Piense en Coca Cola: un sólo producto pero
muchos negocios. Coke
tiene un componente de almacén,
un componente de restaurante y un componente de máquina
expendedora. La mayoría de las ganancias proviene de las
ventas en
restaurantes y máquinas
expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es
insignificante. Coca Cola Company lo reconoció, y PepsiCo
no. Pero hay mucho más para emprender acerca de la
historia de la
bebida que se vendió originalmente como medicina para
calmar los nervios.
¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en
una máquina expendedora?; 1 €. ¿Y
cuánto pagamos en un restaurante? Probablemente unos 3
€. ¿Cuál sería el precio de una
Coca en un almacén?
Una botella de dos litros cuesta aproximadamente 2 €.
Increíble, ¿no?; el mismo producto,
varios precios,
diferentes negocios. A
veces compramos Coca de la máquina expendedora de la
oficina, otras
veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el
supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios,
según el lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios
componentes. Uno es una habitación "single" por una noche,
otro es una fiesta de un día para veinte personas: y
también otro sería una convención de tres
días para tres mil personas. Mucho para el modelo de
ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico
de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la fórmula
mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era una
combinación de lima, canela, hojas de coca y las semillas
de un arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un
tónico para los nervios y el cerebro, que
algunos llamaban elixir médico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en
cuestión. El diseñó el famoso logo y el
trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si
se detiene uno a pensar. Pemberton vendió una parte de la
Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler
adquirió toda la compañía por no más
de U$ 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo
como obtener ganancia con su invento.
Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de
Atlanta- al frente, la Coca Cola Company incrementó las
ventas de
gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un
factor importante para el éxito
de Candler y a principios del
siglo XX la bebida se vendía por todo Estados Unidos y
Canadá. Por esa misma época, la empresa
empezó a vender el jarabe a compañías
embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se
patentó. El gran logro de Candler fue el embotellamiento
en gran escala de Coca
Cola en 1899. Además, Candler hizo una dinámica campaña de "marketing" de
Coca Cola en periódicos y en carteles publicitarios. Y en
los diarios, él daba cupones para una Coca gratis en
cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendió otra
vez, después de la Era de la Prohibición (de
bebidas alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de
dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert,
quien sería presidente por las próximas seis
décadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja
de seis botellas en 1923. También hizo que Coca Cola se
pudiera vender, por medio de máquinas
expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer
publicidad en
la radio en la
década del 30 y en televisión
en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en
cada paso del proceso de
fabricación e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos
los cafés y en los bares de los Estados
Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableció
una red de
plantas
embotelladoras en todo el país. Cada una firmó un
contrato
perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que
Coca impondría por el jarabe y otorgaba a la embotelladora
exclusividad en su territorio. Y ese modelo de
concesión temprano fue un éxito
impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las
embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company
incrementó su valor y se
convirtió en líder
de participación en el mercado. En 1920,
Coca había establecido 1200 embotelladoras en su sistema de
concesión.
Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en
la participación en el mercado, especialmente en el
segmento de la tienda de comestibles o almacén. Grandes
cadenas de supermercados surgieron en todo el país y las
embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de
esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no
aceptaban precios diferentes por los mismos productos y
las embotelladoras perdieron mucho dinero con el
competidor de Coca, Pepsi Cola.
Las embotelladoras se convirtieron en un problema para
la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando
aún mas los precios. Además, Coca Cola tuvo que
librar una intensa guerra de
"marketing" con
Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la
participación en el mercado, y analistas de seguridad ya
estaban componiendo la necrológica de Coca
Cola.
Durante la brillante campaña de "marketing", "el
desafío Pepsi" se comprobó que los bebedores de
Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al
establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los
consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por
su precio.
En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca
en los supermercados de EEUU. La compañía
parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba
que la guerra de las
colas se había terminado. Pero PepsiCo no entendió
enteramente de donde venía realmente la ganancia y el
retorno a la inversion. La compañia adquirió varias
cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y
Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía
muchas posesiones y perdía valor de
mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y
Wendy’s , vendedores de los productos
Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendían
Coca Cola exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qué mal se veía
Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después
de haber crecido en una familia
adinerada, emigró de la Cuba de Castro
sin nada. Ingresó en Coca Cola en los Estados Unidos como
ingeniero de desarrollo.
Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el
35 por ciento de la participación, y todos parecían
saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera
diferente.
Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple
pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que
comúnmente se enseña en la universidad donde
debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los
profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay
que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo
las preguntas correctas sobre el diseño
de negocios de Coca Cola. Una pregunta increíblemente
interesante, que puede ser muy útil para su negocio
también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en
la amplitud para imaginar la definición su
negocio.
El se preguntó: ¿cuál es el
promedio "per capita" de consumo diario
de líquido de los 4400 millones de habitantes del
mundo?¿ Y cómo se relaciona eso con el consumo de
Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto,
fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2
litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de
sólo 0,06 litros.
Goizueta se preguntó: ¿Cuál es
nuestra participación en el mercado del estómago
del cliente? No la
participación de Coca Cola en el mercado mundial de
gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde
ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas PepsiCo, sino
lo fueron el cafe, la
leche, el
vino, el té y hasta el agua.
Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el
más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A
partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company
cambió su percepción; la vieron no como un gran pez
restringido en un lago pequeño, sino como un pez
pequeño en el océano.
Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas
referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo
mencionó. Fue el comienzo de la transformación de
Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de
valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta
muy rico en el proceso: su
inversión en Coca Cola llegó a ser
de más de mil millones de dólares.
¿No piensa usted que muchas otras
compañías podrían identificar nuevas
fuentes para
la innovación si sólo se planteasen el
interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez
pequeño en el océano? Siguiendo esta línea
de pensamiento,
tal vez alguno de nosotros también podría cambiar
el enfoque de sólo reducir costos y comenzar
a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio
maduro una vez que los líderes de la
compañía van más allá de las
definiciones tradicionales de industria y
mercados.
Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un
nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un
negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces
de industrias
enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a
veces descubrieron necesidades que ni los clientes habian
identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio
secreto de vida ; el cambio es lo
único constante, todo lo demás cambia. No busque en
ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento
rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el
cambio puede
encontrarse en la percepción o la definición del
negocio, o bien, de la definición de la
participación del mercado hacia la participación
potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la
estrategia "desde
afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los
perdedores de dinero
convencionales. Redefinir el mercado es la antítesis de
pelear por la participación en el mercado. El objetivo es
poner la participación en el mercado actual en
perspectiva, reafirmando que es una participación del
mercado potencial.
Y eso es también lo que otro gran empresario
hizo: Jack Welch dijo a los líderes de sus unidades de
empresa, en
General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la
participación actual no fuese de más del 10 por
ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patron de
ganancia que era diversificación hacia liderazgo de
la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno
o el número dos, o váyase- hacia redefinir el
mercado, y aún más allá a Six Sigma y
diseño
de negocio digital. Esto libera energía y creatividad, y
lo que es más importante, elimina los cuellos de botella
de los negocios que podrían haber venido con
éxito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas:
quiénes son mis clientes, cómo están
cambiando, qué quieren exactamente y cómo puedo
dárselo. Son la clase de preguntas de las que
surgió la idea de una minicamioneta. El calzado
atlético de Nike, entrega al día siguiente de
FedEx, la marca de Liz
Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura
exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras
personalizadas y de bajo costo de Michael
Dell, el cafe de
Starbucks, y el sistema operativo
de bajo costo de PCs de
Microsoft.
Además, Goizueta identificó otra fuente de
innovaciones en diseño de negocios dentro de la cadena de
valor. En la industria de
las bebidas, esta cadena de
valor consiste en actividades tales como fabricación
de jarabe, embotellamiento, logística, distribución, "marketing", y publicidad. En
1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza
poderosa e impedían que la compañía hiciera
crecer su negocio. El redefinió el diseño de
negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y
diseñador de marca eficaz,
para incluir control
estratégico en los canales de
distribución, las embotelladoras.
Volviendo al párrafo
de introducción del artículo, fue
Goizueta quien reconoció que la ganancia real se
obtenía en restaurantes y máquinas expendedoras.
Las ventas en almacenes eran
necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero
no eran rentables. El reconoció que la ganancia de los
productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de
compra y que los supermercados representaban una competencia en
precio intensa, pero sólo unos pocos restaurantes
venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una
máquina expendedora se instalaba en una oficina, no
había otro competidor.
Sabía que tenía que ganarle control
estratégico a las embotelladoras era fundamental para
reinventar el diseño de negocios de Coke, recuperar su
rentabilidad,
maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola Company
comenzó a adquirir embotelladoras, y para ellas era una
situación de ganar-y-ganar; Coca Cola Company
modernizó sus operaciones y su
"marketing" fue mucho más efectivo.
Todavía es la marca más famosa del mundo;
de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una investigación reciente de la Marketing
Consultancy Interbrand. Desde la muerte en
1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la
gestión
menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa
acción ahora se cotiza a 47 dólares, como hace
cinco años. El crecimiento de las ventas de productos de
marca Coke ha disminuído dramáticamente. Tres
años enteros de caída en las ganancias han
debilitado la fortaleza de la compañía.
Bajo el presidente y director general de Coke, Doug
Daft, quien asumió hace dos años, Coke ha comenzado
a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue
heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesionó
con tratos e ingeniería financiera a costa de
"marketing" e innovación en el diseño de
negocios.
El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior,
donde la compañía obtiene el 75% de sus ganancias,
ha disminuido también. En EEUU las ventas alcanzaron su
tope en 1998 y desde entonces han estado igual.
¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca
Cola es asi" , usted está dos décadas atrasado. La
respuesta: no hay ninguno nuevo.
Por Juan Manuel de la Colina
juanmanueldelacolina[arroba]hotmail.com