A las empresas que entrevisté les hice las mismas
preguntas, así luego podía sacar algunas
conclusiones basadas en estadísticas homogéneas.

La estructura de entrevista utilizada fue la
siguiente:

1. ¿Se realiza capacitación en su
empresa?

2. ¿Podría describir algún tipo
de capacitación realizada?

3. ¿Considera que la capacitación es
más importante en determinadas áreas de la
empresa?

4. Mencione algún curso que a su entender haya
sido exitoso ¿por qué?

5. ¿Se realiza algún tipo de
evaluación del programa?

6. ¿De qué forma evalúan los
programas? ¿En que momento? ¿Por qué no lo
hacen en el resto de las instancias?

7. ¿Encuentra dificultades para evaluar los
resultados? (de los programas)

8. ¿Se evalúa al capacitador?
¿Quién lo evalúa? ¿Con qué
objetivo?

9. ¿Se evalúan los conocimientos,
habilidades y capacidades adquiridas por los participantes?
¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace?
¿En qué momento?

10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que
concurrió algún curso después de
algún tiempo para chequear que los conocimientos se
mantengan en el tiempo?

11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a
los objetivos planteados?

12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los
transforman a términos monetarios? ¿Cómo
lo hacen?

13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso
de evaluación de un programa? ¿De qué
forma?

Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base
a la capacitación que realizaban hasta hace al menos un
año, ya que por la crisis que estamos atravesando en este
momento están suspendidos dichos programas. Pero todos los
gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevisté
concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la
crisis.

A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la
mayoría de las empresas siguen el enfoque de sistemas de
capacitación. Por lo general siguen estrictamente las tres
primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades,
luego diseñan los programas y finalmente los implementan,
pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho
enfoque con la evaluación del programa.

En lo que respecta a la importancia de la
capacitación en determinadas áreas , la
mayoría de las empresas coincidieron en que dado que la
satisfacción de las necesidades del cliente es
prioritaria, la capacitación en esta área es
imprescindible y por lo tanto considerada una de las más
importantes.

Al pedirles que mencionen un curso que haya sido
exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre
algún curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al
momento de contestar por qué lo consideraban
exitoso.

La evaluación de los programas es realizada en
casi todos los casos a través de la evaluación de
reacción, y por lo general el encargado de esto, es la
persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo.
Son muy pocas las que realizan la evaluación de
aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran
fundamental realizar la evaluación de los programas,
siempre analizan los resultados.

¿En qué momento?: Se pudo observar que en
general se realizan evaluaciones durante y después del
curso. A pesar que en muchos casos se realiza análisis de
la detección de las necesidades, son pocas las contrastan
esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo
relacionan con la evaluación de resultados propiamente
dicha. Sería muy útil que realizaran dicha
comparación a través del resto de las etapas de
evaluación, para poder medir los cambios en el aprendizaje
y comportamiento.

La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue
acerca de la dificultad encontrada en la evaluación de los
resultados. Muchas empresas lo encontraban prácticamente
imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo
opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte
más fácil del proceso de
evaluación.

Todas las empresas evalúan al capacitador, esto
lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se
repitió, es hacerlo para incluirlo en la base de datos,
así en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o
no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluación
serviría mas tarde, para saber si la falla en el programa
fue debido a los participantes, o porque la transmisión
del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluación
se realizaba en la encuesta de
final de curso (reacción).

Como dije anteriormente muy pocas empresas
evalúan los conocimientos, y la respuesta a por qué
no lo hacen es por lo general que no encuentran un método
formal para dicha evaluación. En realidad las empresas que
ofrecen capacitación de competencias, son las que
encuentran más difícil esta evaluación, ya
que las que dictan cursos más sistemáticos, como
ser de computación la evaluación
según dicen es el "día a día". Y junto con
eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los
participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en
el tiempo.

La mayoría de las empresas encuentran muy
fácil la evaluación de los objetivos, ya que estos
son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas
evalúan esto a través de una evaluación
anual de desempeño.

Son muy pocas las empresas que cuantifican los
resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman
a términos monetarios. Por ejemplo en la entrevista
realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los
resultados en términos de cumplimientos mensuales en
cuanto a la calidad brindada al cliente.

Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto
pendiente y próximo a realizar.

Finalmente en cuanto a la última pregunta
¿Involucra al cliente externo en la evaluación?;
las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los
involucraban, lo hacen a través de encuestas de
satisfacción u observación en el salón de
ventas.

En general las empresas tuvieron interés en
participar y brindarme información, pudiendo así
entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de
capacitación, y en muy pocos casos fui atendida por
personas de otras áreas.

Puedo concluir que cuanto más grande es la
empresa mayor es el espacio que le brindan a la
capacitación, incluyendo a la misma dentro de su
estrategia empresarial. Algunas de las empresas también
poseen un plan de capacitación, que consiste en brindar
diferentes cursos a lo largo del año.

No obstante el lugar importante que le asignan a la
capacitación, pude notar que no todas las empresas
comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos
los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor
motivo por el cual, por lo general las empresas evalúan
únicamente a través de la reacción dejando
de lado el resto de las instancias. Considero que esto
debería cambiar, para poder aprovechar al máximo
los beneficios de un programa de capacitación.

5.
Conclusiones

"De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El
mundo no se esta convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en
intensivo en materiales, ni intensivo en energía sino en
intensivo en conocimiento"

Peter Drucker

El trabajo de estudio teórico e
investigación que realicé me permite describir
observaciones obtenidas mediante el análisis de las
teorías
y técnicas correspondientes a la disciplina
administrativa y las observaciones de la práctica
empresarial. Seguidamente enunciaré las mismas:

• Un elemento que se puede observa es la
  participación del cliente como parte integral de la
  evaluación.
• El nivel de exigencia de medición de
  resultados para los servicios internos, como lo es la
  capacitación, es sustancialmente menor de lo que lo es
  para los procesos productivos o centrales de la
  organización.
• Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en
  organizaciones desarrolladas, el escaso número de
  mediciones de resultados que se realizan. Existen sustanciales
  diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones
  que se realizan en los procesos terminales respecto de las que
  se hacen en los procesos intermedios, como lo es la
  capacitación.

"Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El
recurso económico básico ya no es el capital, ni
los recursos
naturales, ni el trabajo, sino que es y seguirá
siendo el conocimiento. En esta sociedad el trabajador del
conocimiento tendrá un papel
protagónico"

Peter Drucker, La sociedad post-capitalista,
1993

• No todo los tipos de resultados interesan por igual a
  las diferentes audiencias o "públicos" de la
  evaluación. A la Gerencia
  General o al equipo gerencial que toma las decisiones
  presupuestarias interesan principalmente los logros del nivel
  4. sin embargo, Kirkpatrick considera que los puntajes altos en
  los niveles 1 a 3 funcionan como información adicional a
  tener e cuenta. Un programa que no manifiesta resultados en el
  nivel 4, pero es valorado por los participantes (nivel 1) y
  cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede
  seguir vigente; al menos no "molesta". A los participantes les
  podría interesar los hallazgos del nivel 2 (puntaje que
  obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentes de Recursos
  Humanos, el nivel 3 puede ser útil para entender no
  sólo cómo está trabajando
  Capacitación sino también como están
  trabajando las áreas de línea.
• Día a día con mayor convicción
  las empresas verifican que los recursos humanos son el activo
  más importante y la base cierta de la ventaja
  competitiva en un plan de desarrollo
  estratégico.

Comentario
final

Aún habiendo observado que no está
suficientemente extendida en el mundo empresarial la necesidad de
evaluar los procesos de capacitación , mi
investigación me permite afirmar que :

Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La
evaluación es un proceso continuo que comienza con el
desarrollo de los objetivos de capacitación.

La evaluación del programa es fundamental ya que
es la etapa que nos brinda la retroalimentación, acerca de
la efectividad que tuvo o no dicho programa. A demás
ésta retroalimentación, es una herramienta clave
para el análisis futuro de los programas. A través
de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de
capacitación, errores de procesos, focos de mejora, falta
de comunicación, problemas de supervisión de personal, de
integración del empleado a la organización o al
cargo que ocupa, entre otras cosas.

Lo ideal es evaluar los programas de capacitación
desde el principio, durante, al final y una vez más
después de que los participantes regresen a sus
trabajos.

Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la
capacitación no se presentan de inmediato, con esto quiero
decir que no basta con realizar una simple evaluación de
reacción.

En la evaluación de reacción que se
realiza después del curso, suele encontrarse la
satisfacción expresada por los participantes, pero esto
resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una
evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar
los resultados de la capacitación. Se requiere de un
análisis profundo, continuo y a largo plazo donde
analizar, a través de diferentes evaluaciones, que lo
enseñado halla sido realmente aprendido y que esto a su
vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en
la capacitación significa un cambio de conducta, por lo
que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser
producto de las necesidades previamente detectadas.

Considero de suma importancia asegurarse que la empresa
se mantenga centrada en la satisfacción de los clientes,
evitando caer en la búsqueda del perfeccionamiento interno
sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que podríamos
estar perfeccionándonos en algo que no es lo demandado por
nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio,
con la mejor calidad, con los mejores precios, etc.,
si esto es calificado de esta forma únicamente por la
empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven
así. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes,
sino aun más: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para
lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital
la capacitación del personal que se encuentra en contacto
con los clientes de una empresa, que representan a la
misma.

Respecto de la evaluación hoy tengo más
preguntas y menos certezas que cuando inicie este trabajo de
investigación. Cada lectura,
conversación, consulta abren más y más
interrogantes. Este es mi impulso para continuar investigando el
tema.

6.
Bibliografía

• Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo
  J.; Aquino, Gustavo J. Recursos Humanos. Ediciones
  Macchi. Argentina, 1997. 2da Edición.
• Blake, O. Origen, detección y
  análisis de las Necesidades de Capacitación,
  Ediciones Macchi, Argentina, 2000.
• Blake, O. La capacitación Un Recurso
  dinamizador de las organizaciones. Ediciones Macchi.
  Argentina, 1997. 2da Edición.
• Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;.
  Administración de Recursos Humanos. Editorial
  Thomson. México, 1999. 11a
  Edición.
• Deschamps, G. Cómo rentabilizar la
  inversión en Formación, Editorial Gestión y planificación integral, S.A., España,
  1998.
• Enciclopedia Británica
• Kofman F. Metamangement; (tomo 1) Editorial
  Granica; Buenos Aires,
  2001
• Gore, Ernesto. La educación en la
  empresa. Editorial Granica, 1998.
• Kirkpatrick, D. Evaluación de acciones
  formativas, los cuatro niveles, Gestión 2000, s.a.,
  España, 1999.
• Lafourkade, P. Evaluación de los
  aprendizajes, Editorial Kapeluz, Argentina,
  1980.
• Lamb, Charles W., Jr.; Hair, Joseph F. Jr.; McDaniel,
  Carl. Marketing. Editores Thomson, 4ta edición
  1998.
• Pain A. Como evaluar las acciones de
  capacitación, Ediciones Granica, s.a., Argentina,
  1993.
• Penerini, Carlos C. Organización y
  administración de Recursos Humanos. Editorial El
  coloquio, 1995. 1ra Edición.
• Penerini, Carlos C.;. Relaciones Industriales-
  Organización y Administración de personal.
  Ediciones Universo.
  España, 1996.
• Taylor, Frederick, Principios de
  Administración Científica, El Ateneo, Buenos
  Aires, 1981
• Sherman, Arthur W. J. Jr.; Bohlander, George W..
  Administración de los Recursos Humanos. Grupo
  Editorial Iberoamérica, 1992. 9na
  edición
• Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitación y
  Desarrollo del Personal. Editorial Limusa. México,
  1996. 3ra Edición.
• Stoner, J.; Freeman, R. ; Gilbert, D. Jr.
  Administración. Editorial Prentice Hall.
  México, 1996. 6ta Edición.
• Ulrich, D. Evaluación de resultados,
  Ediciones Granica, s.a., España, 2000.
• Ulrich, D. Recursos Humanos Champion,
  Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1998
• Werther, William B. Jr; Davis, Keith.
  Administración de personal y Recursos Humanos.
  México 1992. 3ra Edición.

Anexo
1

7. A continuación se exponen en
forma esquemática y sintética las entrevistas
realizadas a las diferentes empresas.

 Para ver la tabla
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

Anexo 2

8. A continuación se
transcribe a modo de ejemplo una entrevista realizada a una
importante empresa proveedora de servicios de
Internet.

Nombre de la empresa: Importante Empresa de
Internet

Nombre del entrevistado: Tatiana Manfredi
Sarmiento

Puesto en la empresa: Analista de Aseguramiento de la
Calidad

1. ¿Se realiza capacitación en su
empresa?

Sí, se realizan capacitaciones de acuerdo a dos
variables:
pro-activas y reactivas:

Pro-activas: Se definen cuestiones básicas a
capacitar sin esperar que algo positivo o negativo suceda, como
pro ejemplo se realizan capacitaciones de fidelización de clientes.

Reactivas: En base a oportunidades de mejora que se
detectan se arma un plan de trabajo para cada sector en base a
las diferentes necesidades que haya y se arma una
capacitación específica.

En ambos casas se realizan variables de medición
antes-durante y posteriormente para poder observar desvíos
y corregirlos.

2. ¿Podría describir algún tipo
de capacitación realizada?

Capacitación de Técnicas de
Atención:

El objetivo es dar una atención distintiva a los
clientes o futuros clientes, dar un servicio eficiente e
integral, ser profesionales y fundamentalmente personalizada en
el 1 a 1 con los clientes.

Se explicó un modulo de cortesía,
objetivos, valores de la
empresa, el proceso de atención al
cliente (Preparación, Contacto, Detectar necesidad/
sondeo, Ofrecer solución, Cierre y despedida, Seguimiento
de la gestión).

1. No considero que sea mas o menos importante sino
   urgente o no.

   La capacitación en cualquier empresa es
   importante en todas las áreas porque si bien es un
   grupo de personas el que atienden a los clientes, todo lo
   que esta detrás de ello (lo que debe ser
   transparente), éstos sectores giran alrededor del
   cliente, las empresas no existen sin los clientes y todas
   las áreas directas, de apoyo o staff componen
   esto.

   Hay determinadas áreas o sectores que
   pueden tener urgencias de capacitación, por ejemplo
   con un proceso nuevo, pero puede ser o no directa con el
   contacto con los clientes.

2. ¿Considera que la capacitación es
   más importante en determinadas áreas de la
   empresa?

   Desarrollo de Habilidades de Liderazgo, dado por una consultora OVERLAP
   en otra empresa donde trabaje.

   El curso fue dado en cuatro módulos
   diferentes:

   Comunicación, Apoyo y Soporte, Trabajo en
   Equipo, Motivación.

   Del curso fui personal participante, yo trabajaba
   con un grupo de 65 operadores y 3 Supervisores que estaban
   bajo mi cargo y responsabilidad, se que fue positivo porque
   se pudieron desarrollar las oportunidades de mejora de
   dicho curso en los diferentes módulos y se vieron
   mejoras en los resultados de cada Líder con su grupo.

   De todos modos considero que para que sea
   óptimo el resultado tiene que haber un seguimiento
   por parte del Jefe del Supervisor para alinear conceptos y
   poder revisar que se hagan seguimientos en la
   línea.

   Para tener una idea la estructura era así:
   Operador (línea de contacto con el cliente) –
   Supervisor (Líder de 20 operadores) –
   Coordinador o Jefe.

   La capacitación fue para los Supervisores y
   el Coordinador o Jefe era quien realizaba el seguimiento de
   los compromisos asumidos por el Supervisor.

   Nota: La capacitación puede ser muy
   eficiente pero si no se cumple con lo proyectado o no hay
   un seguimiento o responsabilidad de los involucrados,
   carece totalmente de valor, cuestión que no
   ocurrió en este proyecto.

3. Mencione algún curso que a su entender haya
   sido exitoso ¿por qué? (¿Cómo
   sabe que es exitoso?)

   Sí, se realizan evaluaciones previas,
   durante y posteriores, para evaluar el impacto, así
   mismo se prepara el material con suficiente
   antelación para realizar las correcciones necesarias
   siempre hay intervención del área de
   RRHH.

4. ¿Se realiza algún tipo de
   evaluación del programa?

   Para que sea efectivo se realiza en todas las
   instancia, tal como lo comente en punto anterior, creemos
   que esa es la manera mas efectiva.

   Considero que para poder solucionar un problema de
   cualquier índole hay que conocer primero el
   problema, es decir detectar la necesidad y trabajar para
   solucionar, mejorar eso.

   Así mismo soy participe de que lo
   más óptimo es estar preparado, ser
   pro-activo, pero aun es mas o tan importante poder medir
   las variables nuevas y trabajarlas para evolucionar
   constantemente.

5. ¿De qué forma evalúan los
   programas? ¿En que momento? (Antes, durante o
   después) ¿por qué no lo hacen en el
   resto de las instancias?
6. ¿ Encuentra dificultades para evaluar los
   resultados? (de los programas)

No, puesto que la herramienta de evaluación es
sumamente aplicable, cuantificable y tiene un plan de trabajo
para cualquiera de los sectores áreas.

Considero importante poder medir los GAPS (diferencias)
en el momento adecuado y no esperar a un año
después como ocurre en otras empresas donde nada se puede
hacer ya.

8. ¿Se evalúa al capacitador?
¿Quién lo evalúa? ¿Con qué
objetivo?

Sí, lo evalúa RRHH, la forma de
evaluación es participativa, donde se miden como variables
fundamentales:

Conducción del Grupo

Rebatir las objeciones

Material desarrollado

Manejo de Variables o consultas inesperadas

Se le realiza un feedback al capacitador.

Objetivo: Mejorar si hay desvíos.

9. ¿Se evalúan los conocimientos,
habilidades y capacidades adquiridas por los participantes?
¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace?
¿En qué momento?

Sí, se evalúan, puntualmente en este curso
de Técnicas de Atención la forma de medición
es así:

Los supervisores y de Aseguramiento de Calidad realiza
escuchas de las conversaciones de los clientes a cada operador y
luego de una cantidad representativa se le informa al operador
los desvíos y se arma un plan de acción, se cruza
además esta información con la información
dada en el curso.

10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que
concurrió algún curso después de
algún tiempo para chequear que los conocimientos se
mantengan en el tiempo?

Realmente no se espera a la próxima
capacitación sino que se hace como comente en el punto 9
en forma continua, estas evaluaciones se hacen mínimamente
en forma mensures.

11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a
los objetivos planteados?

Cuando se realizan las escuchas de los operadores
participantes con las conversaciones con los clientes hay una
planilla donde se vuelca la información que tiene
diferentes tipos de variables ponderadas donde dan un
cumplimiento entre 1 y 100%, y se toman estos valores como
márgenes para detectar cuantitativamente los
resultados.

12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los
transforman a términos monetarios? ¿Cómo lo
hacen?

Sí, se cuantifican, pero no en términos
monetarios sino en términos de cumplimientos mensuales en
cuanto a la calidad brindada al cliente como un objetivo
más de trabajo.

13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso
de evaluación de un programa? ¿De qué
forma?

Depende cual es la necesidad que se quiera observar, si
por ejemplo quiero mejorar la calidad de atención de los
operadores, no involucro a los clientes pero sí lo que
quiero es saber el grado de satisfacción de los clientes
en cuanto a la atención, sí, se los
involucra.

Realizado por

Carolina Sutton

Licenciada en administracion de empresas.

Universidad de Belgrano.

Buenos Aires, Argentina.

Presentado en el 2001.