Teorías de la motivación

Teorías de la
motivación

2. Primeras ideas sobre la
   motivación
3. Teoría
   X
4. Teoría Y
5. Diferencias entre las
   teorías X y Y
6. Implicaciones de la Obra de
   McGregor

Definición de Motivación (Gary Dessler
1979):

"La
motivación refleja el deseo de una persona de
llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y
fuerza de
las necesidades específicas es una cuestión muy
individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna
guía ni métodos universales para motivar a la
gente"

Existen muchas teorías de la
motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué
son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por
consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en
su concepción particular de las personas.

El contenido de una teoría de la
motivación nos permite entender el mundo del
Desempeño Dinámico en el cual
operan las organizaciones,
describiendo a los gerentes y los empleados que participan en
las organizaciones
todos los días. Como las teorías de la motivación tratan
del desarrollo
de las personas, el contenido de una teoría de la
motivación también sirve a los gerentes y
empleados para manejar la dinámica de la vida en las
organizaciones.

Un sin número de profesionales del área
observan que las investigaciones
sobre la motivación siguen siendo un gran reto para
encontrar "La Manera Ideal" de considerar la
motivación.

La motivación fue uno de los principales
conceptos a los que se enfrentaron generalmente los
investigadores de la
administración, por ello, a continuación se
enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la
motivación, que dio lugar a las teorías que
describiremos mas adelante.

PRIMERAS
IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:

La motivación fue uno de los primeros conceptos
a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la
administración. El llamado Modelo
Tradicional suele estar ligado a Frederick
Taylor y la administración científica. Los
gerentes determinan cuál era la forma más
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después
motivaban a los trabajadores mediante un sistema de
incentivos
salariales; cuanto más producían los
trabajadores, tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes
entendían el trabajo
mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran
holgazanes y sólo podían ser motivados mediante
dinero. Un
legado de este modelo es la
costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de
comisiones.

El llamado modelo de
las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton
Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros
investigadores de las relaciones
humanas encontraron que el aburrimiento y la
repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía
la motivación, mientras que los contactos sociales
servían para crear motivación y sostenerla.
Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados
reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan
útiles e importantes. En la actualidad, el legado de
este modelo serían los buzones de sugerencias, los
uniformes de las empresas, los
boletines de las organizaciones y la contribución de los
empleados en el proceso de
evaluación de los resultados.

Y el llamado modelos de
Los Recursos
Humanos abanderado por Douglas McGregor y sus legados
se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes
tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la
teoría de la motivación y su
aplicación.

Tabla Nº 1

Tabla Nº
2

Tabla Nº 3

Todo lo anterior permitió que los
científicos de la conducta
introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la
administración y las organizaciones. En primer
lugar, presentaron una visión del hombre y de
sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus
contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros,
escribieron sobre la "superación personal"
de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Además, determinaron
que las personas pretendían obtener algo más que
recompensas o placer "al instante". Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la
organización deberían sustentar dicha
complejidad. Los científicos de la conducta
aplicaron los métodos
de la investigación científica al
estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. McGregor
presentó otro ángulo del concepto de la
"Persona
Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas
sobre las personas y su posición ante el trabajo a las
que denominó Teoría X y Teoría
Y.

1. TEORÍA
   X

Posición Tradicional. Concepción
tradicional de administración, basada en convicciones
erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

• El hombre es
  indolente y perezoso por naturaleza;
  evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de
  recompensas salariales o materiales.
• Al hombre le falta ambición: no le gusta
  asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
  seguro en la
  dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y
  sus objetivos
  personales se oponen, en general a los objetivos
  de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al
  cambio,
  pues busca su seguridad
  y pretende no asumir riesgos
  que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y
  autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la
  administración.

En función
de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana, la teoría X refleja un estilo de
administración estricto, rígido y
autocrático que considera a las personas como meros
recursos o medios de
producción y se limita a hacer que
éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares previamente planeados y organizados, teniendo
en cuenta sólo los objetivos de la
organización. La administración, según
la teoría X, se caracteriza por los siguientes
aspectos:

• La administración es responsable de la
  organización de los recursos de
  la empresa
  (dinero,
  materiales, equipos y personas), teniendo como
  meta exclusiva la consecución de sus objetivos
  económicos.
• La administración es el proceso de
  dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
  controlar sus acciones y
  modificar su comportamiento para atender las necesidades de
  la empresa.
• Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían
  totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o
  aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
  personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
  coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
  estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades
  de la empresa.
• Como las personas son, en primer lugar, motivadas
  por incentivos
  económicos (Salarios),
  la empresa debe utilizar la remuneración como
  recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el
  empleado que no se dedique de lleno a la realización
  de su tarea).

La teoría X representa el estilo de
administración definido por la Administración Científica de
Taylor, por la
Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
la Burocracia de
Weber. En
diferentes etapas de la teoría administrativa: la
manipulación de la iniciativa individual, la
limitación drástica de la creatividad del
individuo, la reducción de la actividad profesional a
través del método
preestablecido y la rutina de trabajo. En otros
términos, la teoría X lleva a que las personas
hagan exactamente aquello que la organización pretende
que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
subordinados en el trabajo, está aplicando la
teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de
manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece
diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas
diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden
de ideas la teoría de las relaciones
Humanas, con su carácter
demagógico y manipulador es una aplicación suave,
blanda y encubierta de la teoría X.

1. TEORÍA
   Y

Posición Optimista. En la
concepción moderna de la administración, de
acuerdo con la teoría del comportamiento. La
teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:

• El hombre promedio no muestra
  desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones
  controlables, el trabajo puede ser una fuente de
  satisfacción y de recompensa (cuando se
  desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo
  (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
  personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un
  trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Las personas tienen motivación, potencial de
  desarrollo, estándares de
  comportamiento adecuados y capacidad para asumir
  responsabilidades. el hombre
  debe poner la autodirección y el auto control al
  servicio
  de los objetivos que son confiados por la empresa. El control
  externo y la amenaza de castigo no son los únicos
  medios de
  obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para
  alcanzar los objetivos empresariales.
• El hombre promedio aprende, bajo ciertas
  condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a
  buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y
  la preocupación exagerada por la seguridad
  personal, son
  generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria
  de cada uno y no una característica humana inherente a todas
  las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de
  cierta experiencia negativa en alguna empresa.
• La capacidad de un alto grado de imaginación
  y creatividad en la solución de problemas
  empresariales esta ampliamente – y no escasamente-
  distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la
  vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre
  solo se utilizan de manera parcial.

En función de esa concepción y premisa
con respecto a la naturaleza humana, la teoría y
desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a
través del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidad, remover
obstáculos, impulsar el crecimiento individual y
proporcionar orientación referente a los objetivos. La
administración, según la Teoría Y, se
caracteriza por los siguientes aspectos:

• La motivación, el potencial de desarrollo,
  la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
  comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores
  que están presente en las personas. No son creados por
  la administración, cuya responsabilidad sólo se
  limita a proporcionar condiciones para que las personas
  reconozcan y desarrolle por si misma, tales
  factores.
• La tarea esencial de la administración es
  crear condiciones organizacionales y métodos
  operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus
  objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en
  dirección de los objetivos de la
  empresa.

La teoría Y propone un estilo de
administración altamente participativo y
democrático, basado en valores
humanos y sociales; la teoría X propone una
administración a través de controles externos
impuestos al
individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza
la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen
entre sí.

1. DIFERENCIAS
   ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y

1. IMPLICACIONES
   DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El
lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su
teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados
de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta.
Una década de mucha agitación en Estados Unidos
de Norteamérica, en donde se consolidaba la
fatídica manía de señalar como comunista a
cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros.
Douglas McGregor recibiría este calificativo en varias
ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento
algunos interpretaron como "la igualación del poder": que
en las organizaciones se le permitiera a los subalternos
participar activamente en la toma de
decisiones. Ni más faltaba. En un país
desarrollado gracias a un férreo autoritarismo
empresarial que le significó entre otras cosas
convertirse en la primera potencia
industrial del mundo.

 En verdad la idea de McGregor no era
absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran
Depresión), con el experimento realizado
en la compañía eléctrica de Hawrthrone,
que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
estándares de rendimiento y eficiencia en
los trabajadores, se realizaron investigaciones
de todo tipo (Elton Mayo),
que permitieron concluir que el hombre no
sólo se motivaba para el trabajo a través del
dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde
finales de siglo pasado); por el contrario, había toda
una cantidad de variables
que incidían en él. Inclusive variables
que aparentemente nada tenían que ver con el trabajo,
como la situación familiar, las expectativas y/o los
sueños individuales, etcétera.

 Desde ese momento se comenzó a ver con
cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en
el manejo de las organizaciones y se recurrió a las
ciencias del
comportamiento, que para ese entonces ya habían
adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov
(1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner
(1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un
énfasis pragmático, rechazando todo aquello que
no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
especulación (siguiendo así los parámetros
establecidos por el Círculo de Viena:
1.929-1.936).

 Desde los años treinta y hacia los
cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos
psicológicos sobre motivación, en los que
destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su
jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió
considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba
nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto,
confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de
éstas, hasta la época, habían sido
tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las
identificó y las revisó
experimentalmente.

 Por su parte McGregor estaba interesado en
establecer diferencias entre los estilos de manejo de las
organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en
los aportes de Taylor, Fayol y
Max Weber,
que consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y por tanto debían
tratárselas con gran dosis de autoridad,
supervisándolas milimétricamente en sus labores.
En el desarrollo de sus actividades, las personas no
tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que
se les ordenaba. En la cima de la escala
jerárquica de la organización habría otras
que ya lo habían pensado todo. Max Weber
por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la
persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus
productos:
manual de
funciones, procedimientos,
escala
salarial. Fayol
advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la
manera más precisa las funciones o
áreas de la empresa (divisiones, departamentos,
secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial
del trabajador con apoyo en su rendimiento.

 Estos tres autores constituían la base
del pensamiento
empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma
clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
demás aportes de la ciencia
del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en
verdad se valoraron los aportes que pretendían darle
mayor importancia a la parte humana de las
organizaciones.

 De hecho un paradigma no
se rompe tan fácilmente. No sólo son
teorías puestas en prácticas con singular
éxito
(el período que va desde finales del siglo anterior y la
década de los treinta, constituye el avance más
significativo para Norteamérica). Era toda una
cosmovisión que trascendía las fronteras
gerenciales. La sociedad
norteamericana en general confiaba en la idea de mantener
escalas jerárquicas en donde fuera: escuela,
iglesia,
familia,
gobierno.
Además, trabajaron con una doctrina
económico-política cuyo
centro neurálgico era: "América para los americanos" (Doctrina
Monroe), es decir una idea elitista que excluía los
conceptos democráticos y la comprensión de la
diversidad cultural.

 De tal suerte los avances de las ciencias de
la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los
sesenta, cuando la misma sociedad
comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que
significó esta década: conflictos
generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
surgimiento y consolidación del hippiesmo como una
fuerza
absolutamente contraria a los intereses expansionistas y
bélicos de los norteamericanos; álgido
cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente
en los designios de la ciencia
objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio
radical en todos los frentes que permitió revisar muchas
teorías que fueron desarrolladas a pesar de las
restricciones y los fuertes contradictores de aquél
período y cuya importancia debió ser aplazada.
Entre éstas, la propuesta de McGregor, que
correspondía a una visión humanista de las
organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente
científicas e inclusive los aportes iniciales de los
científicos de la conducta también lo eran:
búsqueda de técnicas
de control y predicción de conducta con fines de
manipulación.

 La visión humanista no necesariamente se
refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo
como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más
allá de la ciencia.
El ser humano no es sujeto de controles, mediciones,
manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que
no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
mucho menos por los gerentes.

 McGregor recogió todo ese acervo de
características humanas existentes pero
no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la
ciencia. Señaló a la teoría gerencial
convencional como Teoría X y a su propuesta como
Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a
establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos,
pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a
apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la
importancia de valorar a los trabajadores como personas,
desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de
decisiones, desconocer los estilos de dirección
basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en
McGregor. De él emanan tendencias muy específicas
en áreas de las empresas, como:
conducta organizacional, desarrollo
organizacional. Las denominadas dinámicas de
grupos en
las empresas (grupos de
entrenamiento,
grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es
tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el
Keynes de la
administración de empresas.

 Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no
fueron aceptadas en principio por los norteamericanos.
Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se
debatió tanto la idea de la "igualación del
poder en las
organizaciones", simplemente se entró a un proceso de
aplicación inmediata gracias al estado
recesivo de su economía, que no
admitía discusiones trascendentales. El primer resultado
de la aplicación fueron los círculos de calidad, un
proceso muy simple que consistía en reunir grupos de
trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera
de su horario laboral pero
remunerándoles el tiempo,
identificaran hasta los problemas
más insignificantes de sus áreas y buscaran
soluciones.
Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de
escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada
menos que la filosofía de la Calidad Total y
el milagro japonés. En un lapso de 15 años se
recuperaron de una situación absolutamente desastrosa
(una nación en ruinas por las consecuencias de
la guerra) y
emergieron a la faz mundial como la potencia
económica que todavía es hoy.

 Actualmente los norteamericanos tratan de
rediseñar sus estrategias
empresariales porque la competencia
japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
dominaran a placer -automóviles,
electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si
bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus
empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses
sería suficiente y por supuesto fracasaron.

 En el libro
"Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran
trascendentales opiniones sobre las renovaciones
paradigmáticas en administración de empresas, vinculando
tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli
Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John
Naisbitt.

Ruben Dario Urdaneta