La toma de
decisiones y los costos
Indice
1.
Introducción
2. Proceso de toma de
decisiones
3. Los costos
4. Conclusión
5. Bibliografía
1.
Introducción
Uno de los aspectos más importantes dentro del
sector laboral, es la
toma de
decisiones. No obstante, este proceso lo
llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por
ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y
existen dos lugares en donde éste se encuentra a la
venta, debemos
decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos
conviene hacerlo.
Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer
intrascendente, en él está teniendo lugar una
elección y para estar seguros de que
ésta fue la correcta, o al menos la más acertada,
es necesario que conozcamos, al menos, lo que es el proceso de
toma de decisiones, así como cuáles son los puntos
que se deben tener en cuenta antes de disponernos a realizar tal
o cual acción.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o
negocios (sean
de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada,
puede llevarlos a un mal término. Por tal razón,
las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar
capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este
proceso.
Otro factor importante dentro de cualquier tipo de organización (lucrativa o no), es contar
con un buen control de
costos. Esto se
realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una producción o servicio de
calidad,
gastando la menor cantidad de dinero que sea
posible. Lo anterior conducirá a la empresa a
ofrecer a sus clientes precios
razonables y quizá mejores que los de la competencia.
Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una
realidad, primeramente es necesario saber qué son los
costos, al igual
que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos
conocimientos, nos será mucho más sencillo realizar
las tareas antes descritas.
2. Proceso de toma de
decisiones
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el
cual la persona debe
escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos
empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección
es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los
negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte el éxito
de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta
cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
acción sólo durante unos minutos.
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso de definición de
problemas,
recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso
de acción.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez
que en una organización se realizan actividades de
planeación, organización, dirección y control. Sin
embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda
considerarse completo es preciso que existan ciertas
precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible
responder "sí" a las cuatro preguntas siguiente:
- ¿Existe una diferencia entre la situación
presente y las metas deseadas? - ¿El responsable de tomar la decisión
está consciente del significado de la
diferencia? - ¿El responsable de tomar la decisión se
siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? - ¿El responsable de tomar la decisión
cuenta con los recursos
necesarios (capacidad y dinero, por
ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la
diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones
en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno
(sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero
las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus
decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas
tecnologías o la presencia de nuevos competidores en
un mercado hasta
nuevas leyes o
disturbios políticos. Además de intentar la
identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas,
los administradores deben estimar su posible impacto. Por
ejemplo, a principios de
1994 difícilmente se contempló la posibilidad de
que más de un millón de personas huyeran de Ruanda
a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este
país y en los recursos de los
organismos de ayuda internacional.
El impacto de hechos como éste se dejará
sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los
administradores y demás empleados involucrados en los
pronósticos y la planeación pueden
sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus
impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta
años después. Con demasiada frecuencia, los
individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí
que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades
de conceptualización de los individuos sean cruciales para
la toma de decisiones acertadas.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden
clasificarse en términos generales como certidumbre,
riesgo e
incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen
como un continuum.
Certidumbre.
La certidumbre es la condición en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones
alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de
cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente
puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus
resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y
clara definición tanto del problema como de las soluciones
alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la
decisión es relativamente fácil. El responsable de
tomar la decisión sencillamente elige la solución
con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de
compras de una
imprenta se espera que ordene papel de
calidad
estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor
servicio. Por
supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es
tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y
calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser
extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la
excepción para la mayoría de los administradores y
otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera
línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de
producción puede obligar a un administrador de
primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro
horas de tiempo extra. El
administrador
puede determinar el costo de las
horas extras con toda certidumbre. También puede prever
con alto grado de certidumbre el número de las unidades
adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de
programar las horas extras.
Riesgo.
El riesgo es la
condición en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de
ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la
probabilidad
de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones
alternativas ocupan algún punto intermedio entre los
extremos representados por la plena información y
definición y el carácter
inusual y ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que
ocurriría un resultado específico si un individuo
tomara muchas veces una misma decisión. El ejemplo de
probabilidad más común es el lanzamiento de una
moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50
por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por
ciento de las veces restantes aparecerá la cruz. Otro
ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los
automóviles nuevos debían estar equipados con
bolsas de aire dobles para
1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento
frontal. La Dirección Nacional de Seguridad de
Tránsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety
Administration) de Estados Unidos
concluyó que la probabilidad de muerte en
accidentes de
conductores con cinturón de seguridad se
reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una
bolsa de aire del lado del
conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en
accidentes de
conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se
reduce sólo 45 por ciento.
El monto y calidad de la información disponible para
un individuo sobre la condición pertinente de la toma de
decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las
estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
confiabilidad de la información influyen en el nivel de
riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la
decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o
subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad objetiva.
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con
base en hechos consumados y números concretos se conoce
como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede
determinar el resultado probable de una decisión
examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las
compañías de seguros de vida
no pueden determinar el año en que morirá cada
tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades
objetivas se basan en la expectativa de que los índices de
mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el
futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales
de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un
individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos
personales (como preferencia por la asunción o por la
elusión de riesgos).
Un cambio en la
condición en que se toman las decisiones puede alterar
expectativas y prácticas. Tal cambio puede
desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un
resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva
o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios
ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como
resultado de cambios objetivos y
percibidos en las condiciones de manejo en vías
rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se
detiene frente a las luces rojas de los semáforos cuando
se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la
noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una
mañana cuando un camión golpeó su Jeep a
temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo
con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de
los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de
ese estado,
algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en
riesgo su vida. En este ambiente de
temor, se tiende a ignorar las reglas de tránsito.
Obedecer las antiguas reglas – detenerse cuando se enciende
la luz roja de los
semáforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el
auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está
somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en
ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los
conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han
cambiado. "Hace unos años se nos habrían dicho que
en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y
dormir", comentó el juez Harvey Baxter. "Yo jamás
volvería a hacer algo así".
Incertidumbre.
La incertidumbre es la condición en que un individuo no
dispone de la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.
De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado
incluso para definir el problema, y mucho más para
identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La
incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones
alternativas son tanto ambiguos como extremadamente
inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más
importantes de las labores de los administradores y otros
profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo,
investigadores de mercado y
planificadores estratégicos. Las organizaciones se
enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos
mercados o lanzan
productos
significativamente diferentes para los que se requiere el uso de
tecnologías novedosas. La incertidumbre está
incluso cuando las organizaciones
emprenden un alto grado de investigación y planeación antes de
comprometer recursos a ciertos proyectos. "La
imposibilidad de una predicción total se ilustra
claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy
del periódico
de mañana, gran parte de los hechos ahí reportados
no ocurrirían". Sin embargo, en ocasiones los individuos
deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
Quizá basen estas decisiones en una combinación de
investigaciones, experiencias y pensamientos con
la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.
El recuadro siguiente de "La
globalización a fondo" da una idea de las
incertidumbres experimentadas por la dirección de
Whirlpool en el proceso de decidir su transformación en
una compañía global. Whirlpool había sido
hasta entonces una compañía principalmente
estadounidense. Hoy cuenta con operaciones
manufactureras en 11 países y con instalaciones en
Estados
Unidos, Europa y América
Latina. Comercializa sus productos en
más de 120 localidades tan diversas como Tailandia,
Hungría y Argentina. En
esta "Globalización a fondo" se ofrece una breve
descripción del autodiagnóstico que
realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las
incertidumbres que se le oponían y de la cual se
derivó la decisión final de globalizar las operaciones de la
empresa.
Marco de referencia para la toma de decisiones
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en
una extensa variedad de situaciones, y ningún método de
toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí
solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una
decisión debe comenzar por definir con toda
precisión el problema que se le presenta, proceder
después a evaluar las soluciones alternativas y tomar
finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman
las decisiones – certidumbre, riesgos e
incertidumbre – sirven de base a un muy completo marco de
referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden
clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas
categorías son reflejo del tipo de problema que se
enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente
figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de
problemas (eje
vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en
las tres categorías de toma de decisiones.
Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e
incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del
extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.
Tipos de problemas.
Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros
empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta
los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta
desequilibrada al terminar el día enfrenta un problema
conocido y claramente definido. En contraste con ello, el
problema de que las mujeres y miembros de minorías no
asciendan rápidamente a puestos administrativos es
ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son
formas de discriminación tanto explícitas como
ocultas, mientras que otras consideran que, conductos
administrativos y que la discriminación de género y
racial ya no tiene nada que ver con el problema.
Tipos de decisiones.
Las soluciones alternativas disponibles también van de las
conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas.
El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un
procedimiento
específico y claramente definido: la revisión de
todos los retiros contra todos los depósitos y
comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la
totalidad del efectivo.
Por el contrario, hace unos años la Boeing Company
enfrentó la imponente tarea de hallar una solución
permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus
aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de
ingeniería y billones de cálculos en
supercomputadoras habían producido una respuesta. Las
evidencias indicaban que la falla estribaba en una "clavija
fundida" ahuecada de acero,
ligeramente más pequeña que una lata de refresco,
con la cual los motores se fijan
en las alas. Supuestamente, esta pieza sólo deberá
desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los
pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los
aviones se hallaban en pleno vuelo. La compañía
intentó resolver el problema introduciendo una nueva
generación de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo,
éstas también demostraron ser susceptibles a
fallas. La compañía procedió entonces a
producir una tercera generación de clavijas –
complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer
frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto
funcionamiento. De acuerdo con el diseño
original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija
tendría por qué provocar la caída de un 747.
La compañía había previsto que, en caso de
que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado
sencillamente caería y el avión proseguiría
su vuelo con los otros tres. Descubrió sin embargo que de
desprenderse uno de los motores internos, éste puede
impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto
desprenderlo también, tal como ocurrió en los
accidentes aéreos tanto de Taiwán como de
Holanda.
Decisiones de rutina.
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en
respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente
definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren
una solución en las reglas establecidas o en los procedimientos
operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a
menudo, en software de cómputo,
como los sistemas
computarizados de reservaciones de líneas aéreas.
La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de
nómina,
el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la
realización de trámites de viaje son sólo
unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de
decisiones rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones
de rutina cuando lo que en realidad demanda un
problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un
administrador dice en una reunión: "Invirtamos más
en publicidad en
televisión. Cuando lo hicimos así en
1994, nuestras ventas
aumentaron enormemente". Sin embargo, este tipo de
reflexión rutinaria puede basarse en una lógica
equivocada. La implicación es que dado que las ventas
aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de
publicidad, la
causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del
presupuesto
publicitario. No obstante, quizá lo cierto es que las
ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre
ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad
precisa de pruebas
más contundentes, mientras que las causas de rezagos en
las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso
se impone como mínimo la necesidad de tomar una
decisión adaptativa.
Decisiones adaptativas.
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta
a una combinación de problemas moderadamente inusuales y
sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de
solución. Las decisiones adaptativas implican por lo
general la modificación y perfeccionamiento de anteriores
decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de
mejora continua es una de las claves de la
administración de calidad
total.
La mejora continua supone una sucesión de decisiones
adaptativas tomadas dentro de una organización, las cuales
resultan año tras año en una gran cantidad de
pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un
compromiso con el constante diagnóstico de los procesos
técnicos, organizacionales y administrativos en busca de
mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que
suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters:
una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada
vuelta de la rueda, mejora un producto
existente y sus métodos de
producción. Año con año los productos de
la
organización mejoran, se vuelven más confiables
y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de
investigación de la Ford Motor Company,
asienta: "La acumulación de gran cantidad de
pequeñas mejoras es en la mayoría de las industrias el
medio más seguro para
fortalecer la ventaja competitiva de una
organización".
La mejora continua está regida por las metas de
brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y
responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia
con ello, por lo general las mejoras sirven para:
- Incrementar el valor que se
ofrece al cliente
mediante productos y servicios
mejorados y nuevos. - Reducir errores, defectos y desperdicio.
- Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de
los clientes. - Elevar la productividad y
la eficiencia en
el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del
sistema de
valores y la
estrategia de
Rubbermaid. Esta compañía es
sistemáticamente calificada como una de las empresas
más admirables, adaptativas e innovadoras de Estados
Unidos en la encuesta sobre
el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista
Fortune. En el recuadro siguiente de "La calidad a fondo" se dan
algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de
Rubbermaid.
Decisiones innovadoras.
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el
descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y
ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales
o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie
de pequeñas decisiones relacionadas entre sí,
tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En
particular, las innovaciones más vanguardistas pueden
suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos
especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras
representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo
general no siguen una secuencia lógica
y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que
sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces,
los responsables de tomar decisiones deben tener especial
cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo,
deben reconocer que acciones
anteriores pueden influir significativamente en las decisiones
que se tomen en un momento dado.
En los últimos 20 años, Hannover Insurance
pasó de los últimos lugares en el ramo de seguros
de propiedades y de responsabilidad
civil al 25 por ciento de las mejores compañías
del ramo en Estados Unidos; se le considera una importante
innovadora en ese sector del ramo de seguros. William
O’Brien, director general de Hannover, expresó de
este modo – y no precisamente en secuencia lógica y
ordenada – algunas de sus ideas acerca de la innovación:
Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro
trabajo como administradores es ocuparnos de problemas
"divergentes", problemas sin fácil solución. Los
problemas "convergentes", aquellos para los que se dispone de
soluciones "correctas", deben resolverse linealmente. Pero
estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en
términos de problemas convergentes. La mayoría de
los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y
anulan toda posibilidad de aprendizaje
cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es
experto en cuestiones lineales, de modo que las
compañías que aprenden a manejar asuntos
divergentes se apoderarán así de una gran
ventaja.
La siguiente etapa básica en nuestra
progresión fue la comprensión del análisis. Aprendimos que la verdadera
apertura echa raíces en la capacidad de las personas para
analizar permanentemente sus ideas. Esto supone exponerse a
cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la
mayoría de los empleados. Pero quien no busca errores e
imperfecciones en sus ideas no aprende.
La definición de problemas inusuales y ambiguos en
una organización seguirá siendo un proceso
evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y
elementos de información de los que se dispone en
diferentes momentos. Los grupos de
interés
harán sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que
demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la
realización de ajustes en las definiciones para incluir o
excluir a varios individuos. A veces el problema real no se
materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones,
incluso quizá luego de emprendida cierta
acción.
La decisión de Whirlpool de convertirse en una
compañía global representó una importante
decisión innovadora que implicó la necesidad de
muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las
innovaciones supuso encontrar los medios para
lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la
visión de Whirlpool como compañía mundial.
David Whitwam, director general de Whirlpool, comentó
entonces:
Se debe crear una organización cuyo personal acceda
gustosamente al intercambio de ideas, procesos y
sistemas a
través de las fronteras; se vea absolutamente libre del
síndrome de "eso no se inventó aquí";
trabaje permanentemente en común para la
identificación de las mejores oportunidades globales y de
los mayores problemas globales que enfrenta la
organización.
Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en
información incompleta o que puede cambiar de un momento a
otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de
Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.
Modelo de la toma de decisiones
Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y
circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una base
sobre la cual examinar tres modelos de
toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el
político. Estos modelos fueron
creados por teóricos de la administración para describir diversos
procesos de toma de decisiones. Las metas son importantes en los
tres.
Modelo racional.
El modelo
racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los
individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus
decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas.
Una decisión racional permite el logro máximo de
metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta
definición se refiere a la racionalidad de los medios
(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir,
las metas). Por ejemplo, la meta de muchas
compañías prestadoras de servicios
públicos es generar electricidad al
menor costo posible.
Uno de los medios para la consecución de esta meta es
reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para
alimentar los generadores. Así, algunas plantas de
energía han sido diseñadas para permitir el
fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una
planta de este tipo puede optar entre gas natural,
petróleo o
carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier
momento en particular. Si el costo del gas natural se
dispara en relación con el del petróleo y
el carbón, la decisión racional sería optar
por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en
esas circunstancias sería una decisión
irracional.
En la siguiente figura se muestra el
modelo
racional de toma de decisiones, el cual consiste en un proceso de
siete pasos. Este proceso comienza con la definición y
diagnóstico del problema y recorre los pasos sucesivos
hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones
rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos
fácilmente. Además, existen más
probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que
implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo,
en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los
resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones
próximas a la certidumbre no requieren obviamente del
seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por
ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente,
quizá las decisiones (soluciones) deban consignarse por
escrito en calidad de procedimientos o
reglas operativos estándar. Adicionalmente, los individuos
o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al
tomar decisiones adaptativas o innovadoras.
Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si
administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen
los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que
se dé una toma de decisiones eficaz. La definición
y diagnóstico de problemas supone tres habilidades de
conceptualización: percepción, interpretación e
incorporación. La percepción
implica la identificación y monitoreo de numerosas fuerzas
del entorno externas e internas y la conclusión acerca de
cuáles de ellas contribuyen al problema o problemas. La
interpretación supone la evaluación
de las fuerzas percibidas y la determinación de las
causas, no sólo de los síntomas, del problema real.
Finalmente, la incorporación implica la vinculación
de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso
2) del departamento u organización. Si percepción,
interpretación e incorporación se efectúan
en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo
o equipo elija una solución deficiente.
Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada
definición y diagnóstico de problemas. Tomar una
aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar
útil a corto plazo, pero por lo general los dolores de
cabeza son un síntoma, no el problema. El problema
detrás del síntoma podría ser de carácter
fisiológico (fatiga visual, por ejemplo) o
psicológico (tensión, por ejemplo). Asimismo, los
problemas en ocasiones se definen incorrectamente en
términos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los
miembros de un departamento de comercialización pueden asegurar que "el
problema es que nuestro departamento cuenta con personal
insuficiente". De proceder con base en esta definición del
problema, los miembros del departamento se concentrarían
en la meta obvia de
obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo,
bien podría ocurrir que el problema básico fuera
que las estrategias de
venta de la empresa se han
vuelto ineficaces como resultado de las acciones de
los competidores.
En la definición y diagnóstico de problemas
es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Pero,
¿cómo se debe definir "pregunta"? Pueden utilizarse
los siguientes significados múltiples expresados por dos
expertos en creatividad:
- Una pregunta es una invitación a la creatividad.
- Es un asunto inquietante.
- Es el comienzo de una aventura.
- Es una respuesta disfrazada.
- Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no
se ha planteado ni revelado. - Es un punto de partida.
- No tiene principio ni fin.
Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de
quién, cuándo, dónde, cómo y por
qué, los individuos y equipos incrementarán las
posibilidades de una eficaz definición y
diagnóstico de problemas.
Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o
equipos han definido un problema, pueden establecer metas
específicas para su eliminación. Por ejemplo,
supongamos que la alta dirección de una
compañía ha definido como problema el excesivo
nivel de los costos de manufactura,
lo que en realidad es sólo un síntoma del problema
real. El problema real podría ser que en el proceso de
producción se emplean materiales
(insumos) defectuosos, que las habilidades de control de
calidad (inspección) de los trabajadores de
producción son inadecuadas o muchas otras posibilidades.
Sin embargo, la dirección podría convertir el
problema aparente en una jerarquía de metas para los
diversos niveles de la organización, desde el divisional
hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas
metas se formularían los resultados deseados: qué
lograr y en qué fecha.
En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de
metas precisas puede ser extremadamente difícil.
Quizá los individuos o equipos deban identificar metas
alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar
una selección entre ellas. Por ejemplo, usted
podría fijarse la meta general de desarrollarse
profesionalmente en el campo de la
administración, y aun así estar inseguro
respecto de qué camino específico seguir.
¿Desea ser contador, representante de ventas o elegir una
de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una
satisfactoria trayectoria en la administración? Para determinar una
respuesta, tendrá que considerar las rutas alternativas
para el cumplimiento de su meta general.
Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los
individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el
logro de una meta. Este paso podría suponer la
búsqueda de información adicional, la
reflexión creativa, la consulta a expertos, la
realización de investigaciones u
acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe
una solución factible para el cumplimiento de una meta,
quizá sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas
personas se fijan metas imposibles y después se
empeñan en alcanzarlas, a menudo sin éxito.
La solución elegida podría ser trabajar más
tiempo,
literalmente los siete días de la semana. El resultado
podría ser en última instancia altos niveles de
tensión e insatisfacción, lo que finalmente
obligaría a esos individuos a reexaminar sus metas y
decidir cuáles son realmente importantes.
Paso 4: Comparación y evaluación
de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos
han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y
evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y
la determinación del costo relativo de cada
alternativa.
Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La
toma de decisiones suele asociarse con la realización de
una elección final. La selección de una
solución, sin embargo, es sólo uno más de
los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos
administradores se quejan de que cuando empleados recientemente
egresados de instituciones
universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden
a presentar y exponer únicamente una solución. En
estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar
y evaluar varias alternativas, un administrador sólo puede
aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la
selección entre soluciones alternativas puede parecer
sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil
cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados
de riesgo o incertidumbre.
Paso 6: Implementación de la solución
seleccionada. El hecho de que la selección de una
solución se haya realizado en forma correcta no significa
necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una
decisión técnicamente correcta tiene que ser
aceptada y apoyada por quienes serán los responsables de
ponerla en práctica si efectivamente se desea que la
decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no
puede ser puesta en práctica por alguna razón, se
debe considerar otra.
Paso 7: Seguimiento y control. La sola
implementación de la solución preferida no
garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta
deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades
de implementación y mantener su seguimiento mediante la
evaluación de los resultados. Si la implementación
no produce resultados satisfactorios, será necesario
emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno
que influyen en las decisiones cambian constantemente, el
seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el
problema o de revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso
podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo
y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto
fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la
caída de motores de algunos de sus modelos 747.
Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó
totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y
emitió nuevos procedimientos de mantenimiento
para las aerolíneas.
El modelo racional podría concebirse como un ideal,
como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a
la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los
casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos
apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de
problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete
pasos del modelo racional. Quizá aplique, en cambio, los
modelos de racionalidad limitada o político, los cuales se
basan en observaciones de los procesos de decisión reales
de las organizaciones. Tales observaciones indican que los
individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional,
especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e
innovadoras.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma
de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no
la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los
gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son
más efectivos.
¿Por qué la gente no participa
automáticamente en esos procesos racionales? Resulta
más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o
las metas no se hayan identificado con precisión.
Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les evalúe en forma incompleta. Es
posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada,
o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
Además de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicológicos, presiones de tiempo y realidades
sociales.
Prejuicios psicológicos.
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos
de ser objetivos en
la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir
en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la
habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,
confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran
los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que
se formulan o perciben los problemas o las alternativas de
decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el
futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de
decisión relacionada a los costos de una
organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar
más importancia a los costos y beneficios a corto plazo
que a los de largo plazo, puesto que el considerar
únicamente los de corto plazo podría influir para
dejar de lado aquellas variables de
largo plazo, lo que también podría resultar en
situaciones negativas para la organización. Precisamente
la desestimación del futuro es, en parte, la
explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la
infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran
valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones,
podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de
negocios de la actualidad, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento
del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden
volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se
toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con
rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar
la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y
tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros
gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión
pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones
oportunas y de calidad estando bajo presión?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una
compañía de alta tecnología y gran
velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las
compañías de microcomputadoras?
- En lugar de planear a largo plazo y con
información futurista, trabajan con información
actual o lo que también es denominado información
de tiempo real, lo que no genera retrasos. - Son involucradas las personas más eficaces y
eficientes para la toma de decisión, dentro de la
organización. Se basan en personas expertas en la
materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisión final del jefe.
Como ya sabemos el control de los costos es de vital
importancia para cualquier empresa que se
dedica a la fabricación de cualquier tipo de producto o a
la prestación de un servicio, ya que esto sirve para
determinar tanto el precio de
venta como la utilidad que
deseamos obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos
bajo principios
perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes
empresas, es aplicable también a los negocios de poca o
mediana amplitud tanto públicos como privados, rentables o
sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a
las necesidades específicas de cada tipo de
organización.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una
producción de calidad con el mínimo de erogaciones
posibles, para a su vez, ofrecer al público el precio
más bajo y con ello estar en posibilidades de competir en
el mercado y tratar de obtener un equilibrio
entre la oferta y la
demanda de nuestros productos.
También la contabilidad de
costos es una herramienta que facilita a la gerencia la
realización de sus actividades básicas como son las
de planeación, organización, dirección y
control para lograr una mejor toma de decisiones, así como
una organización efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participación de la contabilidad
de costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el
departamento de costos se dedica solo a la compilación de
los costos del producto; en cambio en otros se establece un
equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo
de información relacionada con los desembolsos que son
necesarios para la fabricación del producto y la finalidad
u objeto que tienen para éste.
Concepto general de costos
El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para
alcanzar un objetivo
específico.
El costo de producción es el valor del conjunto de
bienes y
esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben
consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado,
en condiciones de ser entregado al sector comercial.
Entre los objetivos y funciones de la
determinación de costos, encontramos los siguientes:
- Servir de base para fijar precios de
venta y para establecer políticas de comercialización. - Facilitar la toma de decisiones.
- Permitir la valuación de inventarios.
- Controlar la eficiencia de las operaciones.
- Contribuir a planeamiento,
control y gestión de la empresa.
Clasificación de los costos
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:
- Según los períodos de contabilidad:
- Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el
ciclo de producción al cual se asignan (ejemplo:
fuerza
motriz, jornales). - Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con
anticipación al momento en que efectivamente se
realiza el pago (ejemplo: cargas sociales
periódicas). - Costos diferidos: erogaciones que se efectúan en
forma diferida (ejemplo: seguros, alquileres, depreciaciones,
etc.).
- Según la función
que desempeñan: indican cómo se desglosan por
función las cuentas
Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de
manera que posibiliten la obtención de costos unitarios
precisos:
Costos industriales
- Costos comerciales
- Costos financieros
- Según la forma de imputación a las unidades
de producto:
- Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un
producto o en una orden de trabajo puede establecerse con
precisión (materia
prima, jornales, etc.) - Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con
precisión; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).
- Según el tipo de variabilidad:
- Costos variables:
el total cambio en relación a los cambios en un factor
de costos. - Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un
factor de costo. - Costos semifijos.
Al haber llevado a término este trabajo acerca del
proceso de la toma de decisiones y los costos, me es posible
concluir que para emprender cualquier tipo de negocio, es de
vital importancia que primero me involucre con temas como estos,
pues de no ser así, jamás podré entender
realmente si éste se encuentra funcionando bien o
no.
Gracias a la exposición
gráfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma
de decisiones, logré comprender más a detalle,
cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo
primero cuál es el problema que debo solucionar a
través de ella y a continuación analizar a conciencia los
posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta.
Asimismo, me pareció importante darme cuenta que
tomar una decisión no significa solamente elegir un
determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se
debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia
para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De
esta manera, podré adquirir experiencia y me será
más fácil llevar a cabo alguna determinación
en el futuro.
En referencia a los costos, no creí que pudiera
haber tantas clasificaciones de éstos. Me agradó
conocerlas y comprender cada una de ellas, de tal manera que me
será más fácil evaluar los precios de mis
productos y los gastos que pueda
tener, si, como ya decía antes, llego a incursionar en el
mundo de los negocios.
Nombre del libro:
"Administración".
Autor: Don Hellriegel / Jonh W. Slocum.
Editorial: Internacional Thomson Editores.
Edición: 7ª edición.
Dirección de la página: www.monografias.com/trabajos4/costos/costos
Título: "Toma de decisiones".
Autor: Mary Emily B.
Dirección de la página: www.monografias.com/trabajos13/ltomadec/ltomadec
Título: "La toma de decisiones".
Autor: Josi Miguel Mindez Blanco.
Dirección de la página: www.monografias.com/trabajos4/costos/costos
Título: "Introducción a la Teoría
de los costos".
Autor: Marina Ivnisky
Dirección de la página: www.monografias.com/trabajos13/costestan/costestan
Título: "Costos estándar".
Autor: Beatriz Zamarrón.
Resumen:
En el siguiente trabajo se presenta el proceso de toma de
decisiones, tocando temas como ¿qué es la toma de
decisiones?, precondiciones para la toma de decisiones,
condiciones en las que se toman las decisiones, marco de
referencia para la toma de decisiones, modelo de la toma de
decisiones, barreras para la toma de decisiones efectivas.
Asimismo, se hace referencia al tópico de los costos,
incluyendo el concepto general
de costos y la clasificación de los costos.
Autor:
Rosa Martha Núñez Arroyo.
Fecha de realización: 20 de septiembre de 2003.
Edad: 21 años.
Estudios: Ingeniería en Computación y Sistemas.