Consultoría Organizacional

Enviado por pepe

INTRODUCCION.

Desde hace mucho tiempo se ha
reconocido a la consultoría de empresas u
organizacional en general como un servicio
profesional de gran utilidad para
ayudar a los directivos de las organizaciones a
identificar y definir los principales problemas que
afectan a sus organizaciones
para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos
emanados de la misión,
analizar las causas que lo provocan, identificando las causas
raíces y proyectar acciones para
su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual
del consultor como "agente de cambio", implica la
transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las
organizaciones, de forma implícita o
explícita.

La acción del consultor actual y el enfoque que
generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y
temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no
ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y
trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo
conviertan en un verdadero consultor interno, agente
endógeno de cambio en un
proceso de
mejora continua de los procesos y sus
resultados esta modalidad "nueva" se ha denominado
consultoría colaborativa (o participativa)
(Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe tender a
fijar los cambios, las soluciones que
adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio
sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su
esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda
la
organización que pretenda mejorar sus procesos y
resultados de forma continua.

En este material se hará referencia en especial a
la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa y por
ende llevará implícita el Involucramiento y
más aun el compromiso de los consultores internos, y de
todo el personal de
la
organización, lo cual demanda de un
fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus
directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente.

La consultoría se considera ante todo como un
método
para mejorar las prácticas de gestión, sin embargo también se
considera a ella misma como una profesión," la
consultoría como método y
la consultoría como profesión constituyen las dos
caras de una misma moneda" (Kubr,1994).

La consultoría organizacional se practica de
muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de
las organizaciones y los entornos en que actúan, sus
propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que
estén en disposición de aceptar como validos y que
desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y
métodos de
intervención que propongan los consultores
internos.

Este material compila una reseña de los
principales enfoques y métodos de
mejoras y técnicas
complementarias que permitirá que usted tenga la
posibilidad de tomar partido al respecto y tener una
versión lo más amplia posible de este
sentido.

El material se inicia en su parte I con el estudio de
LA CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR como tal como el
enfoque que antes hemos señalado, abordaremos la
consultoría en perspectiva, desde el análisis de las diversas definiciones y
enfoques, su amplitud como servicio, la
consultoría desde la óptica
generalista y especialista así como otros servicios
consultivos que cada día cobran un mayor auge.

La parte II pretenderá dar una visión de
conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como
uno panorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE
ACEPTADAS.

El consultor tiene como cliente a la
organización, la cual se desarrolla en un entorno dado, el
estudio de LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROBLEMAS,
y de como abordar la solución de problemas en las
organizaciones así como EL PROCESO DE
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS y las técnicas
más comúnmente utilizadas será lo tratado en
la parte III:

Dedicaremos una parte IV y final a las adentrarnos
aunque sea de una manera general en algunos de los diversos
enfoques metodológicos y en los PROCESOS DE MEJORA
que hoy utilizan los consultores tales como los enfoques de
calidad total,
Teoría
de restricciones, Reingeniería de procesos así como
otros menos conocidos, pero que a nuestro juicio serán de
mucha utilidad tales
como el programa
permanente de mejoramiento de la productividad,
los programas de
mejora de la confederación Andina de Fomento (CAF) y desde
luego el algunas de las experiencias Cubanas .

Como en el material se hará referencia a muchos
investigadores, de forma explicita o referida en la bibliografía, esto de por
sí constituye un reconocimiento a su aporte el cual
agradecemos. Quiero expresar un reconocimiento especial a algunas
personas que han ayudado de una manera consciente a esta
obra.

A los Doctores Fernando Portuondo Pichardo y
Ángel Luis Portuondo Vélez queridos profesores y
amigos por todas sus enseñanzas, los materiales
brindados y el apoyo en todo sentido, al Dr Alexis Codina
Jiménez que aporto su trabajo tan interesante que
enriquece el contenido teórico y experiencias practicas de
incalculable valor; al
entrañable amigo el Dr Arturo Pacheco Espejel prestigioso
investigador de UPIICSA; IPN de México ,
que ha colaborado con nosotros desinteresadamente por muchos
años y en buena parte debido a su influencia y apoyo , han
sido logradas muchas cosas buenas.; igualmente se agradece a los
compañeros del CEEC de la Universidad de la
Habana de los cuales hemos revisado algunos trabajos
útiles para este material .A los profesores del CEGEM de
nuestra Universidad , en
especial a su jefe nuestro querido amigo MsC José E
Rodrigo Ricardo , el Ing Gelmar García Vidal que colaboro
escribiendo junto al Dr Fermín Munilla González la
parte correspondiente a teoría
de las restricciones, al coautor MsC Enrique Zayas Miranda por su
gran aporte en la parte correspondiente al proceso de
solución de problemas y las técnicas asociadas a el
, en esta parte también fue muy útil la
recopilación aportada por el MsC Reyner Pérez
Campdesuñer.

A todos mis compañeros de Ingeniería
Industrial, en particular a la coautora MsC Marisol
Pérez campaña que colaboro en buena parte de de lo
escrito acerca de los procesos de mejora, a Bárbara
Herrera (Baby )y, William amigos de siempre , a Marcia, Milagros,
Clara , Rey , Elicet, Roberto, Mayra Moreno , Ileana y Rojas ,
que investigaron fuerte por muchos años y aun lo hacen en
la temática de la consultoría.

A Maria, a mi esposa Marisela y a otros que colaboraron
en la reproducción y revisión del
trabajo.

A todos mi mayor agradecimiento por la
inspiración, cooperación y desinterés
mostrado

MsC Luis Felipe Álvarez
López

Holguín febrero del 2004

I. LA CONSULTORIA
Y EL CONSULTOR

NATURALEZA Y OBJETIVOS DE
LA CONSULTORIA DE LAS ORGANIZACIONES

DEFINICION Y CONSIDERACIONES ACERCA DE LA
CONSULTORIA

Existen numerosas definiciones del término
"consultoría" y de su aplicación a situaciones y
problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas
diferencias estilísticas y semánticas, se llega a
dos enfoques básicos de la consultoría.

Con el primer enfoque se adopta una visión
funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975)
define la consultoría como sigue: "Por proceso de
consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda
sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea
misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971)
sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre
que se trata de modificar o mejorar una situación, pero
sin tener un control directo
de la ejecución… La mayor parte de los funcionarios
de una organización son realmente consultores aunque ellos
no se designen así oficialmente. En estas y otras
definiciones análogas se insiste en la idea de que los
consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del
supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan
trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una
organización puede también actuar como consultor,
si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios
subordinados, en lugar de darles instrucciones y
órdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultoría
como un servicio profesional especial y se destacan varias
características que debe poseer ese
servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la
consultoría de empresas es un
servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organización cliente para poner al
descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a
esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la
aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales
de consultores de los Estados Unidos,
el Reino Unido y otros países, así como empresas de
consultoría individuales, utilizan definiciones
análogas.

Según el Instituto de consultores de Empresas de
Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la
consultoría de empresas es:

Servicio prestado por una persona o
personas independientes y calificadas en la edificación e
investigación de problemas relacionados con
política,
organización, procedimientos y
métodos: Recomendación de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.

Entre los países socialistas era aceptado el
termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera
considerarse homologa a la ´´´´con
consultoría de empresas antes mencionada
mencionadas

… Representa una forma de asistencia a las
organizaciones económico –productivas con el fin de
activar el progreso científico –técnico
mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de
los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados
de las investigaciones
científicas en la esfera de la organización de la
producción , el trabajo y
la dirección , la selección
y la realización de las decisiones de dirección
óptimas , la asimilación de los resultados de las
investigaciones científicas , la
aceleración del desarrollo y
la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos
de racionalizados y otras innovaciones,

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si,
por el contrario, presentan además puntos coincidentes que
contribuyen a identificar algunos rasgos de la
consultoría, como son:

Es un trabajo (servicio) independiente: tiene
implícita la imparcialidad,
Su carácter
como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no
dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza,
su trabajo.
Vincula la teoría con la
práctica.
No es el resultado de la inspiración, sino de
una sólida preparación del consultor y del
laborioso análisis de hechos concretos y la
proyección de soluciones muchas veces originales, pero
que deben ser siempre factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como
opuestos. La consultoría puede enfocarse como un
servicio profesional o como un método de prestar
asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la
consultoría se ha transformado en un sector
específico de actividad profesional y debe tratarse como
tal. De modo paralelo, la consultoría es también un
método de coadyuvar con las organizaciones y el personal
de dirección en el mejoramiento de las prácticas de
gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El
método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas
técnicamente competentes cuya principal ocupación
no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de
sistemas, la
presentación de asistencia técnica a los
países en desarrollo en
misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces, esas
personas tienen que dominar los instrumentos y las
técnicas de consultoría y respetar las normas de
conducta
fundamentales de la profesión de consultor.

En este material se ha optado por abordar las
necesidades de los dos grupos de
personas a que está destinado. Aunque se ha redactado
pensando primordialmente en los consultores profesionales y los
académicos que combinan su trabajo docente con esta
actividad , también se han tenido presentes las
necesidades de cualquier otra persona que
intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor
con las características antes mencionadas lo cual
es el caso especifico de los consultores internos .

Conviene señalar algunas características
particulares de la consultoría a las cuales se hizo somera
referencia y resulta importante profundizar un poco
más.

Ayuda profesional a las personas que dirigen
empresas

Ya se practique como una ocupación de
dedicación completa o como un servicio técnico
prestado en casos concretos, la consultoría proporciona
conocimientos teóricos y técnicas profesionales que
sirven para resolver problemas prácticos de
gestión. Una persona se convierte en un consultor
después de haber acumulado, gracias al estudio y a la
experiencia práctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo,
debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver
los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la
determinación de los problemas, el hallazgo,
análisis y síntesis
de la información pertinente, la
presentación de propuestas de mejoras, la
comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la
superación de la resistencia al
cambio, la ayuda a los clientes para que
aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas
de gestión entre países, etc.

Podría objetarse que los directores de las
organizaciones tienen también que dominar todos estos
conocimientos y técnicas y que la situación de cada
organización es única. En consecuencia,
¿qué se puede ganar con la participación de
un recién llegado que no está familiarizado con una
situación dada.

A lo largo de los años, los consultores pasan por
muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia
adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para
ayudar a sus nuevos clientes, o a sus
viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de
trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores
aprenden a discernir las tendencias generales y las causas
comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar
una solución apropiada; aprender a abordar nuevos
problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
Además, los consultores profesionales se mantienen
constantemente al día de todo lo que se publica sobre
dirección y administración de empresas y de los cambios
en los conceptos, métodos y sistemas
relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen
en universidades e instituciones
de investigación. Funcionan, por tanto, como un
vínculo entre la teoría y la práctica de la
dirección de empresas. Hasta para un director excelente,
un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la
organización.

SERVICIO CONSULTIVO

La consultoría es en lo esencial un servicio de
asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan
para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en
nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna
facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo
único que responden es de calidad e
integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la
responsabilidad que se derive de la
aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la
práctica de la consultoría existen múltiples
variantes y grados de "asesoramiento". La práctica
básica y el arte del
consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto,
sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el
momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a
solicitar y utilizar hábilmente los consejos del
consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente
recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores
y del cliente que contrata sus servicios.

SERVICIO INDEPENDIENTE

La consultoría es un servicio independiente. Un
consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia
evaluación de cualquier situación,
decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las
medidas que ha de adoptar la organización cliente sin
pensar en sus propios intereses. Esta independencia
del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos
puede ser un asunto muy delicado.

La independencia
financiera significa que el consultor no obtiene
ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por
ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo.
El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el
mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento
prestado en la tarea presente.

La independencia administrativa implica
que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve
afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
planea ningún problema a las organizaciones de
consultoría autónomas, es un problema, en cambio,
bastante complejo, aunque no insuperable, en la
consultoría interna.

La independencia política significa
que ni los directores ni los empleados de la organización
cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo
a autoridades o conexiones políticas,
a su pertenencia a algún partido político o a otras
influencias semejantes.

La independencia emocional significa que
el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente
de la amistad y otras
afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que
se creen durante la realización del cometido

Límites de la
consultoría

Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas
por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de
compañías o han dado nueva vida a organizaciones
que envejecían. Se ha ido formando así la idea de
que las oficinas de consultoría puedan resolver
prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin
embargo, los consultores no disponen de una varita mágica
para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un
error suponer que, una vez contratado un consultor, la
dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a
ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede
servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para
que una consultoría resulte eficaz hará falta un
trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el
análisis de los hechos reales y en una búsqueda de
soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir
resultados son tan importantes un decidido empeño de la
dirección en mejorar el rendimiento de la
organización y una eficaz colaboración cliente
– consultor como la calidad del
asesoramiento técnico de éste.

¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE
LOS CONSULTORES?

No que queda duda alguna de que los consultores existen
y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y
existen clientes que los demandan.

En general, los directores recurren a los consultores si
se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún
problema. El trabajo del consultor comienza cuando una
situación determinada se considera insatisfactoria y/o
susceptible de mejora; idealmente, termina con una
situación en que se ha producido un cambio, que se debe
valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los
cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor
deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y
a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la
organización. Estos son los objetivos primordiales del
empleo de
consultores, aún cuando "mejoramiento de la
dirección", "buen funcionamiento de la
organización" o "funcionamiento excelente de la
organización" son conceptos relativos cuyo significado
exacto se ha de definir en el contexto de cada
organización.

A continuación se enumeran las principales
razones prácticas que inducen a un director o gerente a
solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y técnicas
especiales.

Se puede recurrir a consultores cuando una
organización carece de las personas capaces de abordar
un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo
métodos y técnicas especiales en que el consultor
es un experto.

En otros casos, el problema puede ser de carácter
general, si la organización no consigue alcanzar su
objetivo
principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden
tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la
planificación, la coordinación, los sistemas de
información u otras cuestiones generales
análogas. Puede ocurrir también que la
dirección de la organización comprenda que se
requieren mejoras, pero la organización no cuente con
capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en
marcha y llevar a cabo con eficacia un
proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar
esos conocimientos especializados, hacer comprender al
cliente los procesos y las relaciones de la organización y
ayudarlo a definir y aplicar una estrategia
apropiada para el cambio.

No es inhabitual que una organización no posea
ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle
de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de
incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente
y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y
las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso
entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos
para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas
oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de
ayuda.

Para que aporten una intensa ayuda profesional con
carácter temporal.

En otras situaciones, la organización puede
disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero
los directores de alto nivel o los especialistas del personal
tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante
sobre un problema o proyecto
principal. El funcionamiento cotidiano de la organización
les deja escaso tiempo y no es
fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones
prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo
aportan el tiempo, sino que dejan la organización
una vez que han terminado su contenido.

Para que aporten una opinión externa
imparcial.

Incluso los mejores elementos de una organización
puede estar demasiado influidos por su participación
personal y por las tradiciones y valores
existentes para captar un problema en su verdadera
dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio,
debido a su independencia de la organización del cliente y
a que no está influido por los hábitos de la
organización, un consultor puede aportar un nuevo punto
de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún
miembro de la organización los sería. Algunos
directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir
a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan
todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la
dirección.

En ocasiones se pide a los consultores que realicen
tareas y presenten informes con
el fin de que un director pueda justificar su
decisión refiriéndose a las recomendaciones de
los consultores. En otras palabras, un director puede haber
determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero
quiere poder decir
que está aplicando sugerencias hechas por un consultor
independiente.

Un consultor que acepta este tipo de compromiso es
arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la
política
interna de la empresa.
Su informe
desempeñará una función
política, además de su contenido técnico.
Este papel puede
ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director
tropieza con una fuerte resistencia para
introducir cambios que su organización tendrá que
hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del
consultor. No obstante, puede también suceder que un
consultor caiga en una trampa y que su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada política
de la organización y para defender intereses creados o
intereses de grupo. Una evaluación
independiente e imparcial de cada situación ayuda al
consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una
decisión preelaborada y es deber del consultor incluir
este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser
necesario.

LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.

Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribución al
fomento de la consultoría es una de las más
importantes, ha señalado que "el único trabajo
que vale realmente la pena hacer como consultor es el que
instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a
administrar mejor sus negocios".

En la concepción moderna de la
consultoría, esta dimensión tiene una gran
importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para
hallar una solución a un problema preciso, sino para
adquirir los conocimientos técnicos especiales del
consultor (por ejemplo, sobre el análisis del medio
ambiente,
previsiones comerciales o utilización de microprocesadores
con el fin de obtener información para la dirección) y
los métodos que utiliza para poder al
descubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas,
diagnósticos, comunicación, persuasión,
corrección de errores y repetición,
evaluación y técnicas análogas).

El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es aportar nuevas
competencias a
la organización y ayudar a los directores o gerentes y al
personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste
en que de este modo (se ayuda a las organizaciones) a ayudarse a
sí mismas. Se trata de un intercambio de doble
dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender
de la experiencia el consultor acrecienta sus propios
conocimientos y competencias. El
efecto de aprendizaje de la
consultoría es probablemente el más importante. La
elección de los métodos de consultoría y el
grado de participación del cliente pueden intensificar o
atenuar ese efecto. Por consiguiente es necesario que se preste
especial atención a este aspecto.

LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.

Además de las dimensiones técnicas y de
aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión
financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son
gratuitos y un proyecto importante de consultoría puede
resultar costoso. La relación entre costos y
beneficios es un factor importante para decidir si se ha de
contratar a un consultor. En principio, su empleo solo
está justificado si los beneficios son mayores que los
costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los
costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta
claro si la misión ha
sido realmente beneficiosa desde el punto de vista
económico y financiero.

¿QUIÉN RECURRE A
CONSULTORES?

La consultoría como servicio profesional y
método para introducir cambios no se limita a un tipo
particular de organización o de situación
económica o empresarial. En el curso de su historia, la
consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la
actividad humana, nuevos países y nuevas
regiones.

¿Organizaciones en dificultades o en
situación excelente?

En otras épocas se consideraba que recurrir a un
consultor era un último recurso y una admisión de
la incompetencia o incapacidad para controlar la situación
con los propios medios de la
organización. Tal actitud
aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa
que mientras los negocios vayan
como siempre, gastar dinero en
consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la
presión
de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a
contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado
tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan
considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos"
"médicos de empresas", "curanderos de empresas",
etc.

Esta actitud
contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades
mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso
las más importantes, cuentan con numerosos directivos y
funcionarios calificados, pero recurren con práctica
normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia
muestra que
incluso las organizaciones más fuertes e importantes han
puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han
aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.

A partir de la calidad o del nivel de la
situación a que hace frente la organización
cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en
contribuir a rectificar, una situación que ha
deteriorado (problema de corrección), a mejorar una
situación imperante (problema de mejoramiento) o a
crear una situación totalmente nueva (problema de
creación).

En una organización determinada, por ejemplo,
pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de
ventas de un
producto que
se ha fabricado y vendido con éxito
durante varios años de repente se reduce y esto comienza a
causar graves dificultades financieras a la organización.
Las razones de ellos no son muy claras.

Todos están de acuerdo en que se trata de un
problema de corrección. Esto
significa que,, que con casi los mismos recursos, en el
pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se
logra ahora. El problema está claramente determinado, si
se acepta efectivamente de una "reparación". La
solución reside en descubrir las desviaciones que se han
producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al
hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una
situación algo mejor que la original.

Los problemas de mejoramiento o
perfeccionamiento representan otro grupo.
Entrañan la tarea muy común de partir de la
situación existente para mejorarla. Pueden estar
relacionados con elementos parciales de la gestión, como
la Contabilidad y
las técnicas de control de los
costos, los procedimientos
administrativos o el mantenimiento
de registros. Por
ejemplo, una empresa que
utiliza el cálculo de
costos estándar para mejorar la precisión y
eficiencia del
control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor
situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de
costos. El consultor puede disponer de modelos o
normas
utilizados en otras partes, y su tarea principal
consistirá en examinar las condiciones de su
aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a
persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento
perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento
están menos estructurados y son más
difíciles de abordar. Una organización cliente
puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero
se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en
diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede
entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos,
estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y
de otra índole.

Para resolver los problemas de
creación, el consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo
de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a
menudo con organizaciones en excelente estado que
recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de
expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes,
experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer
negocios conjuntos con
asociados extranjeros, etc.

Huelga decir que muchas consultorías incluyen
elementos de los tres tipos de problemas más arriba
descritos. Al abordar un problema aparentemente de
perfeccionamiento en una compañía que obtiene
buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer
lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un
problema de corrección puede requerir un enfoque creativo
totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible
detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier
situación debe considerarse en la perspectiva de las
oportunidades futuras.

Si lo contrata una organización en dificultades
para que aborde un problema de corrección, el consultor
deberá siempre preguntarse si la rectificación de
una situación deteriorada es realmente lo que necesita o
si, por el contrario, la organización debe considerar la
posibilidad de nuevas formas de definición de sus
propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y
buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo
puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de
creación.

En resumen de acuerdo con las circunstancias que se
presenten en cada caso concreto, la
consultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos
de problemas que se han denominado:

De corrección: cuando está
implícito rectificar una situación deteriorada en
comparación con determinados patrones.
De perfeccionamiento, cuando se trata de
mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una
situación dada.
De creación al requiriese que se de
origen a una situación.

Y ratificamos que es lo común que al
desarrollarse un trabajo de consultoría que implique
cierta integralidad se afronten problemas de los tres
tipos.

En el desempeño del trabajo de consultoría
pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas
siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una
etapa inicial prácticamente obligada de cualquier
otra:

1. Diagnóstico, que puede permitir la
identificación del estado de las
cosas.

2. Estudios especiales, que pueden implicar desde
encuestas
sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de
los productos,
investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios
técnicos – económicos sobre inversiones
para el desarrollo.

3. Elaboración de soluciones, que debe
constituir un paso superior al estudio de un programa, al
brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de
distribución de los equipos de la
fábrica.

4. Ayudar en la aplicación de soluciones,
lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas
concretas para que se implanten las soluciones.

5. Asesorar que consiste en dar consejo o
dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno
se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los
asuntos en relación con los que han solicitado sus
servicios, dando criterios.

De lo hasta aquí analizado se puede inferir que
el consultor puede – en esencia – asumir papeles
diferentes:

Consultor de recursos,

La consultoría de recursos es aquella en la que
principalmente el consultor presta un servicio de experto y en
gran medida actúa como asesor concretamente en un
área determinada.

Consultor de procesos

La consultoría procesos es definida por Edgar
Schein como un "conjunto de actividades de parte del consultor
que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los
procesos que ocurren en el medio ambiente
del cliente. La función
central es la de promover cambios.

Schein señala que los elementos de
procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente
acciones o
procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que
la atención del consultor de procesos se
concentra en los medios o
procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas
mismas, su papel es menos
central. Menor en asesoría y mayor en cooperación,
que el del consultor de gerencia
tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de
la consultoría de empresa ha
recibido influencia de las modalidades de asesorías
individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos
últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por
sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y
respuestas de sus consejeros.

En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar
ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de
hecho son utilizadas pero la función de experto y
analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy
prácticamente no es usada ni por los consultores de
recursos, ya que la creación y desarrollo de una
capacidad propia de cambio en el cliente es una
cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el
secreto del éxito de los consultores.

LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO

Con frecuencia se expresa – sin excluir otros
puntos de vistas – que la razón de ser de la
consultoría es el cambio. El cambio se refiere a las
organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con
el cambio en las personas, hay una interacción
dialéctica entre la organización y las personas que
la integran. La organización en su conjunto ejerce
influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada indebido
ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite
establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se
procura mejorar los resultados trabajo de las Organizaciones,
puede desarrollarse por dos vías antípodas: la
participativa y la coercitiva.

El esquema que se presenta indica en que consiste el
proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A
ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado
(comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B,
inversa a la anterior, representa un cambio de tipo
participativo

4.COMPORTAMIENTO DE GRUPOS
Y

DE ORGANIZACIONES.

3. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

2. ACTITUDES.

1. CONOCIMIENTOS.

En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se
compulsa la variación del comportamiento de los grupos u
organizaciones (4) que inciden sobre el comportamiento de cada
individuo (3), que cambian sus actividades (2) y en consecuencia
procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1). En
general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio
retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento
(1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2),
lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y
organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen
una fuente de autoridad,
tiene como punto débil eso mismo,: si desaparece la fuente
de autoridad
puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido
tiempo para consolidarlo

Si se procura el cambio participativo (ruta B) el
proceso de cambio debe ser más estable aunque toma
más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1)
engendran nuevas actitudes (2),
lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe
concluir incidiendo sobre la conducta de
grupos y organizaciones (4). La modalidad de consultoría
más utilizada y apreciada en la actualidad es la
participativa o colaborativa.

FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA

Se identifica como formas de consultoría la
conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces
tradicional – y la participativa (también denominada
colaborativa).

En la consultoría tradicional se presentan
esencialmente dos variantes:

El Cliente (entidad que recibe la
consultoría), presenta problemas, el consultor
brinda soluciones
El Cliente, que sabe que tiene algunos
problemas, solicita que el consultor identifique los problemas
y brinde las soluciones.

La consultoría colaborativa

Esta modalidad parte de algunas premisas entre la s
cuales están:

el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un
colaborador imparcial de la entidad Cliente.
Los verdaderos expertos son los trabajadores de la
organización cliente.
La verdadera experiencia sobre sus situaciones
concretas radican en los trabajadores de la organización
cliente.
Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces de identificar los
problemas que tienen.
Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces de definir las
soluciones a esos problemas.
Los trabajadores y directivos de la
organización cliente son capaces el consultante es capas
de aplicar esas soluciones.

Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es,
¿para que entonces se necesita la presencia de un
consultor?

Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a
esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el
problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones
que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un
catalizador un agente de cambio. El consultor.

En la consultoría colaborativa se manifiesta la
necesidad teórica y practica sobre todo, de la
participación surgida en la década de los
años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo
de la Gestión empresarial es indudable que cuanto
más esta convencido una persona de que se ha marcado sus
propias metas y ha contribuido a definirlas, más
probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas
y venza todos los obstáculos que se
interpongan.

Por lo tanto, la consultoría que se ha procurado
desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca
el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es
fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el
personal de la organización cliente y de los consultores,
para lo que han debido tener presente los principios y las
técnicas modernas de dirección

En un proceso de intercambio o interacción entre
un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de
trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de
autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las
habilidades de los colectivos que la forman para identificar,
jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito
la solución de los problemas.

El trabajo de consultoría –y sobre todo la
colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores
políticos – sociales, técnico- organizativo y
económicos, lo que exige del consultor ciertas
cualidades.

La consultoría también puede ser
clasificada acorde a su alcance en:

Integrales:

Se refieren al cambio en toda la organización ,
que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso
común hablar de consultoría integral colaborativa
que es una de las más usuales en la actualidad.

Parciales:

Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a
través acciones de asesoria en uno o varios subsistemas o
procesos de la organización.

No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de
la consultoría debe tenerse presente que la
organización es un sistema y que en
cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se
alcanzara con relación al resto del sistema , y
recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar
el sistema , más bien todo lo contrario

CLIENTES DE LOS CONSULTORES DE EMPRESA

La consultoría tiene su origen en el sector
privado, el crecimiento y la diversificación de las
consultorías están relacionados con el desarrollo
de la sociedad
mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como
ya se ha mencionado incluso las organizaciones más
importantes y exitosas consideran útil dar empleo a
consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de
ellos con eficacia. Con
frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una
gran empresa,
satisfecha con los conocimientos profesionales y los
métodos de una oficina de
consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo
de los años. En algunas oficinas de consultoría, el
volumen de
actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100.
Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes",
utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido
a aprovechar la competencia
técnica que pueden ofrecer los diversos
consultores.

En una organización pequeña, la
decisión de recurrir a un consultor puede ser
difícil. El propietario o director quizá considere
ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué
manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su
situación especial. No obstante, el volumen de los
servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones
pequeñas va en aumento y en algunos países se
dispone de servicios de consultoría subvencionados para
las empresas más pequeñas como parte de los
programas de
desarrollo de este sector.

Una tendencia destacada en la consultoría ha sido
el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado
para el sector
público, Cada vez se recurre más a consultores
en las administraciones públicas centrales y locales, los
organismos y los servicios públicos especializados y las
empresas públicas. En los Estados Unidos,
por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría
dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector
público y algunas están preocupadas por su
reciente independencia de los contratos
gubernamentales. La cifra es incluso superior en países
donde la participación del sector público en la
actividad económica es muy importante.

El principal motivo de este empleo de los consultores es
el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de
las empresas privadas para aumentar la eficiencia del
mecanismo público y combatir la burocracia y
otras enfermedades
crónicas del servicio público. Por otro lado, los
consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca
de las medidas políticas
y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de
conceptos y métodos que el sector publico no puede
utilizar. Además de servirse de consultores privados
independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido
ahora sus propios servicios de consultoría en diversas
formas y con diferentes nombres.

Por ultimo, el amplio alcance de la utilización
de servicios de consultoría queda demostrado por el
número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo
en diversos organismos y organizaciones sociales. En su
búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes,
los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los
consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales,
administraciones de atención sanitaria, instituciones
de seguros
sociales, universidades, administraciones escolares,
organizaciones religiosas, sindicatos,
etc.

EL ÁMBITO INTERNACIONAL

El empleo de consultores para que trabajen en
países distintos del suyo es otra tendencia con
múltiples repercusiones. Este fenómeno
comenzó con las empresas mercantiles que actúan a
escala
internacional y prosiguió con los gobiernos y las
organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de
asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se
proporcionan considerables servicios de consultoría. Por
ejemplo, el Banco Mundial
es un usuario importante de los servicios de consultores, y
muchas organizaciones de consultoría trabajan por cuenta
de gobiernos y empresas en países en desarrollo en
relación con proyectos
técnicos financiados con cargo a préstamos
proporcionados por el Banco
Mundial.

Algunas oficinas de consultoría se han convertido
en auténticas empresas multinacionales, con una parte
importante de sus ingresos
obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o
sucursales en varios países y continentes. Más
recientemente, la creciente demanda de servicios de
consultoría ha estimulado la creación de una
profesión de consultores nacionales en los países
que están trabajando intensamente en la mejora de los
resultados de la gestión de sus organizaciones.

Esto ultimo a nuestro juicio es esencial ya que el uso
de consultores nacionales garantiza uno ventaja en
términos culturales, y en conocimiento
del entorno que es difícil y demanda tiempo para el
consultor extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos
con composición mixta que aprovechen de forma reciproca
los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas
partes.

UN ÚLTIMO COMENTARIO AL
RESPECTO

Es evidente que la demanda de servicios de consultores
procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos
los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión
económica y social para mejorar la gestión y
alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia.
Sería exagerado decir que los consultores influyen en el
curso de la historia. Sin embargo, han
sido la mano invisible detrás de algunas decisiones
sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus
intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas
organizaciones públicas y privadas. Su repercusión
total en las actividades mercantiles y en los asuntos
públicos ha sido considerable, aunque nunca será
posible expresarla en cifras. Por consiguiente os esfuerzos por
aumentar los niveles profesionales de los servicios de
consultoría tienen interés no
solo para los usuarios director de esos servicios, sino
también para la sociedad en la
que actúan los usuarios de los servicios
consultivos.

CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN,
INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN

La consultoría no es el único servicio o
técnica de intervención que ayuda a mejorar la
competencia gerencial y el rendimiento de una
organización. Aunque tienen sus propios criterios
metodológicos, la capacitación, la
investigación y los servicios de información
persiguen el mismo objetivo final
de ayudar a la dirección que la consultoría, con la
que están estrechamente vinculados. Los consultores
recurren ampliamente a estos servicios en su relación con
los clientes o en la preparación de nuevos
cometidos.

La consultoría y la
capacitación

La consultoría es inseparable de la
capacitación. Como se ha mencionado más arriba, en
todo en enfoque de consultoría eficaz el componente de
aprendizaje es muy importante. El cliente aprende del consultor,
pero el consultor aprende también del cliente y esto lo
ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido
y acumular experiencia para futuros contratos.

En toda misión de consultoría se aprende
algo, aunque los conocimientos adquiridos pueden ser limitados si
es el consultor el que realiza directamente la tarea y trasmite
los resultados al cliente. Esta es la razón por la que en
nuestro libro damos
tanta importancia a una relación de colaboración y
a las modalidades de consultoría que requieren la
participación activa del cliente. El cliente no aprende
realizando tareas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo,
en colaboración con el consultor, tareas útiles que
son nuevas para él y adquiriendo la capacidad de analizar
sus problemas desde nuevos ángulos.

La capacidad se utiliza a menudo como una técnica
de intervención para coadyuvar en el cambio y ayudar a los
miembros de su organización a asumir los cambios
propuestos como resultado de la consultoría. El consultor
puede que se incluyan en la tarea diversos modos de
formación, que pueden adoptar la forma de un seminario sobre
técnicas de recolección
de datos o sobre los nuevos progresos en la esfera
técnica abarcada por la consultoría. Unos programas
amplios de capacitación pueden formar parte de la fase de
puesta en práctica, por ejemplo, si se van a introducir
cambios importantes en la información destinada a la
dirección y los sistemas de
control o en la estrategia y las técnicas de comercialización.

Muchas organizaciones de consultoría no se
limitan a ofrecer servicios de formación a sus clientes.
La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos
asignados por los clientes es muy útil para concebir
programas de perfeccionamiento del personal de dirección,
orientados hacia la práctica. Se puede tratar de programas
regulares, o de seminarios de gestión especiales y mesas
redondas. La experiencia del consultor puede reflejarse en el
contenido del programa (centrado en las cuestiones que más
preocupan a los clientes) y la metodología (destacando los métodos
pro medio de los cuales los participantes mejoran su capacidad
para resolver problemas y otras técnicas). Los informes de
los consultores proporcionan un acervo de material informativo
que se puede utilizar en las aulas como estudios
monográficos, ejercicios prácticos, juegos de
simulación de administración de empresas, listas de
verificación, ejercicios de resolución de casos,
etc.

De igual modo que la capacitación es una
técnica de intervención esencial del consultor, la
consultoría es muy importante para el capacitador
profesional. Incluso si su función primordial no es la de
asesorar, los centros e institutos de perfeccionamiento del
personal de dirección están cada vez más
interesados en realizar ciertas tareas de consultoría
relacionadas con los programas de formación que imparten.
Esto es necesario por los motivos ya mencionados: basar la
formación sobre todo en la experiencia práctica y
concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los
profesionales. Además, en muchas situaciones la
capacitación no basta: los participantes deben adquirir
nuevas ideas y aprender algunas nuevas técnicas, pero
necesitan más ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que
han aprendido. Los talleres de formación orientados hacia
la solución de problemas se pueden utilizar para que los
directores participantes que conocen algún método
eficaz de consultoría pongan al descubierto los problemas
que es preciso resolver y despertar su interés en
trabajar con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las
instituciones de perfeccionamiento del personal de
dirección, por tanto, alientan a su personal docente a que
realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de
trabajo para que ello sea posible. Es evidente que en estas
situaciones los capacitadores deben ser también
competentes en las técnicas de
consultoría.

La consultoría y la
investigación

A muchos de los consultores de la generación
anterior les complacía considerarse como profesionales
prácticos, dotados de conocimientos básicos que no
tenían nada en común con los investigadores. Sin
embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa
preparación teórica del consultor y una falta de
propósitos prácticos por parte de la mayoría
de los teóricos, en lugar de un conflicto de
fondo entre el enfoque de la consultoría y el de la
investigación. En realidad, pese a sus diferencias la
investigación y la consultoría tienen mucho en
común y pueden aportarse recíprocamente
útiles servicios.

ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y
LA INVESTIGACION

FACTOR	INVESTIGACION	CONSULTORIA
PROBLEMA	Parte de una necesidad del investigador y la sociedad es abierto	Concebido por el cliente a veces sobre base compartida
TIEMPO	Flexible	Ajustada , mas rígida
RESULTADO	Nuevos conocimientos y tecnologías , puede incluir innovación o aplicación practica	Mejoras en las practicas de gestión organizacional y sus resultados
PROPIEDAD DELA INFORMACION	Normalmente publica con autorización de interesados	A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente
DECISIONES	Se pueden modificar a discreción del investigador acorde a los planes	Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial
RIGOR ACADEMICO	Alto y muy ajustado metodológicamente	El mínimo requerido para resolver el problema
EVALUACION	Externa ; por la comunidad científica y órganos rectores	Interna ; por la organización cliente

Al abordar los problemas prácticos de la
dirección o gestión, los consultores tienen que
conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en
ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para
incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna
investigación sobre el empleo de esa técnica en
coordinaciones análogas a las del cliente. Las
organizaciones de consultoría estimulan cada vez
más sus miembros no sólo a estar informados acerca
de los resultados publicados de las investigaciones sobre
administración de empresas, sino
también a estar al tanto de los proyectos de
investigación en marcha y a conocer los principales
investigadores.

Por otra parte, la investigación sólo
puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la
consultoría. Los datos acopiados
en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser
útiles para investigaciones más amplias. Los
datos de
varias organizaciones se pueden utilizar para obtener
conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro
tipo, sin infringir el carácter confidencial de la
información. Debido a ello, numerosas oficinas de
consultoría se han lanzado también a la
investigación. Cuenta con un programa de
investigación concreto.
Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados
en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de
investigación con universidades e investigadores
particulares. Algunas oficinas de consultoría se han
conquistado la forma de basarse sólidamente en las
investigaciones. Las escuelas de comercio y de
administración empresarial y los institutos
de investigación están cada vez más
interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus
investigaciones mediante la realización de tareas de
consultoría.

Metodológicamente, los consultores aprenden mucho
de los investigadores y viceversa. La investigación de
proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite
entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos
consisten en resolver un problema práctico importante y
obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es
objeto del estudio. La investigación sobre procesos
entraña el cambio de lo que se está investigando,
mientras que esto no ocurre en la investigación
convencional.

La consultoría y la
información

Proporcionar información al cliente es uno de los
principales cometidos de un consultor en cada misión de
consultoría. En algunos casos ésta es la
única o la principal aportación que se espera de
él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en
comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones,
utilizando los datos que puede suministrar el
consultor.

En realidad, en muchos casos basta con que el consultor
encuentre y presente información que permita al cliente
reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las
inversiones o
decidir que quiere saber más acerca de las organizaciones
que consiguen mejores resultados. La información en si
puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas
interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.

Las oficinas de consultoría tienen a su
disposición un tremendo caudal de información y
muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y
el procesamiento de
datos. Algunas oficinas de consultoría empiezan a
considerarse como bancos de datos
especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la
información y de utilizarla para proporcionar otros
servicios a los clientes. Este sector se está
desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos
tipos de servicios de información, regulares o especiales,
por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica
en esferas que son esencialmente para sus empresas.

Este es un servicio directo útil para los
clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede
extraer nuevas ideas de la información así obtenida
y pedir al consultor que las explore más a fondo y
qué lo ayude a ponerlas en práctica.

Un conjunto equilibrado de métodos de
intervención

Los consultores suelen ser pragmáticos al decidir
qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La
formación está tan estrechamente vinculada a la
consultoría que, por las razones y explicadas, todo
consultor realiza cierta actividad de capacitación y es
también un formador. Hay motivos válidos
también para relacionar las actividades de
investigación y de información con la
consultoría. Por ejemplo, un director que tiene un
problema puede optar entre acopiar más información
al respecto, asistir a un programa de capacitación en el
que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a
un consultor que lo ayude a resolverlo.

Las instituciones de capacitación orientada hacia
la práctica consideran sus métodos de trabajo de
una manera análoga. Incluso si su esfera principal de
actividad es la formación y desean permanecer en ella,
tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz
sin cierta participación en las actividades de
consultoría, investigación e
información.

Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre
consultoría o capacitación u otros métodos
de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar
y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de
métodos de intervención. Esto no significa que
tengan que desaparecer las diferencias entre consultores,
capacitadores, investigadores y otros profesionales de la
gestión de empresas y en combinar los diversos
métodos de intervención de una manera que es
probable produzca un efecto óptimo en beneficio del
cliente.

EL CONSULTOR AGENTE DE CAMBIO

CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES QUE REQUIERE EL
CONSULTOR

Se considera que entre las características
fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las
siguientes:

Buena salud física y
mental.
Ética profesional y
cortesía.
Estabilidad de comportamiento y acción y ser
ejemplo a imitar.
Confianza en si mismo.
Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
Integridad (cualidad que engendra
confianza).
Independencia.
Competencia intelectual.
Juicio correcto (ser capaz de juzgar con
objetividad).
Elevada capacidad de análisis o de
resolución de problemas.
Imaginación creadora ( capacidad de ver cosas
bajo nuevas perspectivas
Aptitud para las relaciones
interpersonales, que implica:

Orientación hacia el aspecto humano de los
problemas.
Receptividad a la información o a los nuevos
puntos de vista expuestos por los demás.
Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del
personal de la organización cliente.
Capacidad para obtener la participación del
cliente en la solución de los problemas.
Capacidad para transmitir sus conocimientos al
personal de la organización cliente.
Capacidad para aplicar los principios y
las técnicas de un cambio planificado.
Capacidad para despersonalizar los problemas y
enseñar a atacar sus causas y no a las
personas.

Capacidad superior a la medida para comunicar y
persuadir (verbalmente o por escrito,
gráficamente).
Madurez psicológica.
Habilidad como mediador de conflictos
Capacidad de autoaprendizaje
continúo.

En particular se señala que:

… el requisito incuestionable que debe ser planteado a
la preparación del consultor consiste en poseer una amplia
erudición, es decir, además de los conocimientos
multifacéticos y profundos de una determinada rama se
necesitan conocimientos en las esferas afines .por eso con mucha
frecuencia el consultor se gradúa en dos o tres
especialidades.

Muchos consultores tienen experiencias en los trabajos
docentes desarrollando por ellos en los centros de educación
superior, así como grados y títulos
científicos.

Se precisa que no basta con tener conocimientos
teóricos profundos, sino "… se necesitan experiencias
prácticas de trabajo concreto."

Sobre las anteriores bases se apunta que en firmas de
consultoría en general no trabajan especialistas
jóvenes, sino que predominan trabajadores con muchos
años de experiencia. Las más recientes experiencias
, en especial cubanas y la de de otros países, muestran
que se pueden desarrollar trabajos de consultoría
combinado adecuadamente personal relativamente joven con el de
mayores experiencias, siendo necesario establecer vías
adecuadas para la formación de consultores.

LOS ASPECTOS ETICOS DEL
CONSULTOR.

Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la
consultoría, el consultor debe observar una determinada
ética. Entre las normas de conducta que deben
conformar la ética del
consultor tenemos.

Modestia.
Demostrar su competencia sin valerse de ardides para
impresionar.
Trabajar con organización y disciplina.
No utilizar más tiempo que el requerido por el
problema.
Confidencialidad.
Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos
del personal consultante.
Enseñar a trabajar sin consultar.
Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o
entre esta y las organismo territoriales y superiores.
más bien, actuar como mediador en los conflictos.
Utilizar el convencimiento y no la imposición
para que se acepten sus criterios.
Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor
debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por
la realización del cambio es del cliente.
Las soluciones brindadas por el consultor deben tener
una incidencia positiva a nivel de la economía nacional y
no solamente en el cliente y deben tomar en
consideración los efectos sociales y ambientales que de
ellas se derivan.
Espíritu de sacrificio y consagración
al trabajo.
Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes
establecidas y no establecer recomendación alguna que
implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o
terceros.
Ser honesto en el más amplio sentido de la
palabra.
Trabajar con el espíritu de GANAR/
GANAR

La práctica ha demostrado que la
trasgresión de alguna de las normas de conducta que deben
conformar la ética del
consultor, retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido
promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la
imagen del
cliente ,del consultor u otros efectos e incluso implicaciones
jurídicas

ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS
CONSULTORES.

En el caso de la intervención de los consultores
dentro de la empresa, conviene tener presente que la
responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia
de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser
adoptadas por ellos. La misión del consultor es concreta,
entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a
revisar sus avances y dificultades periódicamente; sobre
todo, a brindar a poyo al líder
formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
integración con sus propios recursos. Algunas de las
funciones
más importantes realizadas por los consultores y en
especial los de procesos se indican a
continuación:

Crear un clima de
apertura y un ambiente de
confianza y respeto a la individualidad de las personas en el
seno de los equipos de
trabajo.
Ayudar a los equipos de
trabajo a identificar los obstáculos que impiden el
logro de las metas propuestas.
Favorecer la solución de problemas en equipo
mediante el análisis de sus causas y la
generación de alternativas de
solución.
Promover e intervenir en los cambios que resultan
necesarios, según indique el análisis de los
problemas.
Revisar los conceptos y valores que
están en juego
durante la implantación de cambios.
Proponer los instrumentos que faciliten la
realización de las acciones de cambio.
Fortalecer la capacidad de los equipos para
identificar, analizar y resolver problemas.
Sensibilizar al equipo para identificar los
fenómenos organizados en su dinámica interna y en su
interacción con otros grupos.
Dar seguimiento a las acciones concretadas y
comprometidas por el equipo para efectuar los cambios;
colaborar apoyar, nunca supervisar.
Buscar la solución de los problemas paso a
paso sin violar etapas e inducir esto a los
equipos.
Trabajar concientemente en la formación y
desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una
capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la
irreversibilidad de los cambios.
El consultor debe además

Hacer comprender a los directivos que la verdadera
experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los
responsables del cambio y sus resultados y que deben
liderarlos.

Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no
propias, pero reconocer su coparticipación y
responsabilidad.

Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un
espíritu de vencedores.

Los consultores a toda costa deben evitar en caer en
los errores siguientes:

Suponer que la solución esta en sus manos, ya
que esta en manos de los directivos y trabajadores de la
organización.
Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos
críticos, son los empresarios y sus equipos los que
adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su
participación activa.
Violar pasos, "quemar etapas" en aras de ganar tiempo
o por otra razón.
Utilizar cualquier información obtenida sin la
autorización del cliente.
Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o
permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores
están condenados a perder.

Es preciso aclarar que no solo las personas con
capacidad específica, como en el caso de los Consultores,
pueden realizar las funciones
señaladas "sino que también los hombres y mujeres
comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos
nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o
ante la oportunidad de recibirla". La idea básica es que
todos seamos de una forma u otra consultores y estemos preparados
para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de
la organización.

De acuerdo con lo anterior, los individuos que
actúan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la
planificación e implantación de transformaciones,
deben estar dispuestos a revisar periódicamente su persona
a partir de las siguientes necesidades:

Profundizar en el
conocimiento de si mismo: el consultor debe estar
dispuesto a confrontar la imagen que
tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con
la imagen que le refleje los equipos con los cuales
trabaje.
Relacionarse con los demás y entender la
situación de éstos: significa establecer un
tipo característico de relación profunda y
significativa con los demás al comprender las
circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente
de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera
propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con
objetividad.
Escuchar y observar los fenómenos de los
equipos: se refiere a la disposición para centrar la
atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, de
tal manera que a través de la acción de escuchar
se capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de la observación se comprenda el
comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar
la atención en las necesidades y recursos de los
integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de
ellos y no las propias.
Dar y recibir retroalimentación: es
estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las
observaciones derivadas de
su comportamiento para orientarlos hacia la consecución
de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la
información respecto a su desempeño como
consultor.
Manejar ambigüedad y la
frustración: se relaciona con la capacidad de
aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el
consultor estará consciente que en toda acción de
desarrollo existe siempre el riesgo de que
los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas
aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros
del equipo.

En resumen es importante señalar que el
Consultor puede adquirir y desarrollar estas
características a través de un proceso de
actualización constante de sus conocimientos, habilidades
y actitudes, y a través de su experiencia en el
trabajo.

Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil
del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que
sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad,
estilo y circunstancias, identifique las que necesite
desarrollar.

II. EL PROCESO
DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE
ACEPTADAS

Existe una gama sumamente amplia de enfoques,
técnicas, métodos, modos y estilos de
consultoría. Esta diversidad es una de las
características más interesantes de la
consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy
específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a
su organización y situación particular.

No obstante, la consultoría se caracteriza no
solo por la diversidad, sino también por ciertos
principios y métodos comunes. Algunos de ellos son
aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por
ejemplo, las pruebas
psicológicas constituyen una técnica especial de
investigación que se emplea únicamente en ciertas
tareas de selección
personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta
técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las
entrevistas y deben estar capacitados para redactar
informes. La entrevista
y la redacción de informes son técnicas
fundamentales de la consultoría.

En pocas palabras, un método eficaz de
consultoría indica cómo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones
clientes:

Una dimensión técnica vinculada con la
naturaleza
de la gestión o problema de la organización que
afronta el cliente y la forma de que este problema se puede
analizar y resolver.
Una dimensión humana, es decir, la
relación entre el consultor y el cliente y la forma en
que los miembros de la organización cliente reaccionan a
los cambios y pueden ayudar a planificarlos y
aplicarlos.

Por razones metodológicas, se trata a menudo por
separado de estas dos dimensiones. En la práctica de la
consultoría no se separan. Los problemas técnicos y
humanos de una organización están interrelacionados
y será sumamente conveniente que así lo entienda el
consultor.

En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a
abordar sus problemas desde un punto de vista técnico.
El cliente espera que el consultor posea considerables
conocimientos técnicos en la esfera de su
organización; por ejemplo, las transacciones financiera
internacionales, el control computarizado de inventarios, los
sistemas de indemnización del personal o la planificación
estratégica de la fabricación de los bienes de
capital. Para
abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un
método riguroso de identificación y solución
de los problemas, que incluye el acopio, la comprobación y
la verificación cruzada de los hechos, así como el
cuestionario
de las hipótesis e impresiones comunicadas por el
cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso
diagnóstico. El consultor es igualmente
metódico, pero también aplica un amplio conjunto de
técnicas creativas en busca de nuevas soluciones
factibles, la determinación y justificación de las
mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la
concepción de panes de acción para la
aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para
organizar y vigilar esa aplicación.

La relación con la organización cliente
para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples
facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus
respectivas funciones, asegurándose de que sean
complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente
entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre
diversas funciones (o modalidades) según la índole
del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El
consultor procurará obtener la colaboración del
cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que
éste participe activamente y de que el resultado final de
la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de
atribuirse exclusivamente al consultor.

El objetivo final consiste en ayudar al cliente a
introducir cambios progresivos en su organización. Y dotar
a la Organización de una capacidad propia de cambio que
sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al
ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas
técnicos concretos, el consultor se ocupa, por
consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del
cambio de la organización. A los consultores se los
llama a menudo "gerentes del cambio". Esta designación
destaca su papel de ayuda en la determinación de la
necesidad del cambio y en la planificación y
aplicación de éste. Como un cambio de la
organización entraña un cambio de sus miembros, el
consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico,
ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten
resistencia a las
transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia
de forma proactiva .

EL PROCESO DE CONSULTORÍA

El proceso de consultoría es una actividad
conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un
problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la
organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo
(se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin
(la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso
se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce
al consultor y al cliente a ser sistemáticos y
metódicos y a pasar de una fase a otra y de una
operación a otra, siguiendo una secuencia lógica
y temporal.

En la bibliografía se pueden encontrar muchas
formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría,
o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales.
Diversos autores sugieren modelos que
comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un
simple modelo de
cinco fases principales, que considera:

PREPARATIVOS O INICIACIÓN
(PREPARACIÓN INICIAL )
DIAGNÓSTICO
PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE
ACCION)
APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)
TERMINACIÓN.

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MsC Ing Luis F Álvarez
López

Master en Dirección

MsC Lic. Enrique Zayas Miranda

Master en Dirección

MsC Ing Marisol Pérez
Campaña

Master en Gestión de la
Producción