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Reclutamiento




Enviado por elibeth_yuri



    Indice
    1.
    Reclutamiento

    2. Proceso de
    reclutamiento

    3. Entorno de
    reclutamiento

    4. Límites y desafíos del
    reclutamiento

    5. Formas de solicitud de
    empleo

    6. Selección de
    personal

    7. Objetivos y desafíos de la
    selección de personal

    8. Selección de personal: panorama
    general

    9. Concepto global de
    selección

    10. Resultados y
    retroalimentación

    11. Orientación y
    ubicación

    12.
    Bibliografías

    1.
    Reclutamiento

    Se llama reclutamiento
    al proceso de
    identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
    vacantes. El proceso de
    reclutamiento
    se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
    solicitudes de empleo. Se
    obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
    saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de
    selección se considera independientemente
    del reclutamiento.

    Las descripciones de puestos constituyen instrumentos
    esenciales, proporcionan la información básica sobre las
    funciones y
    responsabilidades que incluye cada vacante.

    Los recursos
    humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
    ninguna sociedad.

    2. Proceso de
    reclutamiento

    Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El
    reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
    de recursos humanos
    o a petición de la dirección. El plan de recursos
    humanos puede mostrarse especialmente útil, porque
    ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
    futuro.

    El reclutador se referirá tanto a las necesidades
    del puesto como a las características de la persona que lo
    desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
    debe solicitar información adicional poniéndose en
    contacto con el gerente que
    solicitó el nuevo empleado.

    3. Entorno de
    reclutamiento

    Se debe considerar el entorno en que habrán de
    moverse. Los límites
    del ese entorno se originan en la
    organización, el reclutador y el medio externo, de los
    cuales los elementos más importantes son:

    • Disponibilidad interna y externa de recursos
      humanos.
    • Políticas de la
      compañía.
    • Planes de recursos humanos.
    • Prácticas de reclutamiento.
    • Requerimientos del puesto.

    4. Límites y
    desafíos del reclutamiento

    Disponibilidad interna y externa de recursos
    humanos:

    La tasa de desempleo en el
    área, las condiciones del ramo de la
    compañía, a abundancia o escasez en la oferta de
    personal, los
    cambios en la legislación
    laboral y las actividades de reclutamiento de otras
    compañías incluyen en la tarea de obtener un
    grupo de
    solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
    factores se incluyen en la planeación
    de recursos humanos, con frecuencia las condiciones
    económicas varían rápidamente.

    El reclutador puede acudir a tres índices
    básicos:
    Indicadores
    económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
    economía
    de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

    Actividades de reclutamiento de otras
    compañías. Permiten conocer las estrategias
    básicas que se plantean las organizaciones
    competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa
    precisión a través de los avisos publicados. Pero
    esta técnica puede resultar costosa.

    Las ventas
    actuales de la compañía y sus metas. Debido a que
    los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
    predicciones de ventas, las
    variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen
    un factor vital.

    Políticas y normas de la
    organización:
    En ocasiones, las políticas
    que se fije la compañía pueden convertirse en
    limitantes de las actividades de reclutamiento.
    Políticas de promoción interna. Las políticas de
    promoción interna estipulan que los
    actuales empleados tienen opción preferencial para acceder
    a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a
    cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
    práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
    ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
    organización. Obviamente, la necesidad de contar con
    un inventario
    actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
    incrementa cuando la organización instituye esta política.

    Políticas de compensación. Un factor
    limitante común en muchas áreas de reclutamiento
    son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.
    Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo
    grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El
    reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
    excepciones y modificaciones de las políticas nacionales.
    En esta área, el reclutador deberá trabajar en
    colaboración con los asesores legales y comerciales de la
    corporación.

    Políticas sobre situación del personal.
    Actuando en consonancia con las leyes de un
    país determinado, la organización puede proceder a
    vetar o favorecer la contratación de personal temporal,
    por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
    incidirán directamente sobre las actividades de
    reclutamiento.

    Políticas de contratación internacional.
    Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel
    máximo de extranjeros que pueden laborar en una
    organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las
    políticas de una corporación.

    Planes de recursos humanos:
    En las compañías grandes y tecnológicamente
    avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos
    humanos para definir su estrategia de
    reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una
    política
    basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular
    cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y
    cuáles se deben cubrir externamente.

    La planeación de recursos humanos es el proceso
    de anticipar y prevenir el movimiento de
    personas hacia el interior de la organización, dentro de
    ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos
    recursos con tanta eficacia como sea
    posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas
    de la organización. 

    Importancia de la planeación de recursos
    humanos

    • Hoy en día, casi una tercera parte de la
      fuerza de
      trabajo está compuesta por personas que trabajan por
      horas, trabajadores eventuales y empleados
      independientes
    • Cada año, dos y medio millones de analfabetas
      funcionales se incorporan a la fuerza de
      trabajo
    • Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y
      2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de 147.1
      millones de trabajadores
    • Para 2005, 23 millones de personas habrán
      salido de la fuerza laboral, y 39
      millones de nuevos trabajadores se habrán
      incorporado
    • Para el mismo año, la edad promedio de la
      fuerza de trabajo será de 40 años. Además,
      en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años
      habrán aumentado más de 42%, el grupo de
      personas entre 25 a 39 años se habrá reducido
      más de 11%
    • Los segmentos de crecimiento más acelerado
      serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los
      hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en
      principio a la inmigración
    • En el año 2005, las mujeres
      constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral
    • Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento
      superará el promedio con técnicos, trabajadores
      de servicio,
      profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos
      y de gerencia.
      Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad
      elevados

    La planeación ha sido siempre un proceso esencial
    de la
    administración, el creciente énfasis en la
    planeación de recursos humanos se torna especialmente
    crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
    funciones,
    ubicar plantas, recortar
    personal o clausurar instalaciones de
    operación. 

    Planeación de recursos humanos y capacidad
    organizacional estratégica
    A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes
    de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la
    planeación de recursos humanos con la planeación
    estratégica de negocios. Un planeación exitosa de
    recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es
    decir, la capacidad de la organización para actuar y
    cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La
    planeación de recursos humanos y la planeación
    estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe
    una relación recíproca e interdependiente. En esta
    relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
    planeación estratégica afectan aspectos de recursos
    humanos y a su vez éstos los afectan. 

    La planeación de recursos humanos y la
    exploración del entorno
    La exploración del entorno es la vigilancia
    sistemática de las principales fuerzas externas que
    influyen en la organización. En teoría,
    la planeación de recursos humanos exige integrar el
    entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
     

    Este proceso comienza en la exploración del
    mismo, ya que cualesquiera estrategias
    deberán ser consistentes con las tendencias del medio y
    las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto
    en la organización. A su vez, la planeación de
    recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
    estrategias en la administración de los recursos
    humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier
    número de factores ambientales para explorar; las
    siguientes 5, son las más vigiladas:
    Factores económicos, incluyendo las condiciones generales
    y regionales, así como las tendencias competitivas
    Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y
    automatización de la oficina
    Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y
    disposiciones administrativas
    Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños
    (guarderías) y las prioridades de educación
    Tendencias demográficas, incluyendo edad,
    composición étnica y analfabetismo

    Además de explorar el entorno externo, se debe
    tener cuidado de explorar su medio ambiente
    interno. Debido a que las empresas
    consideran básico para el éxito
    la cultura
    orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las
    actitudes y
    actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre
    gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
    organizacional a los empleados y cómo influir en ella
    o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo
    son: 
    ¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
    ¿Cómo interactúan entre ellos?
    ¿Tienen autoridad?
    ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de
    los gerentes?
    ¿Cómo escala el
    personal dentro de la organización? 

    Al hacer entrevistas a
    fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
    pueden aprender sobre la cultura de la
    organización y las actitudes de
    los empleados. 

    Elementos de una planeación eficaz de Recursos
    Humanos
    Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
    sistemático, o modelo

    Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la
    demanda de
    recursos humanos, analizar la oferta y
    equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
    Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
    altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de
    personal. 

    Pronóstico de la demanda de
    empleados
    Un componente fundamental de la planeación de recursos
    humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas
    necesarias para cumplir con los objetivos de
    la organización. Varios factores organizacionales pueden
    influir en la demanda de recursos humanos al igual que los
    factores externos como los ciclos económicos, que influyen
    en gran parte. 
    Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una
    ciencia y
    proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
    absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
    organización contribuye a este problema. Existen 2
    enfoques para el pronóstico de recursos humanos:
    cualitativo y cuantitativo.  

    Enfoque cuantitativo: 
    Estos suponen el uso de técnicas
    estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan
    los teóricos y los planificadores profesionales. Por
    ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo
    varios pasos:

    1. se elige un factor adecuado de negocios
    2. se traza una tendencia histórica del factor de
      negocios en relación con el número de
      empleados
    3. se calcula la relación de productividad
      de los últimos 5 años por lo menos
    4. se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo
      el factor de negocios entre la relación de productividad

    Enfoque cualitativo: 
    En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques
    cualitativos de pronóstico son menos estadísticos,
    tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
    de los empleados individuales con las necesidades actuales y
    futuras de personal de una organización. En organizaciones
    grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos
    quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar
    pronósticos para anticipar los
    requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de
    supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas
    respecto a las necesidades futuras de empleo de la
    organización. 

    Pronósticos de la oferta de empleados
    Una vez que una organización ha pronosticado los
    requerimientos futuros de personal, a continuación debe
    determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente
    de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible
    aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de
    reclutamiento: interna y externa. 

    Oferta interna de trabajo: 
    Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando
    organigramas, o
    sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
    organización, más el número de personas que
    los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
     

    Oferta externa de trabajo: 
    Cuando una organización carece de oferta interna de
    empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de
    nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta
    externa de trabajo. 

    Recorte organizacional: 
    Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en
    ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el
    conteo de cabezas 

    Tomar la decisión de despedir
    empleados: 
    Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en
    la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas
    organizaciones, en especial las que tienen contratos
    colectivos, quizá la consideración fundamental sea
    la antigüedad. En otras, quizá prreviewezcan factores
    como la habilidad y la aptitud al determinar los
    despidos.

    Prácticas De Reclutamiento En El Pasado
    Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar
    políticas y prácticas que dieron resultado en el
    pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
    considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

    Requisitos Del Puesto
    El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo
    que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
    determinado que con frecuencia las habilidades realmente
    esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
    responsabilidad profesional, y la capacidad de
    comunicarse con otras personas. La disposición para
    aprender es también una característica crucial.
    Por lo general, las personas más calificadas y con
    más experiencia solicitarán ingresos
    más altos.
    Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de
    satisfacción en el trabajo que
    es posible que una persona
    excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
    mínimos desafíos a su capacidad profesional.
    Determinar exactamente cuáles serán las
    responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
    única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
    esencial responder a lo siguiente:

    Para desempeñar este puesto:
    ¿Qué es necesario hacer?
    ¿Qué es necesario saber?
    ¿Qué es necesario aprender?
    ¿Qué experiencia es realmente relevante?

    Costos:
    El reclutador debe operar en el marco de presupuestos
    que por lo común son poco flexibles. El costo de
    identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
    considerable para la organización.

    Incentivos:
    Las compañías modernas no solamente promueven sus
    productos,
    también venden su imagen laboral,
    con incentivos y
    programas que
    les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
    recursos humanos.
    Ejemplos: programas de
    apoyo a la educación formal
    de su personal, servicios de
    guardería, planes de cafetería.

    Canales De Reclutamiento
    Reclutamiento dentro de la organización
    El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los
    solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o
    previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar
    plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas
    para desempeñar el puesto y las oportunidades
    profesionales que la organización puede ofrecer a sus
    empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por
    alguien del exterior o del interior, dependerá de la
    disponibilidad de personal, las políticas de recursos
    humanos de la organización y los requerimientos del puesto
    que se va a cubrir. 

    Ventajas de reclutar desde el interior
    La mayoría de las organizaciones trata de seguir una
    política de cubrir las vacantes de la jerarquía
    superior al nivel básico de la empresa,
    mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo,
    una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en
    reclutamiento, selección,
    capacitación y desarrollo de
    su personal actual.

    Medios para localizar candidatos calificados para el
    puesto
    El uso eficaz de las fuentes
    internas requiere un sistema para
    localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se
    consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a
    los candidatos calificados en la organización mediante los
    sistemas de
    registro por
    computadora,
    colocación de anuncios, y entre los
    despedidos. 

    Sistema de registro por
    computadora: 
    Las computadoras
    han permitido la creación de bancos de
    datos con los
    registros y
    aptitudes completas de cada empleado de una organización.
     

    Requisitos de puesto: 
    Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un
    proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de
    requisición de puestos puede traer muchos beneficios para
    una organización; sin embargo, es posible que no se
    materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se
    administra con justicia.
    Además, la requisición de puestos es más
    eficaz cuando forma parte de un programa de
    desarrollo
    profesional en que el personal conoce las oportunidades con que
    cuenta en la empresa

    Recomendaciones de los empleados de la empresa:
    Es probable que los empleados de la empresa refieran
    candidatos potenciales al departamento de personal. Esta
    práctica tiene algunas ventajas:
    Los candidatos que llegan a la compañía por ese
    canal ya poseen cierto conocimiento
    de la organización
    Es probable que el personal especializado de la
    compañía conozca a otros técnicos y
    científicos difíciles de localizar.
    Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
    probablemente mostrarán similares hábitos de
    trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos
    desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al
    amigo que lo recomendó.

    Limitaciones del reclutamiento interior
    A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa
    ciertos puestos de niveles medios y
    superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas,
    por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
    particularmente común en las organizaciones
    pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes
    quizá sea necesario contratar a personas del exterior que
    hayan obtenido el
    conocimiento y la experiencia que se requieren para estos
    puestos en otra empresa. 

    Reclutamiento fuera de la organización
    A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es
    preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una
    vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la
    organización. Así, cuando se retiran el presidente
    o el director ejecutivo de una organización, es posible
    que ocurra una reacción en cadena de promociones como
    consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas
    a la organización, sino más bien en que nivel se
    incorporan. 

    El mercado
    laboral
    El mercado laboral,
    o el área donde se reclutan los solicitantes,
    varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y
    el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y
    de personal técnico, que requiere un alto grado de
    conocimiento y
    habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional.
    La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo
    también incide en los límites del mercado
    laboral. 

    Fuentes de reclutamiento externo
    Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo
    con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un
    programador de computadoras
    de la misma fuente que al operario de una máquina. Las
    escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos
    de nivel jerárquico básico, aunque no son tan
    útiles en el caso de empleados altamente
    calificados. 

    La condición del mercado laboral también
    permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
    periodos de alto desempleo, es
    posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
    solicitantes calificados con base en los currículos que
    llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo,
    quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
    buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
    ambas. 

    Anuncios: 
    Uno de los métodos
    más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si
    bien periódicos y revistas especializadas son los medios
    más socorridos, también se utilizan la radio,
    la
    televisión, los anuncios en vía pública,
    los carteles y el correo
    electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar
    a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr
    cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
    dirigidos a un grupo específico. Los periódicos
    especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas
    de sindicatos y
    de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
    categoría. 

    Los anuncios en la prensa pueden
    llegar a mayor número de personas. Los anuncios de
    solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
    identifican a la compañía y proporcionan
    instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de
    trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy
    especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
    periódicos profesionales.

    Esta técnica presenta la desventaja de que puede
    producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar
    escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se
    identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
    reemplazar a un empleado actual.

    Resulta importante redactar los avisos desde el punto de
    vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente
    los requerimientos de la compañía. Siempre es
    preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe
    incluir:

    • Las responsabilidades del empleo.
    • La manera en que el interesado debe solicitar el
      empleo, especificando canales e información inicial a
      presentar.
    • Los requerimientos académicos y laborales
      mínimos para cumplir la función.

    Agencia pública de colocación: 
    Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las
    vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a
    los patrones con la prueba de selección, el análisis de
    puestos, los programas de reviewuación y las encuestas de
    niveles de ingresos en la
    comunidad

    Agencia privadas de colocación: 
    Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de
    colocación personalizar sus servicios de
    acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas
    agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
    profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
    a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo
    profesional sea superado por el deseo de ganar la
    comisión. Así, es posible que inviten a los
    solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
    apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus
    clientes y los
    candidatos que obtienen mediante publicidad o
    mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede
    provenir de la compañía contratante o del
    candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
    empleado o el 10% de su ingreso anual.

    Agencia para reclutamiento de ejecutivos: 
    En contraste con la mayoría de las agencias de
    colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
    ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el
    puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con
    los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas
    agencias no se anuncian en los medios de
    comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni
    aceptan dinero de la
    persona que ubican.

    Candidatos espontáneos:
    Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas
    del empleador para solicitar trabajo o envían por correo
    su curriculum vitae.
    Las solicitudes que se consideran de interés se
    archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
    demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
    año).

    Instituciones educativas: 
    Son una fuente de solicitantes jóvenes con
    instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
    laboral en horarios corridos. Las universidades, las
    escuelas técnicas y
    otras instituciones
    académicas son una buena fuente de candidatos
    jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

    Recomendaciones de los empleados: 
    Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una
    organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los
    solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada,
    ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen.
    Es posible mejorar la eficacia de este
    esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los
    empleados que realizan una "venta de
    reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que
    utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento,
    descuentos en mercancías, viajes con
    todos los gastos pagados y
    seguros
    gratuitos. 

    Solicitantes y currículos que llegan
    solos: 
    Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de
    personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo.
    Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta
    fuente no sea elevado, no debe ignorarse. 

    Organizaciones profesionales: 
    Muchas organizaciones y sociedades
    profesionales ofrecen el servicio de
    colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es
    posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo
    en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones
    nacionales. En éstas, por lo general se establece un
    centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y
    de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones
    profesionales establecen programas para promover el pleno empleo
    entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma
    activa a una asociación tienden a mantenerse muy
    actualizados en su campo.

    Sindicatos: 
    Algunos sindicatos,
    cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
    solicitantes, en particular para las necesidades de corto
    plazo. Es práctica común de muchos sindicatos
    llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
    incluso su disponibilidad laboral.

    Mejoramiento de la eficiencia del
    reclutamiento
    Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento
    externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de
    una organización por localizar talentos prometedores son
    eficaces y eficientes en términos de costos. Sin
    embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
    probabilidad
    del éxito
    al máximo. Esto incluye calcular los índices de
    tolerancia de
    las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
    organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de
    los puestos. 

    Indice de tolerancia: 
    Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son
    más eficaces para atraer a candidatos calificados para el
    puesto. 
    Costo del
    reclutamiento: 
    El costo de los diversos procedimientos de
    reclutamiento puede calcularse utilizando una
    fórmula. 

    Reclutadores organizacionales: 
    Quien realiza la función de
    reclutamiento depende principalmente del tamaño de la
    organización. Las empresas grandes
    contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para
    encontrar nuevos empleados. En organizaciones más
    pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien
    maneja de manera general los recursos humanos, o si la
    organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y
    supervisores pueden realizar el reclutamiento. 

    Revisión preliminar realista del
    puesto: 
    Acto de dar información a los candidatos acerca de todos
    los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables
    como las desagradables.  

    Reclutamiento entre las clases protegidas
    Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de
    oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan
    un programa
    formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política
    EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
    clases protegidas. 

    Reclutamiento de mujeres
    Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las
    clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente
    de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima
    década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo
    por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas,
    al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en
    particular por la necesidad económica. 

    Reclutamiento de minorías
    Para muchas minorías, las oportunidades de empleo
    aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y
    educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas
    personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente
    principal, es difícil conectarlas mediante los métodos
    comunes de reclutamiento. 

    Reclutamiento de discapacitados
    Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los
    patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones
    federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se
    espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en
    cuanto contratación, promoción y
    compensación aumentan de manera dramática, a medida
    que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones
    que establece la Ley para
    discapacitados. 

    Reclutamiento de personas de edad avanzada
    Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del
    cambio de la
    demografía de la fuerza de trabajo,
    así como de las actitudes de los patrones y los empleados.
    Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de
    mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada,
    conocimientos prácticos sobre el trabajo y
    son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente
    fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y
    completo que, de otra manera, serían muy difíciles
    de cubrir.

    5. Formas de solicitud de
    empleo

    Cumplen la función de presentar
    información comparable de los diferentes candidatos. Esto
    tiene gran interés,
    ya que sólo así se podrá tomar una
    decisión objetiva.

    Datos personales:
    El deber ético de mantener privada la información
    disponible es evidente.El reclutador debe mantener la atención en las características que
    realmente son operativas para el puesto.

    Preparación académica:
    La
    educación recibida constituye un indicador decisivo
    para la evaluación
    de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar
    candidatos con formación académica que se relacione
    con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no
    garantizan eficiencia en el
    desempeño de ciertas funciones.

    Antecedentes Laborales:
    Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una
    persona estable o si cambia de una ocupación a otra con
    frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
    laboral proporciona datos sobre las
    responsabilidades y experiencias del candidato.

    Pertenencia a instituciones,
    distinciones, pasatiempos:
    Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel
    ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente
    el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
    organización. Los pasatiempos revelan las facetas
    importantes de la
    personalidad.

    Referencias:
    Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
    importantes del candidato.

    Autenticidad:
    Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de
    su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una
    leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
    ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo
    su contrato de
    trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
    normalmente el plazo máximo es el período de
    prueba.

    6. Selección de
    personal

    Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
    solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
    proceso de selección, que implica una serie de pasos que
    consumen cierto tiempo.

    El proceso de selección consiste en una serie de
    pasos específicos que se emplean para decidir qué
    solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
    que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
    decisión de contratar a uno de los
    solicitantes.

    En muchos departamentos de personal se integran las
    funciones de reclutamiento y selección en una sola
    función que puede recibir el nombre de
    contratación.

    La función de contratar se asocia
    íntimamente con el departamento de personal y constituye
    con frecuencia la razón esencial de la existencia del
    mismo. Cuando la selección no se efectúa
    adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni
    cumple los desafíos. Una selección desafortunada
    puede impedir el ingreso a la organización de una persona
    con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
    influencia negativa.

    7. Objetivos y desafíos
    de la selección de personal

    La información brinda el análisis del
    puesto proporciona la descripción de las tareas, las
    especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
    requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y
    largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta
    precisión y conducir el proceso de selección en
    forma lógica
    y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de
    un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos
    tres elementos determinan la efectividad del proceso de
    selección. Hay otros elementos adicionales que
    también deben ser considerados: la oferta limitada de
    empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
    organización y el marco legal en el que se inscribe toda
    la actividad.

    8. Selección de
    personal: panorama general

    El proceso de selección consta de pasos
    específicos que se siguen para decidir cuál
    solicitante cubrirá el puesto vacante. La función
    del administrador de
    recursos humanos consiste en ayudar a la organización a
    identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
    generales de la organización.

    Selección interna:
    En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar
    que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
    de personal nuevo. Es probable que la política interna de
    la compañía determine que el puesto se debe ofrecer
    al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de
    ofrecerlo al mercado externo. La evaluación
    de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y
    es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de
    que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien
    más. El proceso externo de reclutamiento y
    selección puede añadir semanas al objetivo de
    llenar una vacante.

    Razón de selección:
    Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para
    llenar las vacantes disponibles constituye la situación
    ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es
    difícil de llenar, se habla de baja razón de
    selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
    puesto de alta razón de selección.
    La razón de selección es la relación que
    existe entre el número de candidatos finalmente
    contratados y el número total de
    solicitantes.
    Cuando en una organización se presentan con frecuencia
    razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel
    de adecuación al puesto de los solicitantes y de las
    personas contratadas será bajo.

    El aspecto ético:
    Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
    gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y
    toda otra práctica similar resultan no sólo
    éticamente condenables, sino también de alto
    riesgo. Una
    contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
    organización a una persona que no solamente no será
    idónea y que se mostrará refractaria a todas las
    políticas de personal, sino que también se
    referirá al administrador con
    el desprecio que merece un funcionario corrupto.

    Desafíos de la organización:
    El proceso de selección no es un fin en sí mismo,
    es un medio para que la organización logre sus objetivos.
    La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y
    políticas que influyen en el proceso. Las metas de la
    empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas
    claras, propias de la circunstancia específica en que se
    desempeña.
    Es en el mejor interés de la empresa planear
    políticas flexibles, modernas e inteligentes que
    contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

    9. Concepto global
    de selección

    Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
    selección interna, mediante los cuales se puede equiparar
    el capital humano
    con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
    disponibles, por la otra.

    Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes
    El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la
    organización elige a sus empleados y los empleados
    potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
    inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
    personal, o con la petición de una solicitud de
    empleo.

    Los siguientes pasos de selección consisten en
    gran medida en la verificación de datos contenidos en la
    solicitud, así como los recabados durante la
    entrevista.

    Paso 2: Pruebas De
    Idoneidad
    Las pruebas de
    idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
    los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de
    nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
    difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

    Validación de pruebas:
    La validez de una prueba de inteligencia
    significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
    relación significativa con el desempeño de una
    función o con otro aspecto relevante. Entre más
    alta sea la correlación entre los resultados y el
    desempeño, más efectiva será la prueba como
    instrumento de selección. Cuando la puntuación y el
    desempeño no se relacionan, la prueba no es válida,
    por lo que no debe emplearse para fines de
    selección.

    Para demostrar la validez de una prueba se pueden
    emplear dos enfoques: el de la demostración
    práctica y el racional.

    El enfoque de la demostración práctica se
    basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
    permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y
    en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
    demostración práctica se prefiere siempre que puede
    aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

    Además de ser válidas, las pruebas deben
    ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga
    la característica de que cada vez que se aplique al mismo
    individuo, se obtendrán similares resultados.

    Diversos tipos de prueba psicológica:
    El propósito exacto de una prueba, su diseño,
    las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
    registran en el manual de cada
    prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye
    también sobre la confiabilidad de la prueba y de los
    resultados de validación obtenidos por el
    diseñador.

    Instrumentos para la
    administración de exámenes:
    Existe una amplia gama de exámenes psicológicos
    para apoyar el proceso de selección, pero es importante
    tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
    y no se puede considerar un instrumento universal.

    Cada tipo de prueba postula un objetivo
    diferente.
    Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad.
    Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es
    discutible, porque la relación entre personalidad y
    desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
    Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque
    determinan información o conocimientos que posee el
    examinado.
    Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los
    candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez
    de la prueba depende de que el puesto incluya la función
    desempeñada.
    Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas
    fisiológicas a determinados estímulos (prueba del
    polígrafo o detector de mentiras). Su uso es
    prácticamente inexistente y no es previsible su uso
    extensivo.

    Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se
    deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.

    Incluso cuando se dispone de una batería completa
    de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas,
    es importante mantener una actitud
    flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de
    las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no
    mensurables que pueden ser igualmente importantes.

    Paso 3: Entrevista De
    Selección
    Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida
    para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
    solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
    dos preguntas generales: ¿puede el candidato
    desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
    respecto a otras personas que han solicitado el
    puesto?

    Constituye la técnica más ampliamente
    utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
    flexibilidad.
    Se puede adaptar a la selección de empleados no
    calificados, así como a la de empleados calificados,
    profesionales, directivos. Permite también la
    comunicación en dos sentidos.
    También muestra aspectos
    negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.
    Para que los resultados de la entrevista
    sean confiables, es necesario que sus conclusiones no
    varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es
    cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que
    llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados
    de sus entrevistas.

    Tipos de entrevista:
    Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un
    solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es
    posible, sin embargo, emplear estructuras
    diferentes.

    Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al
    solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite
    que todos los entrevistadores evalúen a la persona
    basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra
    variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con
    un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y
    que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
    solicitantes.

    Entrevistas no estructuradas: permiten que el
    entrevistador formule preguntas no previstas durante la
    conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
    estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas
    áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
    solicitante.

    Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de
    preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se
    inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora
    la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
    entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
    Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la
    de estar sometidos a un proceso sumamente
    mecánico.

    Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una
    estrategia mixta,
    con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte
    estructurada proporciona una base informativa que permite las
    comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
    añade interés al proceso y permite un conocimiento
    inicial de las características específicas del
    solicitante.

    Entrevistas de solución de problemas: se
    centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que
    resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta
    como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se
    centra en un campo de interés muy limitado. Revela la
    habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado
    de validez sube si las situaciones hipotéticas son
    similares a las que incluye el puesto.

    Entrevistas de provocación de tensión:
    cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
    presión
    se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La
    confiabilidad y validez de esta técnica son de
    difícil demostración ya que la presión
    real que se experimentará con el puesto puede resultar muy
    diferente a la de la entrevista.

    El proceso de la entrevista:

    Preparación del entrevistador: requiere que se
    desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se
    den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
    candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que
    seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores
    necesitan estar en posición de explicar las
    características y responsabilidades del puesto, los
    niveles de desempeño, el salario, las
    prestaciones y
    otros puntos de interés.

    Creación de un ambiente de
    confianza: la labor de crear un ambiente de
    aceptación recíproca corresponde al entrevistador.
    Tiene la obligación de representar a su
    organización y dejar en sus visitantes una imagen
    agradable.

    Intercambio de información: este proceso de
    entrevista se basa en una conversación. Con el fin de
    ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre
    el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
    preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica
    establece una comunicación de dos sentidos y permite que
    e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato
    basándose en las preguntas que le haga.

    Terminación: cuando el entrevistador considera
    que va acercándose al punto en que ha completado la lista
    de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
    hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle
    al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?"
    Independientemente de la opinión que se haya formado el
    entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente
    indicarle qué perspectiva tiene de obtener el
    puesto.

    Evaluación: inmediatamente después de que
    concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
    respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
    el candidato (lista de verificación
    postentrevista).

    Errores del entrevistador:

    Una entrevista puede ser débil porque la persona
    que la conduce no establece un clima de
    confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible
    fuente de errores (más difíciles de detectar) son
    los que se originan en la aceptación o rechazo del
    candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
    Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de
    la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es
    una evaluación totalmente subjetiva, sin validez
    alguna.

    Errores del entrevistado:
    Los cinco errores más comunes cometidos por los
    entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar
    en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar
    debidamente preparado para la entrevista.

    Paso 4: Verificación De Datos Y Referencias
    Las referencias laborales difieren de las personales en que
    describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
    Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
    recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
    candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando
    describen aspectos negativos.

    El profesional de los recursos humanos debe desarrollar
    una técnica depurada que depende en gran medida de dos
    hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que
    reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
    práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
    muy extendida.

    Paso 5: Examen Médico
    Es conveniente que el proceso de selección incluya un
    examen médico del solicitante, por las siguientes razones:
    para detectar enfermedades contagiosas, en
    prevención de accidentes y
    para el caso de personas que se ausentarán con
    frecuencia.
    El empleador suele contratar los servicios de una clínica
    especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de
    adultos.

    Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
    El supervisor inmediato o el gerente del
    departamento interesado es quien tiene en último
    término la responsabilidad de decidir
    respecto a la contratación de los nuevos empleados.
    Con frecuencia, el supervisor es la persona más
    idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente
    habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
    responder con mayor precisión a ciertas
    preguntas.

    En los casos en que el supervisor o gerente del
    departamento interesado toman la decisión de contratar, el
    papel del
    departamento de personal consiste en proporcionar el personal
    más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
    mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a
    la persona que debe tomar la decisión final dos o tres
    candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos
    en los que la decisión de contratar corresponde al
    departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir
    empleados no calificados que tomarán un curso de
    capacitación dentro de la empresa.
    Por lo común, el supervisor está en una
    posición muy adecuada para evaluar la competencia
    técnica del solicitante, así como su idoneidad
    general. Cuando el supervisor recomienda la contratación
    de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la
    obligación psicológica de ayudar al recién
    llegado.

    Paso 7: Descripción Realista Del Puesto
    Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
    futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de
    gran utilidad llevar a
    cabo una sesión de familiarización con el equipo o
    los instrumentos que se van a utilizar.

    Paso 8: Decisión De Contratar
    La decisión de contratar al solicitante señala el
    final del proceso de selección. Puede corresponder esta
    responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
    departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen
    de la organización, conviene comunicarse con los
    solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las
    personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y
    evaluaciones, y de él puede surgir un candidato
    idóneo para otro puesto.

    10. Resultados Y
    Retroalimentación

    El resultado final del proceso de selección se
    traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
    anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y
    los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma
    adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea
    idóneo para el puesto y lo desempeñe
    productivamente.

    Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de
    selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por
    juicios favorables al nuevo empleado: promociones,
    desempeño adecuado, falta de conflictos,
    etc. La retroalimentación negativa consiste en una
    renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de
    la empresa, niveles bajos de evaluación y factores
    similares.

    11. Orientación y
    ubicación

    Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
    departamento de personal de filosofía proactiva contribuye
    en diversas maneras a que el recién llegado se convierta
    en un empleado productivo y satisfecho.

    Cada nuevo empleado supone una inversión
    considerable desde su primer día de trabajo. El
    recién llegado, por su parte, debe convertirse en un
    integrante productivo dentro de la organización. Las
    primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante
    mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las
    primeras impresiones del recién llegado sean
    positivas.

    Ubicación Y Obstáculos Para La
    Productividad
    Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados
    tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en
    el curso de los primeros meses de su labor.

    Disminución de la disonancia:
    Las entrevistas realistas disminuyen las brechas
    psicológicas que se presentan entre las expectativas de
    los recién llegados y la realidad de su labor. La
    diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
    recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
    disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas
    acciones. Para
    los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede
    ser la de retirarse.
    Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el
    puesto mismo (normas laborales,
    compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la
    nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la
    organización como el nuevo empleado pueden detectar las
    posibles áreas de conflicto.

    Tasa de rotación de nuevos empleados:
    Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
    alcancen sus objetivos personales, la satisfacción
    individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
    organización porque disminuye la rotación de
    personal. El costo de la rotación del personal es alto,
    incluye no solamente los gastos de
    reclutamiento y selección, sino también los que
    origina la apertura de registros en el
    departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta
    en la nómina,
    la capacitación y el suministro de equipos especiales
    (uniformes y herramientas
    especialmente calibrados).

    Los departamentos de personal pueden contribuir a la
    disminución de la tasa de rotación de personal
    colaborando activamente en la labor de conseguir que los
    empleados logren sus objetivos. Un método muy
    común para reducir la tasa de rotación de personal
    es la aplicación entre los recién contratados de un
    programa de orientación (también llamado de
    inducción) que sirve para familiarizar a
    los empleados con sus funciones, la organización, sus
    políticas y otros empleados.
    Factores como la supervisión, las políticas de la
    empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo
    plazo. Las personas que siguen el programa de orientación
    aprenden sus funciones rápidamente.

    Socialización:
    En general, puede decirse que un programa de orientación
    logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los
    nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un
    empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
    normas y convicciones que se postulan en una organización.
    El proceso de socialización provoca la coincidencia de los
    valores de la
    empresa y los del individuo.

    Usando métodos formales, como los programas de
    orientación, o informales, como los grupos
    espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de
    la organización se transfieren al recién llegado.
    La capacitación continúa y expande el proceso de
    socialización, pues lleva al empleado a aprender y
    ejecutar las funciones que se espera que
    desempeñe.

    A medida que una persona se expone a la
    orientación, capacitación e influencia de grupo de
    una organización, los valores, las
    preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma
    paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos
    del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades
    del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo
    y el suplemento de la orientación y la
    capacitación.

    Programas de orientación.
    Los programas formales de orientación suelen ser
    responsabilidad del departamento de personal y del supervisor.
    Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es
    común porque los temas cubiertos se comprenden en dos
    categorías: las de interés general, relevantes para
    todos o casi todos los empleados, y las de interés
    específico, dirigidas en especial a los trabajadores de
    determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo
    los rubros "temas de la organización global" y
    "prestaciones y servicios al personal", se dirigen
    prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se
    complementan a menudo mediante un manual del
    empleado, en el que se describen las políticas de la
    compañía, normas, prestaciones y otros temas
    relacionados.

    Además de presentar el nuevo empleado a su
    departamento, el supervisor debe continuar la orientación.
    Es él quien efectúa las presentaciones de las
    personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el
    programa de orientación sea eficaz, es necesaria la
    participación activa del supervisor tanto como la del
    representante del departamento de personal.

    Oportunidades y errores:
    Con frecuencia, los aspectos más débiles del
    programa de orientación se registran en el
    desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los
    supervisores están más ocupados (e interesados) en
    los problemas
    inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas
    de orientación de su nuevo colaborador son menos
    importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
    verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa
    en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes
    específicos".

    Una técnica complementaria de gran utilidad
    consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del
    recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de
    esta técnica la constituye la experiencia directa que el
    recién llegado puede obtener, que es un complemento, y
    nada más, de la labor de orientación del
    supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer
    una comunicación abierta con su nuevo
    colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es
    probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado
    prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al
    supervisor.
    Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de
    personal como el supervisor deben considerar para que el programa
    de orientación obtenga éxito:
    El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de
    información.
    Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que
    llenar.
    Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
    Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no
    está preparado y en las que existe posibilidad de
    fracasar.

    Beneficios de los programas de orientación:
    Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa
    de orientación estriba en la reducción del nivel de
    ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá
    menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es
    menos probable una renuncia temprana.

    Seguimiento de la orientación:

    Los programas de orientación que tienen
    éxito incluyen procedimientos
    adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque
    con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
    admitir que no recuerdan cuánto se les informó en
    las primeras sesiones.
    El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o
    una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir
    los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa
    de orientación.

    Implicaciones internacionales:
    Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo
    internacional, la orientación se hace más
    importante, pero también más compleja. El nuevo
    empleado necesita adquirir más información sobre la
    compañía: su estructura,
    programas de prestaciones y el trabajo específico.
    Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e
    incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre
    resultarán beneficiosas.

    Ubicación del empleado.
    La ubicación de un empleado consiste en la
    asignación (o reasignación) a un puesto
    determinado. Incluye la asignación inicial, así
    como la promoción y la transferencia. En forma similar a
    como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario
    proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
    orientación.
    La ubicación del personal ya en funciones es más
    sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene
    registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
    inventario de
    la capacidad del empleado y su historia laboral.
    A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la
    orientación que proporciona el departamento de personal,
    la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
    necesaria para acelerar el proceso de
    socialización.

    La mayor parte de las decisiones de ubicación las
    toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor
    de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
    antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa
    decisión implica un cambio de
    departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor
    del empleado y a la gerencia de la
    nueva área. La función del departamento de personal
    en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de
    línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las
    políticas de la empresa al respecto.

    Promociones:
    Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un
    empleado a una posición mejor pagada, con mayores
    responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se
    concede un reconocimiento al desempeño anterior y al
    potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito
    del empleado y/o antigüedad.
    Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el
    desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.
    Suelen encontrarse dos dificultades:
    Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma
    objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente
    y las que no lo han tenido.
    Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala
    jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
    Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un
    elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es
    garantía de éxito en un nivel superior.
    Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad"
    se entiende el tiempo que la persona ha estado al
    servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque
    radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
    elementos subjetivos en las políticas de promoción.
    Por otra parte, los directivos se sienten más presionados
    a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se
    emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su
    transparencia y objetividad.

    En muchas ocasiones el candidato más
    idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un
    rígido sistema de promoción por antigüedad, el
    personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades.
    Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el
    departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos
    en la preparación de los empleados de mayor
    antigüedad, además de llevar registros muy exactos
    sobre fechas de ingreso y promoción.Las organizaciones
    modernas optaron por un sistema mixto de
    promoción.

    Transferencias:
    Una transferencia consiste en un movimiento
    lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
    posibilidades de promoción.
    La flexibilidad constituye el secreto para que una
    organización obtenga éxito. Una herramienta para
    lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar
    transferencias de personal para colocar a los individuos
    más idóneos en los puestos que más
    corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
    personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se
    convierte en un grupo humano con potencial de promoción
    más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
    satisfacción. En general, siempre que una persona sea
    transferida, su nivel de satisfacción será
    directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el
    puesto.

    Programas de identificación de vacantes entre el
    personal:
    Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la
    organización, así como los requisitos necesarios
    para llenarlas. Por medio de esta información, los
    interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una
    vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la
    información derivada del análisis del puesto.
    El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a
    buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de
    personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y
    ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter
    personal.

    Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
    exceptúan las vacantes de los niveles inferiores,
    así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por
    el contrario, son muy efectivas estas técnicas para
    vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina,
    puestos técnicos y de supervisión.

    Separaciones
    Constituyen una decisión de terminar la relación
    laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en
    razones disciplinarias, económicas, personales y varias
    más. La función del departamento de personal
    consiste en emplear el método
    más satisfactorio para llevar a cabo el término del
    vínculo laboral con el mínimo de dificultades para
    la organización.

    Renuncias:
    Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a
    relaciones conflictivas con miembros de la organización o
    a razones personales.
    La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento
    más libre de dificultades para la organización.
    Permite que se reorganice el área en que ha surgido el
    problema sin añadir un problema legal. En algunos
    países, la organización puede optar por negociar la
    renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general
    el gerente del departamento afectado junto con el gerente de
    relaciones industriales.

    Las renuncias voluntarias y la situación interna
    de empleo:
    Cuando se producen renuncias voluntarias en una
    organización en expansión, las vacantes se llenan
    por los canales normales de reclutamiento y selección.
    Aunque constituyen un método lento para reducir la
    población global de la organización,
    ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El
    programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite
    establecer predicciones basadas en factores demográficos
    para conocer la manera en que descenderá la población global.

    Suspensión de relaciones
    laborales:
    Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que
    deba procederse a una suspensión parcial de actividades.
    Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y
    convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre
    una oposición fuerte entre los trabajadores.

    Terminación del contrato de
    trabajo:
    La organización puede decidir unilateralmente dar por
    terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado.
    Por lo general esta decisión obedece a razones
    disciplinarias o de productividad.
    Suele tomarse en los más altos niveles de la
    organización y sus repercusiones sobre la moral de
    los trabajadores es duradera.
    En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de
    personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y
    de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras
    constituyen un índice realista de las necesidades de
    presupuesto del
    departamento que deba efectuar estas liquidaciones.

    Aspectos De La Ubicación
    Efectividad:
    La efectividad de una nueva ubicación o transferencia
    depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las
    interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como
    para los demás miembros de la organización. Para
    evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de
    selección
    de personal. De la misma manera, las decisiones de
    separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa
    y siempre de acuerdo con las normas de administración.

    Cumplimiento de las normas legales:
    El
    conocimiento a fondo de las leyes laborales y los
    demás aspectos jurídicos resulta de vital
    importancia para los departamentos de personal (protección
    de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo,
    jubilación).

    Prevención de las separaciones:
    Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir
    la pérdida de los recursos humanos, los departamentos de
    personal pueden llevar a cabo varias acciones.
    Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos
    pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio,
    un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta
    calidad y
    oportunidades de desarrollo.
    Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos
    capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus
    empleados y mediante otras actividades.

    12. Bibliografías

    • HTTP://www. Administración de
      personalEMPRESARIOS-AS_COM.htm
    • http://www. Administración de
      personalAnálisis administrativo 2 ;
      Unamosapuntes-México.htm
    • http://www. Administración de
      personalORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.htm
    • http://www. Administración de
      personalReclutamiento y Selección Unamos
      Apuntes-México.htm
    • http://www. Administración de
      personalRequerimientos del puesto y recursos humanos;
      Unamosapuntes-México.htm
    • Milkovich, George T. (1994. Dirección y
      Administración de recursos humanos.
      (6ª ed.) México: McGraw – Hill Interamericana de
      México, S.A.
    • Milkovich, George T. (1994. Dirección y
      Administración de recursos humanos. (6ª ed.)
      México: McGraw – Hill Interamericana de México,
      S.A.

     

     

    Autor:

    Elibeth Cabrera

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