haciendo uso de las Tecnologías
de la Informática y las
Comunicaciones
- Resumen
- Concepto de
dirección - El proceso de control de
ejecución del proyecto - Análisis de la
información - Conclusiones
- Bibliografía
El desarrollo de
la Dirección Integrada por Proyectos ( DIP
), haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones
( TIC ), requiere de un proceso de
control acorde
con las posibilidades que brinda el sistema, para
hacer un correcto uso de la Información, en el proceso de la toma de
decisiones que se desarrolla en los cortes programados del
proyecto.
La programación estructurada del proyecto con los
correspondientes cortes en los hitos, la línea base, la
línea de progreso y el seguimiento con el avance de las
tareas del proyecto, permiten ejercer el control del mismo, a
partir de la información que se genera en los hitos,
para con las decisiones tomadas en el corte anterior y el
pronóstico para el siguiente corte, tomar las decisiones
correspondientes y proceder al ajuste del proyecto.
En el control de ejecución del proyecto por
cortes se hace uso del tablero de comandos para la
selección de los principales indicadores,
su evaluación, pronóstico y
publicación a través de las páginas
Web en la base de datos de
proyectos en ejecución.
La Dirección Estratégica Integrada y la
Dirección por Objetivos
haciendo uso de los Valores,
es la base para el desarrollo de
la DIP con el objetivo de
garantizar la continuidad en el proceso de Dirección y
llegar al hombre en la
base, donde se ejerce el control de los recursos para
ejecutar las acciones. Si
se dispone de un sistema
informático capaz de facilitar la planificación y el control de los recursos sobre un
fondo compartido, se garantiza la integración de la empresa en
función
de su perfeccionamiento.
La caracterización del proceso de
generalización de la DIP refleja que la etapa de planificación de los proyectos se
desarrolla satisfactoriamente, pero en el proceso de control de
ejecución no se hace el uso adecuado de todas las
potencialidades que brinda el trabajo en equipo
y el Project apoyado por los complementos del Office.
En las etapas de desarrollo del proyecto, el control de
ejecución constituye uno de las más importantes por
su complejidad y por la importancia en la toma de las decisiones
necesarias para lograr los objetivos del
mismo, en el menor plazo de tiempo posible,
en el marco del presupuesto y con
la calidad
requerida.
Un proyecto bien planificado, con estudio de
alternativas, evaluaciones, con una buena programación, definiciones de calidad y
presupuesto,
facilita la tarea de dirección en la etapa de control de
ejecución del proyecto siempre que se ejecute una buena
estrategia
apoyada por las TIC.
En el contenido del tema se desarrollan los conceptos de
dirección, el análisis de la información, el uso
de la línea base, la línea de progreso y el
seguimiento para con la integración de estos conceptos, brindar los
elementos necesarios para el control de ejecución por
cortes y la toma de
decisiones con el objetivo de
facilitar el trabajo de
dirección por cortes en los proyectos.
Desarrollo.
En el desarrollo del tema se tratan los conceptos
fundamentales y el proceso de control con el objetivo de
identificar los conflictos,
determinar las causas y proceder a la toma de decisiones en un
marco donde el trabajo del
equipo DIP hace uso de las facilidades que le brindan las
TIC.
– Concepto de
dirección.
La dirección por proyectos es una necesidad de la
empresa, en la
que el director de proyecto actúa sobre un equipo de
trabajo de forma consciente para ejercer el control, tomando las
decisiones oportunas en los puntos de corte con el objetivo de
dirigir el proceso hacia el cumplimiento de los objetivos
previamente definidos a través de la trayectoria
mínima, haciendo un uso adecuado de la información,
las TIC y los recursos con el propósito de lograr la
satisfacción del cliente y las
partes interesadas.
Si se analiza el desarrollo de un proyecto en el
tiempo, con
una trayectoria que tiene su origen A en la
concepción del proyecto y su fin en el logro de los
objetivos propuestos. Tomando como base el gráfico, puede
plantearse que su línea de deseo sería la
línea recta que se inicia en A y culmina en los
objetivos. La línea recta que une estos dos puntos puede
ser considerada como una línea de deseo, la que
daría como resultado un menor plazo de tiempo con el
costo previsto.
El proyecto en su etapa de ejecución esta sujeto a
múltiples afectaciones que describen una trayectoria
próxima a la línea de deseo con un conjunto de
puntos de inflexiones en ocasiones muy diferentes a la deseada.
La trayectoria del proyecto es objetiva y se desarrolla de forma
espontánea o bajo la acción del equipo de proyecto
DIP.
Para lograr un proceso dirigido en cada corte del
proyecto es necesario evaluar las desviaciones y determinar las
causas. Estas desviaciones pueden ser reflejadas como un vector
tangente a la trayectoria en el punto de corte. Después de
evaluadas las causas y los efectos que se producen en el
proyecto, es necesario tomar la decisiones que pueden ser
materializadas en una corrección reflejo de la toma de
decisiones.
La corrección induce una resultante
R que conduce el
proyecto hacia el logro de sus objetivos a través de la
menor trayectoria posible, con el objetivo de alcanzar los
resultados en el menor plazo de tiempo, con la calidad requerida
y en el marco del presupuesto. Esta es una responsabilidad del Director de Proyecto y su
equipo DIP.
El éxito
del trabajo de dirección estará dado por el
conjunto de decisiones conscientes, tomadas durante la
ejecución, tendientes a lograr que la trayectoria sea lo
más próxima a la línea de deseo, lo cual
incide directamente en el costo y el tiempo
de ejecución del proyecto. Las desviaciones incrementan
los costos reduciendo
el margen de ganancia. Cuando los desvíos superan los
criterios de medida generan perdidas en el proyecto.
[14]
La eficacia en el
arte de
dirigir estará dada por las posibilidades de obtener una
trayectoria lo más próxima a la línea de
deseo, aplicando en cada corte la corrección más
apropiada para lograr este objetivo.
El proceso de
control de ejecución del proyecto.
El esquema representa los pasos más importantes
en el control de ejecución, se muestra la
secuencia a seguir en un proceso cíclico y repetitivo por
cortes.
El sistema de
información debe ser capaz de recoger los criterios de
medidas de las tareas y unidades de ejecución que permitan
cumplir los objetivos propuestos. El sistema debe satisfacer los
requerimientos de información de la estructura de
desagregación del proyecto, entregando a cada nivel la
información necesaria.
El sistema de
información debe permitir obtener por tanto, el
cumplimiento de la programación de las tareas que
están en ejecución de forma gráfica en el
diagrama de
barras y en aquellas que presentan dificultades es necesario
disponer de una información adicional que caracterice el
problema y sus causas, así como los controles de calidad e
índices, con una propuesta de soluciones
posibles.
La calidad de la información determina la
efectividad de la toma de decisiones. Utiliza como base el
diagrama de
barras, el cual llega a cada jefe de unidad de ejecución
sistemáticamente y éste devuelve en el mismo
gráfico la forma en que va cumpliendo su
planificación referida al volumen de
trabajo y el % de ejecución. Al mismo tiempo lo actualiza
con la próxima fecha de corte en que debe terminar y el
cumplimiento de su tarea de acuerdo con su criterio de
medida.
.- Análisis de la
información.
El análisis de la información es el paso
previo entre el sistema de información y el proceso de
control del proyecto. Es el proceso por el cual se selecciona la
información necesaria para preparar el control en cada
nivel estructurado del sistema, atendiendo a la matriz de
responsabilidad y las decisiones a tomar en el
mismo.
El análisis debe ser desarrollado sobre la base
de los cortes programados, diseñando salidas de la
información hacia las partes interesadas en el proyecto
mediante tablas gráficos, informes,
páginas Web y
vinculaciones dinámicas. La capacidad de análisis
debe estar en correspondencia con el volumen de
información, su estructura y
los requerimientos para realizar el control.
La información asociada a un determinado
problema, detectado en el corte, debe ser capaz de caracterizar
el mismo, realizar un diagnóstico donde se evalúe la
calidad, la logística y los factores que inciden en el
mismo. Cuando esto no es posible, es necesario buscar más
información. Si el problema esta bien definido y
caracterizado con un buen diagnóstico las posibles soluciones
estarán acorde con la realidad. Una de las habilidades mas
importantes que debe tener el director de proyectos es el saber
identificar cuando el nivel de información para su
análisis es el adecuado. Un problema mal identificado
conduce a soluciones erróneas. Un problema bien planteado
siempre tiene una solución. Un uso excesivo de tiempo en
la búsqueda de información conduce a decisiones
obsoletas. Un buen uso del tiempo es la base para el desarrollo
de un buen control de proyecto utilizando las TIC en un proceso
cíclico y continuo en los cortes previstos del
proyecto.
- Línea Base.
Durante la ejecución de un proyecto es necesario
proceder a realizar un conjunto de ajustes de fechas de comienzo,
costos o recursos
entre otras variables que
es necesario llevar de forma controlada para poder comparar
los ajustes intermedios con la programación inicial y
poder medir el
comportamiento
de la ejecución del proyecto y su
desviación. La línea base es la forma
de guardar esta información inicial con respecto a la cual
se mide el avance del proyecto. [8]
La línea de progreso en la fecha de corte brinda
una información gráfica del estado del
proyecto. En este proceso de información a las partes
interesadas las páginas
Web juegan un papel
importante.
En la línea de progreso se conjugan varios
factores entre los que se encuentran los hitos para definir las
fechas de corte, el avance físico de acuerdo con el % de
completamiento y el volumen de trabajo definido para la tarea en
la tabla del seguimiento del proyecto. En el mismo grafico es
posible ver la línea base para comparar los resultados del
corte con la programación inicial. Por simple observación es posible apreciar las tareas
que presentan atrasos como la A11 que presenta en sus
notas una explicación del porque del mismo, las
implicaciones y algunas propuestas de soluciones. [14]
- Seguimiento del proyecto.
Las
tareas tienen definidas un volumen de trabajo que permite asignar
los recursos y calcular los tiempos de duración. En el
proceso de ejecución se determina el avance físico
para el corte y el % completado como se refleja en la tabla. Si
la tarea 2D tiene un volumen de trabajo de 1000 m3 de
tierra a mover
y hasta la fecha de corte ha movido 380 m3 el
completamiento como se muestra es del 38
%.
Los valores
mostrados en la tabla se encuentran reflejados en el
gráfico del diagrama de barras con muestra del avance de
ejecución por tareas para un tiempo de corte reflejado en
S15. En el gráfico se aprecia que la tarea 2C esta
atrasada y la 3E adelantada.
En la figura se muestra el resultado de controlar el
proyecto haciendo uso de la línea base, la línea de
progreso y la tabla de seguimiento.
Control de ejecución del
proyecto.
El control de ejecución de proyectos se
desarrolla sobre la base de disponer de la información
necesaria, analizarla y estructurarla de acuerdo con la
pirámide de dirección del mismo. Un eficiente
control garantiza la dirección del proyecto a partir de
tomar las decisiones oportunamente.
El análisis de la información y selección
de los problemas
fundamentales ponderados en función de
su importancia, permiten definir una estrategia en el
control de ejecución, estudiar posibles variantes para dar
las soluciones factibles y preparar la información para la
toma de decisiones.
En el siguiente gráfico se muestran las tareas
estructuradas, la duración, el diagrama de barras y los
cortes (I – 1), ( I ) y (I +
1),
El proceso de control en el corte ( I ) se inicia
con el trabajo del director del proyecto que consolida la
información y desarrolla la evaluación
del proyecto en el punto de corte correspondiente al hito (
I ). Toma como base la evaluación y el cumplimiento
del corte anterior (I – 1), evalúa las
decisiones operativas tomadas en las tareas resumen y
subproyectos para el intervalo A. Con la
información disponible caracteriza los problemas
actuales, toma de las decisiones y ajustes correspondientes, con
un pronóstico en función de las necesidades de
la empresa
precisando las metas a cumplir y los posibles resultados. Esta
será la información básica para controlar en
el hito (I + 1). 1.- Corte
I
Este proceso se realiza, en los casos que sea posible,
haciendo uso de la red informática y la
pirámide de dirección de acuerdo con la matriz de
responsabilidades definida para el proyecto y la empresa.
Es necesario tener presente que los cortes deben estar
espaciados adecuadamente según los puntos de control que
requiere el proyecto. El trabajo dinámico del equipo entre
los cortes programados, garantiza una adecuada dirección
dentro de los criterios definidos en los mismos. Es necesario
balancear en los cortes las decisiones estratégicas con la
estructura funcional de la empresa, tomando en cuenta las
tácticas del director y las operativas de los jefes de
tareas entre los cortes.
El sistema de control debe ser integral, desde el que
realiza el inversionista y el director hasta el autocontrol que
debe hacer el jefe de cuadrilla o el operador de un equipo
revisando el trabajo realizado y buscando la excelencia en el
mismo. Este enfoque integral en el control ha dado buen resultado
en las empresas de
éxito.
El control preventivo, que alerta ante un problema garantiza un
trabajo más eficiente.
El control debe responder a una estrategia de
prioridades en función del nivel que lo ejecuta bajo el
concepto de
que no es posible controlarlo todo.
LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE SE LES
DICE, HACEN LO QUE SE LES CONTROLA.
Las personas deben hacer lo que es
necesario hacer sin necesidad de un control externo superfluo. El
director del proyecto debe educar y facilitar las relaciones para
que las personas resuelvan los problemas que le competen. Cuando
los problemas disminuyen por una buena dirección pueden
disminuir los controles. El control cuesta dinero.
[14]
La continuidad en el flujo de producción, precisa la forma en que debe
entregarse la tarea concluida al jefe de la tarea siguiente.
Según el flujo de producción las siguientes tareas entregan
la información al jefe de la tarea resumen para su control
según la estructura de desagregación del proyecto.
Este a su vez evalúa integralmente la tarea resumen y su
vinculación con el cumplimiento de los objetivos parciales
del sistema, reflejados en los hitos evaluando y dando respuesta
a los criterios de medida. En este nivel es importante manejar
las holguras totales, libre y de interferencia con vistas a tomar
las decisiones que están a su nivel de responsabilidad. El
jefe de la tarea resumen informa al director del proyecto ya sea
en forma escrita, a través de un disquete, el correo
electrónico, página Web
o colocando la información en el servidor. El jefe
de un subproyecto funciona generalmente de forma similar al jefe
de la tarea resumen.
El proceso de dirección en la DIP cuenta con un
conjunto de pasos en los que se definen los cortes donde se
controlará el proyecto.
Para ejecutar el corte I es necesario contar con la
evaluación en el corte I -1 reflejado en el hito del
Control 4 en el que se deposita un informe de
estado que
puede ser vinculado en Word, Excel o
haciendo uso de las notas como se muestra en el
gráfico.
En este informe el
director de proyecto determina el estado en
que se encuentra la evaluación general a partir de un
conjunto de índices ponderados como el tiempo, costo,
calidad y logística. Con la evaluación se
definen las metas a alcanzar en el corte I con los requerimientos
y restricciones para las tareas en el intervalo A.
El siguiente paso es la caracterización del
proyecto en el corte I para lo cual es necesario realizar el
análisis de las tareas en el intervalo A. Este paso
requiere que los responsables de las tareas accedan a la
información para precisar cuales son sus metas a lograr
acorde con las normas de
producción y los criterios de medida reflejados
normalmente en la notas de las tareas para obtener una buena
evaluación
del desempeño en I. Posteriormente los jefes de
tareas actualizan en el intervalo A el % de completamiento
correspondiente. Esta información se actualiza en la tabla
de seguimiento con la fecha de estado en la línea de
progreso.
El análisis del intervalo A lleva dos etapas
importantes, primero determinar la meta a lograr
en el intervalo por cada responsable de tarea y segundo
actualizar su cumplimiento para la fecha del corte
I.
Se determinan los conflictos en
A, se establece la estrategia para el control atendiendo al
costo, tiempo, calidad y logística evaluando las
alternativas de soluciones. Con la información del
intervalo A se procede a la caracterización en el corte
I y su evaluación cualitativa.
4.- Evaluación en el corte I.
Con la información del intervalo A se procede a
su evaluación. Con la información disponible se
caracteriza el proyecto en el corte I.
El proyecto esta atrasado SPI < 1 y ha gastado mas de
los previsto CPI <1 de acuerdo con la información
comprobada en el centro de costo por proyecto en contabilidad.
La tarea que presenta problemas es la 30 de hormigón por
falta de recurso como se refleja en las notas.
– Evaluación cualitativa.
En el proceso de control del proyecto se genera un gran
volumen de información representado en tablas, gráficos y evaluaciones.
Los criterios de medida están asociados al costo,
el tiempo, la calidad y la logística y cada uno ha sido
evaluado en los distintos cortes. Un criterio válido es
afirmar que los problemas de calidad y logística
normalmente se reflejan en el costo y en el tiempo, por tanto una
solución es buscar la forma de evaluar de conjunto estos
indicadores
para calificar la evaluación del proyecto. La
combinación del costo y el tiempo brinda un criterio de
evaluación del proyecto que puede representarse en una
matriz de cuatro variantes principales.
La evaluación
de proyectos por cortes con la línea de progreso y el
seguimiento, permite obtener en cada corte, una
caracterización del proyecto que llevados a la hoja de
cálculo electrónico, permite evaluar el
comportamiento
del proyecto, realizar un diagnóstico del mismo y brindar
los elementos necesarios para el pronóstico en
función de la situación actual y las características del próximo
intervalo.
Los indicadores que expresan la evaluación del
proyecto se formulan a continuación:
Indicadores: SPI = CPTR / CPTP CPI = CPTR /
CRTR
PIP = CPTP x 100 / CPF. Porcentaje
planificado de ejecución del presupuesto con
relación al costo total planificado en la fecha de corte
de acuerdo con la línea base y en función del
avance físico.
PIPR = CPTR x 100 / CPF. Porcentaje de
ejecución real con relación al costo total
planificado en la fecha de corte de acuerdo con la línea
base y en función del avance físico.
PIR = CRTR x 100 / CEF Porcentaje real de
ejecución del presupuesto con relación al costo
total esperado en el momento del corte. [13]
Diferentes evaluaciones que pueden presentarse de un
proyecto en ejecución.
- Si CPI y SPI > 1 la
evaluación debe ser de MB. - Si CPI y SPI < 1 la
evaluación debe ser de M.
Para valores
intermedios, puede brindarse una evaluación entre R y B en
dependencia de los valores
numéricos alcanzados y las valoraciones cualitativas
realizadas.
Si |
CPI |
> |
SPI | la
evaluación debe ser de B.
Si |
CPI |
< |
SPI | la
evaluación debe ser de R.
Las valoraciones de R y B pueden definirse
relativamente.
Si CPI > 1 y SPI < 1 La evaluación puede
ser R ó B.
Las evaluaciones de los proyectos en los cortes se
recogen en el tablero de comando y se reflejan en la base de
datos de
proyectos en ejecución.
4.- Evaluación del corte I.
En la evaluación del corte I los valores
acumulados de la tabla CPTP, CPTR Y CRTR permiten evaluar las
tareas resumen, las subtareas, los subproyectos y la
evaluación integral del proyecto, transfiriendo esta
evaluación a la base de datos de
recursos
humanos donde se controla el desempeño de los jefes de cada una de las
tareas en los distintos cortes donde se genera esta
información. [12]
5.- Estudio del intervalo B.
Para ejecutar la toma de decisiones es preciso
desarrollar el estudio del intervalo B, simulando las
afectaciones y conflictos en A como se manifiestan en B, la
complejidad de las tareas en este intervalo, su evaluación
hasta el final del proyecto y las alternativas con el objetivo de
obtener los criterios necesarios para la toma de decisiones. El
comportamiento del proyecto y el pronóstico brindan
elementos para la toma de decisiones.
La toma de decisiones estratégicas en el corte
I se elabora con todos los elementos obtenidos en el
proceso de dirección con la participación de la
estructura funcional de la empresa.
Para la toma de decisiones es necesario precisar las
posibles interferencias con otras tareas o proyectos a partir de
disponer las prioridades de las mismas. Las prioridades de los
proyectos son definidas previamente por la dirección de la
empresa. El fondo de recursos compartidos y los almacenes de
datos
facilitan esta información.
La toma de decisiones en las tareas criticas y las que
disponen de determinadas holguras requieren de la consulta de la
tabla de programación. Es necesario conjugar todos los
elementos que brinda el análisis del sistema para la toma
de decisiones.
En este paso se fijan las metas a lograr en I+1,
se revisan los criterios de medida los volúmenes de
producción a obtener, las responsabilidades y las
evaluaciones de las tareas en el intervalo A.
La toma de decisiones en I se caracteriza por ser
estratégica en función de los objetivos generales
de proyecto.
Las decisiones operativas diarias en el intervalo A se
toman con la información disponible en el corte anterior y
las actualizaciones del mismo..
El índice de tiempo definido en el cronograma de
ejecución tanto para las tareas, como para las tareas
resumen y el proyecto permiten la evaluación de este
indicador a través del SPI reflejado en el tablero de
comando.
En la tabla de seguimiento se brinda el % de
completamiento de cada tarea y el sistema brinda la
situación de las tareas resumen y el proyecto. El % de
ejecución planificado hasta la fecha de corte y el % de
ejecución real brindan elementos para la evaluación
del proyecto y las distintas partes que lo integran de acuerdo
con su estructura de desagregación.
Después de tomadas las decisiones y realizadas
las evaluaciones definitivas, las metas para el próximo
corte I+1, se elabora un breve informe de estado que debe
ser vinculado al hito correspondiente o depositado en las notas
de este hito en el corte I o elaborado en Word e
hipervinculado al hito. Este informe recoge la
caracterización del proyecto en el corte I, las decisiones
y las metas para el próximo corte entre otros aspectos de
interés.
Después de tomadas las decisiones
se procede a ejecutar los ajustes en el Project, que pueden ir
desde variaciones en el tiempo de ejecución de las tareas,
dependencias, nuevas asignaciones de recursos, ajuste de la
logística, soluciones a rechazos de calidad,
órdenes de cambio,
requerimientos del cliente,
aplicación de doble turnos de trabajo o un balance de
recursos interno.
Todos los ajustes que inciden en los indicadores que se
reflejan en el tablero de comando de la base de datos, son
evaluados y analizados en los cortes estratégicos con la
participación de la estructura funcional de la empresa que
brinda la información necesaria para la toma de
decisiones. Los ajustes son reflejados en el Project y puestos a
la disposición de las partes interesadas.
Después de ejecutados los ajustes a partir de las
decisiones tomadas es necesario informar a las partes interesadas
para el reajuste de sus programas de
trabajo.
El sistema brinda salidas personalizadas con la
información que requieren las partes interesadas y permite
el acceso de las partes al sistema para la búsqueda de la
información necesaria para garantizar los objetivos
parciales previstos en el intervalo B. Las páginas
Web y el
correo
electrónico son también medios para
informar a las partes. La vinculación del Project con el
Project Central, Project Server, Almacenes de
información y el Outlook facilita el trabajo del equipo
DIP haciendo uso de las TIC. En el trabajo se hace uso de las
herramientas
que brinda el MS Project 2003 las cuales se ajustan en estos
momentos al procedimiento
desarrollado.
En el contenido del tema se brinda un procedimiento
para el control del proceso de dirección de proyecto por
cortes lo que constituye una herramienta importante para el
director de proyectos y su equipo de trabajo.
La actualización sistemática del resultado
de los cortes en la base de datos de los indicadores reflejados
en el tablero de comando permite a los directivos de la empresa
evaluar el comportamiento de los proyectos y obtener proyecciones
estratégicas a partir de la elaboración de pronósticos.
El procediendo brinda una secuencia lógica
de trabajo en que intervienen todas las partes interesadas en el
éxito del proyecto, de acuerdo con su estructura de
desagregación, apoyado por un conjunto de índices e
indicadores que se reflejan en el tablero de comando y en la base
de datos de proyectos terminados y que facilitan la toma de
decisiones estratégicas en los cortes con la
participación de la estructura funcional de la
empresa.
Se muestra como el apoyo de las TIC permiten la
búsqueda de información en el proyecto para la
solución de los conflictos y toma de decisiones con la
participación de las partes interesadas.
El desarrollo actual de la DIP en su etapa de
planificación, requiere de un mejor uso de esta
información en el proceso de control de ejecución
del proyecto, haciendo uso de todas las potencialidades que
brinda el procedimiento y el apoyo de las TIC.
El proceso de dirección del proyecto requiere de
un procedimiento efectivo, que aborde con calidad y rigor las
etapas contenidas en el trabajo con el objetivo de lograr una
trayectoria de desarrollo de proyecto próxima a la
línea de deseo con el objetivo a lograr acortar los
plazos, con la calidad requerida en el marco del
presupuesto.
- 5 Bakert. B. Alta dirección de I + D. National
Aeronautics and Space Administration. US.1997. - 6 Delgado, R. Vérez, M. Un sistema informativo
para la dirección de proyectos. Project Management.
Universidad
98. ISPJAE. 1998. - 7 Microsoft
Project para Windows 95.
McGraw-Hill. Madrid.
1998. - 8.Project Management Institute. A guide to the
project management. Body of knowledge. PMBOCK Guide 2000
Edition. - 9. R. Delgado. M Vérez. La Dirección
Integrada de Proyectos ( Project Management ). Administración y Finanzas. https://www.monografías.com
. Octubre del 2 002. - 10. R. Delgado; M. Vérez; Dr. K Roehric, U.
Humboldt. La Dirección Integrada de Proyectos ( Project
Management ) haciendo uso de las Nuevas
Tecnologías de la Informática y las comunicaciones aplicadas al CGLALE. Kologische
Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 99 –108.
ISBN-No 392603-95-0. - 11. R. Delgado; Dr. Michael Fritsch, LGF,
Agrarinformatik, LGF, Berlin. U. Humboldt. Estudio
Logístico de proyectos. Kologische Hefte der
wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 89 – 98. ISBN-No
392603-95-0. - 12. Delgado, R. Aplicación del Project
Management al proceso de innovación tecnológica apoyado por
los sistemas
informáticos profesionales. Publicación de las
memorias del
evento Innovación tecnológica. CITMA.
CD. Feb / 2
000. - 13. Delgado. R. Maria. A. Vérez. El apoyo de
las Nuevas
Tecnologías de la informática y las
comunicaciones a la Dirección Integrada de Proyectos en
el marco del Perfeccionamiento Empresarial. BETSIME. Revista
editada en Agosto 2001. ISNN 1029-5178. http://webdisaic.colombus.cu/betsime. - 14. Delgado. La Dirección Integrada de
Proyectos haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la
Informática y las Comunicaciones. Libro de
texto.
Editado por CETA. ISPJAE. Cuba. 2
003.
Dr. M Sc. Ing. Roberto Delgado Victore
Profesor Titular.
Instituto Superior Politécnico José
Antonio Echeverría.
.
Asesor de la Dirección de Ciencia y
Técnica del Ministerio de Educación
Superior.
Lic. Maria A. Vérez
Profesora de la Facultad de Ing. Industrial.
ISPJAE.