"Teoría
de la
Comunicación Humana"
(Watzlawick)
- Redundancia
- Metacomunicación
- Axiomas de la
Comunicación - La Comunicación
Patológica - Hersey y Blanchard: La
Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los
subordinados) - Vroom: Teoría centrada en
la Tarea / Situación - Shein, –
Argyris - Por que es tan difícil
hacer un análisis de Liderazgo ? - Argerys
- El Liderazgo como un conjunto de
funciones distribuidas - Los Procesos De
Reestructuración De Las Empresas - "Empowerment"
- El contenido y el contexto
del trabajo
El estudio de la Comunicación Humana puede subdividirse en 3
áreas:
- Sintáctica: abarca los problemas
relativos a la transmisión de información. Se refiere a los problemas de
codificación, canales, capacidad, ruido,
redundancia, etc. - Semántica: el significado constituye la
preocupación central de la semántica. Toda
información compartida presupone una
convención semántica. - Pragmática: cuando la
comunicación afecta a la conducta.
Comunicación y conducta se
usan como sinónimos, ya que toda conducta comunica.
Comunicar no implica solo el lenguaje
verbal. Así, desde la perspectiva de la
pragmática, toda conducta y no solo el habla, es
comunicación. Además, no solo interesa el efecto
de una comunicación sobre el receptor, sino
también el efecto que la reacción del receptor
tiene sobre el emisor.
Cuando un sistema ingresa
información, sale información y ésta info
que sale , vuelve a entrar al sistema como
nueva información. La interacción es circular
(retroalimentación). A este tipo de sistema
se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el
equilibrio
mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se
lo llama HOMEOSTASIS
(equilibrio).
Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que
cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.
- Retroalimentación Positiva: cuando sale
del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro
corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta
saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se
muestra
ineficaz y hay que cambiarla. - Retroalimentación Negativa: es la que
mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la
información que necesita para corregir la pauta de
entrada. Mantiene el sistema estable y que siga
funcionando.
Cuando la comunicación se repite, se establece
una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de
repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto
aislado no significa nada, empieza a tener significación
con la repetición a través de la cual se va
transformando en habito.
En la redundancia contamos con un monto elevado de
conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener
conocimientos, vamos a poder predecir
lo que vendrá, sé qué esperar del
otro).
Es la comunicación que habla acerca de la
comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra
persona. Se
refiere a como tengo que entender lo que me están
diciendo, como debo interpretar el contenido en función de
la relación que tengo con la otra persona.
Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es
aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en
base a mi relaciona con el otro.
Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la
mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.
Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que
debo comunicar que NO quiero comunicar.Axioma: "Es imposible no Comunicar"
- La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada
que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay
no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno
lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o
inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de
mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez,
no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también
comunican.Toda Comunicación significa algo:
contenidoToda Comunicación se establece entre dos
partes: relacionalMi comunicación con el comunicante me dice
como debo entender el contenido de la comunicación, es
decir, que para entender el contenido de una
comunicación, debo entender la relación de los
comunicantes.Metacomunicacion: La comunicación entre los
comunicantes nos dice como debemos entender esa
comunicación. Ej.: si una mujer le
pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas
autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de
información acerca de un objeto. Pero al mismo
tiempo
también proporciona su definición de
relación entre ambas. La forma en que pregunta,
indicaría una relación amistosa, competitiva,
etc.Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto
de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo
califica al primero, y es por ende una
metacomunicacion". - Los Niveles de Contenido y relaciones de la
Comunicación: Una comunicación no solo
transmite información sino que al mismo tiempo,
impone conductas.La falta de acuerdo con respecto a la manera de
puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables
conflictos
en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un
problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me
regañas" y "te regaño porque te retraes". El
marido dice que su retraimiento es una defensa contra los
constantes regaños de su mujer,
mientras que ella dirá que lo critica debido a su
pasividad.El problema radica en su incapacidad para
metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su
interacción.Axioma: Toda comunicación se establece
según una secuencia de puntuación. Siempre en
cualquier comunicación hay una aceptación de la
puntuación, es decir quien comienza la
comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la
profesora comienza preguntando y los alumnos responden
luego). - La Puntuación de la Secuencia de Hechos:
Otra característica básica de la
comunicación es la interacción, es decir, el
intercambio e mensajes entre los comunicantes.La Comunicación Analógica es todo lo
que sea comunicación no verbal, pero esto se
presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos
corporales, pero el termino incluye también las
posturas, las miradas, estados de ánimos,
etc.La Comunicación Digital son códigos
que le corresponden una significación (todo lo
verbal).Si recordamos que toda comunicación tiene un
aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al
contenido se transmite de forma digital, mientras que el
aspecto relativo a la relación, se transmite de forma
analógica.Axioma: Los seres humanos se comunican tanto
analógica como digitalmente. El lenguaje
digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una
semántica adecuada. El
lenguaje analógico posee una semántica pero
no una sintáis adecuada. - Comunicación Digital y
Analógica: En toda comunicación humana es
posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente
distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y
digitales. - Interacción Simétrica y
Complementaria: La relación simétrica y
complementaria son relaciones basadas en la igualdad o
en la diferencia.
En la Simetría, los participantes tienden a
igualar su conducta reciproca y así su
interacción puede considerarse simétrica (una
relación entre hermanos).
En la Complementaria, la conducta de uno de los
participantes complementa la del otro (padre –
hijo).
La interacción simétrica se caracteriza
por la igualdad,
mientras que la interacción complementaria esta basada
en las diferencias.
En la relación complementaria ninguno de los
participantes impone al otro este tipo de relación, sino
que cada uno se comporta de una manera que presupone la
conducta del otro.
Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son
simétricos o complementarios, según estén
basados en la igualdad o en la diferencia.
Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas
patologías inherentes que vamos a examinar.
- La imposibilidad de no comunicarse: Una
situación típica de esta clase es un encuentro
entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una
conversación y el otro no: dos pasajeros en un
avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el
que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar
el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones
posibles:
- Rechazo de la comunicación: Pasajero A
puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés,
que no le interesa conversar, lo que implica una
situación incomoda y se necesita valor para
hacerlo. - Aceptación de la Comunicación:
el pasajero A terminara por ceder y entablar
conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le
resultara cada vez mas difícil detenerse. - Descalificación de la
comunicación: A puede defenderse mediante la
técnica de la descalificación, puede comunicarse
de modo tal que su propia comunicación o la del otro
quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas,
etc) - El Síntoma como comunicación: A
puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del
idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la
imposibilidad de comunicarse.
- La Estructura
de niveles de la comunicación (contenido y
relación): Una pareja en terapia relato en siguiente
episodio: El esposo invito a un amigo a quedarse en su casa,
sabiendo que eso agradaría a su mujer. Sin embargo
cuando se enteró, discutieron por esa invitación.
Cuando el problema se examinó, ambos estuvieron de
acuerdo en que esa invitación era lo mas adecuado y
natural. Por un lado estaban de acuerdo y sin embargo, de
algún modo también estaban en
desacuerdo.
En realidad estaban en desacuerdo en el nivel
metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en
el nivel de contenido, donde el desacuerdo no
existía.
Se pueden dar las siguientes situaciones:
- Desacuerdo en el Contenido y
Acuerdo en la Relación. Quizás esta
sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los
participantes acuerdan estar en desacuerdo). - Desacuerdo en el Contenido y en la
Relación (cuando esta todo mal) - Desacuerdo en la Relación y
acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias
nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en
esto tiene razón.
El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco
de referencia para estudiar los trastornos de la
comunicación debidos a la confusión entre el
contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en
cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la
otra.
Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la
afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede
verificarse recurriendo a un libro de
química,
lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92
electrones, sino también que uno de los 2 estaba
equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el
desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de
relación. Para resolver este nuevo problema no pueden
seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a
hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr
una definición de su relación en términos de
simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba
equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o
sentirse fastidiado ante su superioridad.
Definición del Self y el otro:
Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La
respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas
que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que
varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el
nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos
físicos.
Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A
puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A
puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero
cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será:
"Así es como me veo".
Es inherente a la naturaleza humana
el hecho de que existan 3 respuestas posibles por parte de B a la
autodefinición de A:
- Confirmación: B puede aceptar
(confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin
este efecto autoconfirmador, no habría motivos para
comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran
parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este
propósito. La gran gama de emociones que
los individuos experimentan entre si (desde el amor al
odio), probablemente no existiría y viviríamos
en un mundo vació. El hombre
tiene que comunicarse son los otros a los fines de su
autopercepcion. El hombre es
incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos
prolongados en que solo se comunica consigo
mismo. - Rechazo: La segunda respuesta posible de B,
consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte,
el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado
de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la
imagen que A
tiene de si mismo. - Desconfirmacion: La tercera posibilidad es
quizás, la mas importante. Se trata del
fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del
rechazo de la definición que el otro da de si
mismo
No podría haber un castigo mas malo que soltar
a una persona en una sociedad y
hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros,
esta situación llevaría a la perdida de la
mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o
falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de
tal definición. En otras palabras, mientras que el
rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion
afirma el hecho: "tu no existes".
Niveles de Percepción
Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da
de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B:
confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3
respuestas tienen un denominador común, ya que por medio
de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te
veo".
Así, en el discurso a
nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es
como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A:
"Así es como te veo". A este mensaje, A responderá
con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me
ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que
tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD
INFINITUM.
Impenetrabilidad: Un hombre siente
que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que
el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc.
Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es
egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un
poco menos reservado.
Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja
estructura de
estos conflictos, de
su peculiar impenetrabilidad y de los sentimientos de
desconfianza y confusión.
Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan
difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no
son realidades concretas sino experiencias puramente
subjetivas.
Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de
los cuadros clínicos de la psicología
tradicional.
- La puntuación de la secuencia de hechos:
la discrepancia en cuanto a la puntuación de las
secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por
lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma
cantidad de información que el otro, pero no lo sabe.
Supongamos que A escribe una carta a B
invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su
contestación nunca le llega a A. Después de un
tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por
eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido
porque no tuvo contestación a su carta y
también decide no establecer nuevo contacto con
A.El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una
comunicación analógica. Pero según la
relación que se tenga con esa persona que hace el
regalo, el receptor puede entenderlo como una
demostración de afecto o soborno. Una esposa puede
pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores,
es porque se ha mandado alguna macana.Cual es el significado digital de temblar,
transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un
interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan
solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo
acusa y sabe que su temor puede interpretarse como
culpa. - Errores de "traducción" entre material
analógico y digital: el mensaje analógico
carece de muchos de los elementos que forman parte de la
morfología y sintaxis del lenguaje
digital. Así, al traducir mensajes analógicos al
lenguaje digital, es necesario proveer tales
elementos. - Patologías potenciales en la
interacción simétrica y
complementaria:
Ambos conceptos se refieren simplemente a dos
categorías básicas en las que se puede dividir a
todos los intercambios comunicacionales.
Escalada Simétrica: En una
relación simétrica existe siempre el peligro de
la competencia. En
una relación simétrica sana, cada participante
puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual lleva al respeto
mutuo y a la confianza.
Complementariedad Rígida: Un problema
característico de las relaciones
complementarias surge cuando A exige que B confirme una
definición que A da de si mismo y que no concuerda con
la forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un dilema
muy particular: debe modificar su propia definición de
si mismo de forma tal que complemente y así corrobore la
de A., pues es inherente a la naturaleza de
las relaciones complementarias el que una definición del
self solo pueda mantenerse si el otro participante
desempeña el rol especifico complementario. Al fin de
cuenta, no puede haber una madre sin un hijo.
HERSEY Y
BLANCHARD: La Teoría
del Liderazgo
Situacional (énfasis en los
subordinados)
Ellos trataron de definir exactamente el tipo de
comportamiento
que en realidad exhibe un líder,
y a través de sus investigaciones
encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura
de iniciación (orientación de tarea) y
consideración (orientación de
relación).
El líder
alto en estructura de iniciación le asigna tareas a los
miembros, hará énfasis en la necesidad de superara
a la competencia, les
dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y
cosas por el estilo.
El líder alto en consideración, por otro
lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del
grupo, ser
amable y accesible, ayudarle al subordina con sus problemas
personales, defenderlos, etc.
H y B rechazan la idea de que existe un estilo de
liderazgo
ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un
grupo
productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi cualquier
tipo de liderazgo.
H y B definen 4 estilos básicos de
liderazgo:
- Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en
relación) - Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en
relación) - Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto
en relación) - Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en
relación)
H y B introducen otra variable, la madurez de los
subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos
altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para
asumir responsabilidades y la educación y/o
experiencia de un individuo / grupo.
Esta definición de características del
subordinado, hace énfasis en la
motivación y en la competencia y se refiere no solo a
la madurez laboral sino
también a la psicológica. La teoría
básica se puede formular ahora en los siguientes
términos:
- Si la madurez del subordinado es baja, el
líder debiera ser alto en tarea y bajo en
relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener
éxito
y empezar a aprender. - A medida que el grado de madurez de los subordinados
aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y
aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas
competentes. - A medida que ese grado de madurez sigue aumentando,
el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de
tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y
habilidad para trabajar por si solos. - A medida que el grupo alcanza la madurez, el
líder puede continuar reduciendo el comportamiento de
tarea y relación.
Un problema importante de esta teoría es que no
existe todavía una medida sistemática que permita
medir la "madurez" real de los subordinados.
Dada la importancia central de este concepto
(madurez) en el modelo, uno se
hubiese imaginado que los autores hubiesen desarrollado un
instrumento para medir esta variable.
VROOM:
Teoría centrada en la Tarea /
Situación:
Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado.
Parte de las primeras investigaciones
hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto
tipo de personalidad e
involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un
líder autócrata. Basado en estos resultados,
propuso que el líder tiene la habilidad para variar su
comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno
altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede
decidir en que situaciones mostrar un tipo de
comportamiento.
Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de
los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:
AI- Resuelve el problema, utilizando la
información disponible en ese momento.
AII- Obtiene de sus subordinados la información
necesaria, luego decide cual es la solución al problema.
Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al
tratar de recoger información a través de
ellos.
CI- Comparte individualmente el problema con algunos
subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una
decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de
sus subordinados o no.
CII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
Luego, él solo toma una decisión, que puede o no
reflejar las influencias del grupo.
GII- Comparte el problema con sus subordinados como
grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que
juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de
influir para que el grupo adopte una decisión y esta
dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que
cuente con el respaldo del grupo.
Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si
mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la
opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7
preguntas están distribuidas de tal manera que el
líder pueda analizar la situación
problemática, contestando si o no a cada una:
Reglas diseñadas para proteger la calidad de la
decisión:
- La regla de información: si la calidad de la
decisión es importante y si el líder no posee
suficiente información para resolver el problema el
solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si
se usa, se arriesga una decisión de mala
calidad. - La regla de confianza: si la calidad de la
decisión es importante y si no se puede confiar en que
los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el
problema, se elimina GII.Reglas diseñadas para proteger la
aceptación de la decisión: - La regla del problema inestructurado: si la
calidad de la situación es importante, si el
líder no tiene la información necesaria para
resolver el problema, y si el problema es un problema
inestructurado, el método
que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la
información sino de hacerlo de forma eficiente. Los
métodos
que aseguren la interacción de los subordinados, con
completo conocimiento
del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo
estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de
alternativas posibles. - La regla de aceptación: si la
aceptación de la decisión por parte de los
subordinados se hace indispensable para asegurar una
implementación efectiva y no hay seguridad de
que una decisión autocrática tomada por el
líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de
alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la
posibilidad de participar. - La regla de conflicto: si la aceptación
de la decisión por parte de los subordinados se hace
indispensable, no hay seguridad de
una decisión autocrática pueda ser aceptada y
entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual
podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI
se eliminan del conjunto de alternativas. El método
que se use, debe permitirle a los que están en
desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo
del problema. - La regla de justicia: si no importa la calidad
de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y
CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método
que se use debe aumentar la probabilidad de
aceptación , ya que esta es la única
consideración importante para determinar la efectividad
de la decisión. - La regla de prioridad en la aceptación:
si la aceptación de la decisión por parte de los
subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les
puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del
conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos
que no sea el GII, se corre el riesgo de que
la decisión no sea aceptada completamente.
Enfasis en el comportamiento del
líder
Modelo I
Teoria que se predica: conformada por los fines, los
supuestos y los valores
que según lo que la persona dice guian su
conducta.
Generalmente varían entre autocráticas y
participativas.
Se basa en cuatro supuestos:
- que un objetivo se
debe lograr tal y como uno lo ve - que uno debe ganar en lugar de perder
- que uno debe evitar al máximo los sentimientos
negativos que se puedan presentar en una
relación - que uno debe ser racional y minimizar cualquier
emotividad.
Modelo II
Teoria que se practica: conformada por los supuestos
implícitos que en realidad guian la conducta
observada.
Orientado por diferentes premisas:
- que la acción debe estar basada en
información válida - que la acción debe estar orientada por una
escogencia libre e informada - que la acción debe estar basada en un
compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante
de la implementación de esa escogencia.
Por que es tan
difícil hacer un análisis de Liderazgo ?
Problema 1: Identificación del
"Líder":
La organización no podrá funcionar bien
a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún
estándar mínimo de efectividad.
La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido
una búsqueda de aquellas características o
conductas que definen esa situación sobresaliente y que
requieren del subordinado un esfuerzo extra por su parte. A
menudo resolvemos el dilema de quien es el líder diciendo
que queremos que todos en la
organización se aproximen a algún modelo ideal
de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen
características o conductas universales de liderazgo que
permitirían que cada cargo fuese mas eficiente.
Problema 2: Alcance del "Liderazgo":
Si un líder político o religioso tiene
éxito
en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos
que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe
interacción personal de
ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de
liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que
estamos hablando.
Problema 3: Contexto Cultural:
Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo
refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana, sino que
posiblemente estos estén influenciados por el contexto,
bajo el cual se da ese comportamiento.
En el sistema de tipo coercitivo, basado
en el control del
premio y el castigo, los términos mas comunes son:
emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe.
Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud
básica del subordinado puede ser: de sumisión,
dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc.
Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo
de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la
manipulación que se hace del premio o castigo. Si este
tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que
hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos
niveles de motivación.
La situación es muy diferente en sistemas
utilitarios, cuyo supuesto básico es que la
relación apropiada entre subordinado-líder esta
basada en principios
racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer
alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato
especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo
despedir.
Los términos usados en este sistema son:
supervisor, gerente,
ejecutivo, representante. Todos estos términos implican
que la autoridad del
líder descansa en la posición que éste ocupa
y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de
especialización.
Cada líder debe ganarse la confianza de los
miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas
(la de los subordinados)
El ultimo es el sistema normativo, donde el
problema del liderazgo es menos grave. La
organización esta solidamente constituida por causas y
objetivos
comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la
certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en
este tipo de organizaciones
descansa en las cualidades personales del líder, en su
capacidad para resolver problemas. Los términos usados en
este sistema son: empresario, líder, Mesías,
salvador.
Problema 4: La Tarea:
Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la
tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno
requerir un cambio de
adaptación por parte del líder.
Por ejemplo, un gerente puede
decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo
participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la
aparición de nueva competencia en el mercado, puede
obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas
autocrático para ahorrar tiempo y sacar el producto al
mercado mas
rápidamente.
Problema 5: Etapa de desarrollo
entre el Líder y sus Subordinados:
El ultimo problema se deriva de la observación común de que lo que es
una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de
la medida en que el líder y el subordinado han aprendido a
trabajar juntos. El estado de
desarrollo del
grupo, así como la madurez de la relación
líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al
comportamiento del líder.
Por lo tanto, cuando analizamos una situación de
liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos
los miembros del grupo, cual es el ambiente que
se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con
el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado
con sus subordinados.
ARGERYS
: (creo que todo esto este año no lo toman
24-10-01)
Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de
funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que
si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas
madura psicológicamente, la organización y la gente
en ella, se beneficiarían.
Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha
observado, funcionan con dos teorías
diferentes:
- Una Teoría que se Predica: formada por lo que
la persona "dice". - Una Teoría que se Practica: formada por los
supuestos implícitos que guían la
conducta.
A las teorías
que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de
conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables
Dominantes":
- que un objetivo se
debe lograr tal y cual uno lo ve - que uno debe ganar en lugar de perder
- que uno debe evitar los sentimientos negativos que se
puedan presentar en una relación - que uno debe ser racional y minimizar cualquier
emotividad
Estas variables,
según Argerys llevan a un comportamiento que tiende a
controlar a otras personas, que aumenta al máximo nuestra
seguridad, y que reduce la posibilidad de confrontar problemas
emocionales. Si otras personas lo confrontan a uno, el resultado
es que uno se coloca en una posición defensiva.
Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la
gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente
defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la
situación sin ponerse uno o poner a los demás a la
defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda
confrontación. En resumen, los supuestos en los que se
basa el modelo nunca se podrán comprobar
públicamente y por ende, el líder no podrá
tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas
efectivo.
Argerys propone que las organizaciones
saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse
de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas
diferentes:
- que la acción se debe basar en
información valida - que la acción debe estar orientada por una
escogencia libre e informada - que la acción debe estar basada en un
comportamiento interno con la escogencia
Aca, la teoría parte del supuesto básico
de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una
relación que le permita a las personas compartir
sentimientos, percepciones, etc.
El Liderazgo como
un conjunto de funciones
distribuidas
El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones
diferentes. Puede ser de mas utilidad
concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se
define como líder.
Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones
no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede
desempeñarlas y que necesariamente o existe una
relación entre las funciones y el líder que se ha
seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es
aquel en el cual las funciones estén distribuidas
óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo
a la capacidad de cada uno. Si nos imaginamos al líder
como a alguien que sirve de puente entre los distintos niveles
organizacionales, es indudable que una función exclusiva
del líder es traducir las directivas trazadas por los
niveles mas altos. Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una
segunda función exclusiva del líder es hacer el
seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta
buscando esa meta.
Cuando falta algo es el líder a quien le
corresponde suplir esa necesidad.
Otra función critica en toda organización
es el fomento y afianzamiento de las relaciones
interpersonales del grupo. El líder debe buscar el
desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y
desempeñar funciones tales como animar a la gente,
brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver
conflictos, etc.
Para resumir, se podría argumentar que las
funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los
miembros pero que las funciones criticas del líder
son:
- Determinar, o comunicar los fines o tareas
básicas que se van a lograr - Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro
de esas tareas. - Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre
y se afiance para asegurar el logro de la tarea. - Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de
la tarea y para mantener la solidez del grupo.
Los Procesos De
Reestructuración De Las Empresas
Los estudios de casos revelan que la necesidad de
reducir los costos fue una de
las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las
empresas
argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en
la base técnica, que en la renovación de los
criterios de organización de trabajo y de gestión
de recursos
humanos.
La reestructuración laboral ha sido
básicamente entendida en la argentina como un
proceso
sistemático de disminución de los planteles e
intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad de
los vínculos, intensificación de la jornada,
reducción de los salarios,
etc.
Las acciones
empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y
ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas
dirigidas al Estado que, al
acceder a ellas, retroalimenta y extiende esa
tendencia.
"Empowerment"
– Nota Gestion unidad 4
Concepto
Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la
iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello.
Fundamentalmente, el empowerment es un
proceso de
"autonomía dirigida" en el que se brinda a los empleados
un rumbo general junto con una libertad
considerable respecto de como hacer para seguir ese
rumbo.
Sin embargo, implica mas que autonomía.
También requiere compartir con los empleados
información y conocimiento que les permitan comprender y
contribuir con el funcionamiento de la organización,
recompensarlos en base al desempeño de la empresa y
darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los
resultados obtenidos por la organización.
Es el tema del poder el que
diferencia al empowerment de técnicas
anteriores de participación de los empleados que
acentuaban el aporte del empleado pero no variaban realmente la
asignación de poder y autoridad.
El empowerment permite a individuos o equipos tomar
decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica
que la gerencia
comparta información.
El
contenido y el contexto del trabajo
Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y
contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y
procedimientos
necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. El
contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la razón por
la cual la empresa necesita
ese trabajo realizado e incluye la manera en que se ensambla con
la misión,
las metas y los objetivos de la
empresa.
Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo,
cómo trabajadores que realizan una tarea
interactúan con trabajadores que realizan otra tarea
relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la
toma de
decisiones no como un simple acto electivo, sino como un
proceso compuesto por 5 etapas:
- Identificación del problema
- Hallazgo de soluciones
alternativas - Evaluación de los pro y contras de las tareas
alternativas - Realización de la elección
- Implementación y supervisión de los efectos de dicha
decisión
Gráfico de Empowerment:
Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar
decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta
en relación con un compromiso cada vez mayor con el
proceso de toma de
decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo en la 1era etapa
del proceso de toma de decisiones, se encuentra poca autoridad,
pero a medida que uno se desplaza hacia la derecha, el nivel de
autoridad y compromiso se incrementa. Asimismo, a medida que uno
asciende por el eje vertical, aumentan la autoridad y el
compromiso sobre decisiones relacionadas con el contexto del
trabajo.
Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las
distintas estrategias de
empowerment disponibles para los directivos:
Punto A (Falta de libertad):
representa el tipo de cadena de montaje tradicional de un trabajo
altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es
realizado por una persona y supervisado por otra. No hay poder de
decisión asociado con este trabajo no en términos
de contenido ni de contexto del trabajo.
Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa
la esencia de muchos programas de
empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado
una gran responsabilidad para decidir por el contenido del
trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para
tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la
tarea asignada. En estos casos, la gerencia
define la misión y
las tareas y se otorga al empleado poder para poder encontrar el
mejor modo de alcanzarlas.
Punto C (Empowerment Participativo): representa
un área típica de grupos de trabajo
autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar
decisiones con respecto al contenido así como al contexto
del trabajo. Estos grupos participan
de la de la identificación de problemas, búsqueda
alternativa y recomendación de la mejor alternativa en el
contenido del trabajo. También participan con el mismo
grado en el proceso de toma de decisiones respecto del
contexto.
Punto D (Definición de la Misión):
Representa una situación inusual. Aquí se delega
poder a los empleados para decidir respecto del contexto del
trabajo pero no del contenido.
Punto E (Autogestión): representa un
área en la que se da a los empleados total autoridad sobre
el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se
requiere una confianza considerable en la capacidad de los
empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido
de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se
requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el
desarrollo de la misión y las metas de la empresa y
confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de
tomar decisiones en su trabajo.
María Luz