Indice
1.
Reclutamiento
2. Proceso de
reclutamiento
3. Entorno de
reclutamiento
4. Límites y desafíos del
reclutamiento
5. Formas de solicitud de
empleo
6. Selección de
personal
7. Objetivos y desafíos de la
selección de personal
8. Selección de personal: panorama
general
9. Concepto global de
selección
10. Resultados y
retroalimentación
11. Orientación y
ubicación
12.
Bibliografías
Se llama reclutamiento
al proceso de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de
reclutamiento
se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se
obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de
selección se considera independientemente
del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos
esenciales, proporcionan la información básica sobre las
funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos
humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El
reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos humanos
o a petición de la dirección. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente útil, porque
ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades
del puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que
solicitó el nuevo empleado.
Se debe considerar el entorno en que habrán de
moverse. Los límites
del ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
- Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos. - Políticas de la
compañía. - Planes de recursos humanos.
- Prácticas de reclutamiento.
- Requerimientos del puesto.
4. Límites y
desafíos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos:
La tasa de desempleo en el
área, las condiciones del ramo de la
compañía, a abundancia o escasez en la oferta de
personal, los
cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras
compañías incluyen en la tarea de obtener un
grupo de
solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeación
de recursos humanos, con frecuencia las condiciones
económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices
básicos:
Indicadores
económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía
de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras
compañías. Permiten conocer las estrategias
básicas que se plantean las organizaciones
competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa
precisión a través de los avisos publicados. Pero
esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas
actuales de la compañía y sus metas. Debido a que
los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen
un factor vital.
Políticas y normas de la
organización:
En ocasiones, las políticas
que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de
promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial para acceder
a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a
cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
práctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor
limitante común en muchas áreas de reclutamiento
son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones.
Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo
grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El
reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
excepciones y modificaciones de las políticas nacionales.
En esta área, el reclutador deberá trabajar en
colaboración con los asesores legales y comerciales de la
corporación.
Políticas sobre situación del personal.
Actuando en consonancia con las leyes de un
país determinado, la organización puede proceder a
vetar o favorecer la contratación de personal temporal,
por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
incidirán directamente sobre las actividades de
reclutamiento.
Políticas de contratación internacional.
Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel
máximo de extranjeros que pueden laborar en una
organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las
políticas de una corporación.
Planes de recursos humanos:
En las compañías grandes y tecnológicamente
avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos
humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una
política
basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular
cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y
cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso
de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organización, dentro de
ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos
recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas
de la organización.
Importancia de la planeación de recursos
humanos
- Hoy en día, casi una tercera parte de la
fuerza de
trabajo está compuesta por personas que trabajan por
horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes - Cada año, dos y medio millones de analfabetas
funcionales se incorporan a la fuerza de
trabajo - Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y
2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de 147.1
millones de trabajadores - Para 2005, 23 millones de personas habrán
salido de la fuerza laboral, y 39
millones de nuevos trabajadores se habrán
incorporado - Para el mismo año, la edad promedio de la
fuerza de trabajo será de 40 años. Además,
en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años
habrán aumentado más de 42%, el grupo de
personas entre 25 a 39 años se habrá reducido
más de 11% - Los segmentos de crecimiento más acelerado
serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los
hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en
principio a la inmigración - En el año 2005, las mujeres
constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral - Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento
superará el promedio con técnicos, trabajadores
de servicio,
profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos
y de gerencia.
Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad
elevados
La planeación ha sido siempre un proceso esencial
de la
administración, el creciente énfasis en la
planeación de recursos humanos se torna especialmente
crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
funciones,
ubicar plantas, recortar
personal o clausurar instalaciones de
operación.
Planeación de recursos humanos y capacidad
organizacional estratégica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes
de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la
planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios. Un planeación exitosa de
recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es
decir, la capacidad de la organización para actuar y
cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. La
planeación de recursos humanos y la planeación
estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe
una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos
humanos y a su vez éstos los afectan.
La planeación de recursos humanos y la
exploración del entorno
La exploración del entorno es la vigilancia
sistemática de las principales fuerzas externas que
influyen en la organización. En teoría,
la planeación de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploración del
mismo, ya que cualesquiera estrategias
deberán ser consistentes con las tendencias del medio y
las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto
en la organización. A su vez, la planeación de
recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administración de los recursos
humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier
número de factores ambientales para explorar; las
siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales
y regionales, así como las tendencias competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y
automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y
disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños
(guarderías) y las prioridades de educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad,
composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe
tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas
consideran básico para el éxito
la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorías culturales para examinar las
actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorías comprenden discusiones entre
gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella
o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas, como lo
son:
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de
los gerentes?
¿Cómo escala el
personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la
organización y las actitudes de
los empleados.
Elementos de una planeación eficaz de Recursos
Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemático, o modelo
.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la
demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y
equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.
Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de
personal.
Pronóstico de la demanda de
empleados
Un componente fundamental de la planeación de recursos
humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas
necesarias para cumplir con los objetivos de
la organización. Varios factores organizacionales pueden
influir en la demanda de recursos humanos al igual que los
factores externos como los ciclos económicos, que influyen
en gran parte.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una
ciencia y
proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organización contribuye a este problema. Existen 2
enfoques para el pronóstico de recursos humanos:
cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan
los teóricos y los planificadores profesionales. Por
ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo
varios pasos:
- se elige un factor adecuado de negocios
- se traza una tendencia histórica del factor de
negocios en relación con el número de
empleados - se calcula la relación de productividad
de los últimos 5 años por lo menos - se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo
el factor de negocios entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques
cualitativos de pronóstico son menos estadísticos,
tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y
futuras de personal de una organización. En organizaciones
grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos
quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar
pronósticos para anticipar los
requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de
supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas
respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organización.
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los
requerimientos futuros de personal, a continuación debe
determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente
de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible
aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de
reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando
organigramas, o
sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
organización, más el número de personas que
los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de
empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de
nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo.
Recorte organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en
ciertas áreas, deben encontrar maneras de reducir el
conteo de cabezas
Tomar la decisión de despedir
empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en
la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas
organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental sea
la antigüedad. En otras, quizá prreviewezcan factores
como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos.
Prácticas De Reclutamiento En El Pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar
políticas y prácticas que dieron resultado en el
pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos Del Puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo
que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de
responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para
aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con
más experiencia solicitarán ingresos
más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de
satisfacción en el trabajo que
es posible que una persona
excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las
responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos
que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus
productos,
también venden su imagen laboral,
con incentivos y
programas que
les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
recursos humanos.
Ejemplos: programas de
apoyo a la educación formal
de su personal, servicios de
guardería, planes de cafetería.
Canales De Reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los
solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o
previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar
plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes requeridas
para desempeñar el puesto y las oportunidades
profesionales que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por
alguien del exterior o del interior, dependerá de la
disponibilidad de personal, las políticas de recursos
humanos de la organización y los requerimientos del puesto
que se va a cubrir.
Ventajas de reclutar desde el interior
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una
política de cubrir las vacantes de la jerarquía
superior al nivel básico de la empresa,
mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo,
una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de
su personal actual.
Medios para localizar candidatos calificados para el
puesto
El uso eficaz de las fuentes
internas requiere un sistema para
localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se
consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a
los candidatos calificados en la organización mediante los
sistemas de
registro por
computadora,
colocación de anuncios, y entre los
despedidos.
Sistema de registro por
computadora:
Las computadoras
han permitido la creación de bancos de
datos con los
registros y
aptitudes completas de cada empleado de una organización.
Requisitos de puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un
proceso conocido como requisición de puestos. El sistema de
requisición de puestos puede traer muchos beneficios para
una organización; sin embargo, es posible que no se
materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se
administra con justicia.
Además, la requisición de puestos es más
eficaz cuando forma parte de un programa de
desarrollo
profesional en que el personal conoce las oportunidades con que
cuenta en la empresa.
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran
candidatos potenciales al departamento de personal. Esta
práctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compañía por ese
canal ya poseen cierto conocimiento
de la organización
Es probable que el personal especializado de la
compañía conozca a otros técnicos y
científicos difíciles de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostrarán similares hábitos de
trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos
desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al
amigo que lo recomendó.
Limitaciones del reclutamiento interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa
ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas,
por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente común en las organizaciones
pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes
quizá sea necesario contratar a personas del exterior que
hayan obtenido el
conocimiento y la experiencia que se requieren para estos
puestos en otra empresa.
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es
preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una
vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la
organización. Así, cuando se retiran el presidente
o el director ejecutivo de una organización, es posible
que ocurra una reacción en cadena de promociones como
consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas
a la organización, sino más bien en que nivel se
incorporan.
El mercado
laboral
El mercado laboral,
o el área donde se reclutan los solicitantes,
varían según el tipo de puesto que se va a cubrir y
el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y
de personal técnico, que requiere un alto grado de
conocimiento y
habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional.
La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo
también incide en los límites del mercado
laboral.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo
con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar un
programador de computadoras
de la misma fuente que al operario de una máquina. Las
escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos
de nivel jerárquico básico, aunque no son tan
útiles en el caso de empleados altamente
calificados.
La condición del mercado laboral también
permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es
posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
solicitantes calificados con base en los currículos que
llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo desempleo,
quizá obligue al patrón a anunciarse más, o
buscar apoyo en las agencias locales de empleo o
ambas.
Anuncios:
Uno de los métodos
más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si
bien periódicos y revistas especializadas son los medios
más socorridos, también se utilizan la radio,
la
televisión, los anuncios en vía pública,
los carteles y el correo
electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar
a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr
cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. Los periódicos
especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas
de sindicatos y
de varias organizaciones no lucrativas caen en esta
categoría.
Los anuncios en la prensa pueden
llegar a mayor número de personas. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan
instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de
trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy
especializados pueden insertarse anuncios en revistas y
periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede
producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar
escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se
identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de
vista del candidato. Es erróneo presentar exclusivamente
los requerimientos de la compañía. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe
incluir:
- Las responsabilidades del empleo.
- La manera en que el interesado debe solicitar el
empleo, especificando canales e información inicial a
presentar. - Los requerimientos académicos y laborales
mínimos para cumplir la función.
Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las
vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a
los patrones con la prueba de selección, el análisis de
puestos, los programas de reviewuación y las encuestas de
niveles de ingresos en la
comunidad.
Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de
colocación personalizar sus servicios de
acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas
agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo
profesional sea superado por el deseo de ganar la
comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o
mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compañía contratante o del
candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del
empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de
colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el
puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con
los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas
agencias no se anuncian en los medios de
comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni
aceptan dinero de la
persona que ubican.
Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas
del empleador para solicitar trabajo o envían por correo
su curriculum vitae.
Las solicitudes que se consideran de interés se
archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
año).
Instituciones educativas:
Son una fuente de solicitantes jóvenes con
instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos. Las universidades, las
escuelas técnicas y
otras instituciones
académicas son una buena fuente de candidatos
jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una
organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los
solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada,
ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen.
Es posible mejorar la eficacia de este
esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los
empleados que realizan una "venta de
reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que
utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento,
descuentos en mercancías, viajes con
todos los gastos pagados y
seguros
gratuitos.
Solicitantes y currículos que llegan
solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de
personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo.
Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta
fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades
profesionales ofrecen el servicio de
colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es
posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo
en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones
nacionales. En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y
de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones
profesionales establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociación tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos,
cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto
plazo. Es práctica común de muchos sindicatos
llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento de la eficiencia del
reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento
externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de
una organización por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en términos de costos. Sin
embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la
probabilidad
del éxito
al máximo. Esto incluye calcular los índices de
tolerancia de
las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores
organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de
los puestos.
Indice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son
más eficaces para atraer a candidatos calificados para el
puesto.
Costo del
reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de
reclutamiento puede calcularse utilizando una
fórmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de
reclutamiento depende principalmente del tamaño de la
organización. Las empresas grandes
contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para
encontrar nuevos empleados. En organizaciones más
pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien
maneja de manera general los recursos humanos, o si la
organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y
supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del
puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos
los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables
como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de
oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan
un programa
formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política
EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las
clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las
clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente
de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima
década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo
por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas,
al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en
particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo
aún son muy limitadas, debido a las desventajas sociales y
educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas
personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente
principal, es difícil conectarlas mediante los métodos
comunes de reclutamiento.
Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los
patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones
federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se
espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en
cuanto contratación, promoción y
compensación aumentan de manera dramática, a medida
que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones
que establece la Ley para
discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del
cambio de la
demografía de la fuerza de trabajo,
así como de las actitudes de los patrones y los empleados.
Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de
mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada,
conocimientos prácticos sobre el trabajo y
son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente
fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y
completo que, de otra manera, serían muy difíciles
de cubrir.
5. Formas de solicitud de
empleo
Cumplen la función de presentar
información comparable de los diferentes candidatos. Esto
tiene gran interés,
ya que sólo así se podrá tomar una
decisión objetiva.
Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información
disponible es evidente.El reclutador debe mantener la atención en las características que
realmente son operativas para el puesto.
Preparación académica:
La
educación recibida constituye un indicador decisivo
para la evaluación
de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar
candidatos con formación académica que se relacione
con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no
garantizan eficiencia en el
desempeño de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una
persona estable o si cambia de una ocupación a otra con
frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones,
distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel
ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente
el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organización. Los pasatiempos revelan las facetas
importantes de la
personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de
su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo
su contrato de
trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo máximo es el período de
prueba.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de
solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de selección, que implica una serie de pasos que
consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las
funciones de reclutamiento y selección en una sola
función que puede recibir el nombre de
contratación.
La función de contratar se asocia
íntimamente con el departamento de personal y constituye
con frecuencia la razón esencial de la existencia del
mismo. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni
cumple los desafíos. Una selección desafortunada
puede impedir el ingreso a la organización de una persona
con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con
influencia negativa.
7. Objetivos y desafíos
de la selección de personal
La información brinda el análisis del
puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisión y conducir el proceso de selección en
forma lógica
y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de
un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos
tres elementos determinan la efectividad del proceso de
selección. Hay otros elementos adicionales que
también deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda
la actividad.
8. Selección de
personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos
específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. La función
del administrador de
recursos humanos consiste en ayudar a la organización a
identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organización.
Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar
que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud
de personal nuevo. Es probable que la política interna de
la compañía determine que el puesto se debe ofrecer
al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación
de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de
que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien
más. El proceso externo de reclutamiento y
selección puede añadir semanas al objetivo de
llenar una vacante.
Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para
llenar las vacantes disponibles constituye la situación
ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es
difícil de llenar, se habla de baja razón de
selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que
existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de
solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia
razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel
de adecuación al puesto de los solicitantes y de las
personas contratadas será bajo.
El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y
toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto
riesgo. Una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será
idónea y que se mostrará refractaria a todas las
políticas de personal, sino que también se
referirá al administrador con
el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo,
es un medio para que la organización logre sus objetivos.
La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y
políticas que influyen en el proceso. Las metas de la
empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas
claras, propias de la circunstancia específica en que se
desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear
políticas flexibles, modernas e inteligentes que
contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
9. Concepto global
de selección
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar
el capital humano
con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la
organización elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal, o con la petición de una solicitud de
empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en
gran medida en la verificación de datos contenidos en la
solicitud, así como los recabados durante la
entrevista.
Paso 2: Pruebas De
Idoneidad
Las pruebas de
idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de
nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia
significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación significativa con el desempeño de una
función o con otro aspecto relevante. Entre más
alta sea la correlación entre los resultados y el
desempeño, más efectiva será la prueba como
instrumento de selección. Cuando la puntuación y el
desempeño no se relacionan, la prueba no es válida,
por lo que no debe emplearse para fines de
selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de la demostración
práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se
basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y
en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostración práctica se prefiere siempre que puede
aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben
ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga
la característica de que cada vez que se aplique al mismo
individuo, se obtendrán similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicológica:
El propósito exacto de una prueba, su diseño,
las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada
prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye
también sobre la confiabilidad de la prueba y de los
resultados de validación obtenidos por el
diseñador.
Instrumentos para la
administración de exámenes:
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos
para apoyar el proceso de selección, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo
diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad.
Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es
discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque
determinan información o conocimientos que posee el
examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los
candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez
de la prueba depende de que el puesto incluya la función
desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas
fisiológicas a determinados estímulos (prueba del
polígrafo o detector de mentiras). Su uso es
prácticamente inexistente y no es previsible su uso
extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se
deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa
de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas,
es importante mantener una actitud
flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de
las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no
mensurables que pueden ser igualmente importantes.
Paso 3: Entrevista De
Selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: ¿puede el candidato
desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara
respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la técnica más ampliamente
utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no
calificados, así como a la de empleados calificados,
profesionales, directivos. Permite también la
comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos
negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista
sean confiables, es necesario que sus conclusiones no
varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que
llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados
de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un
solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es
posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al
solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite
que todos los entrevistadores evalúen a la persona
basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra
variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con
un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y
que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el
entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de
preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se
inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora
la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la
de estar sometidos a un proceso sumamente
mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta,
con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte
estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento
inicial de las características específicas del
solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se
centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que
resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se
centra en un campo de interés muy limitado. Revela la
habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado
de validez sube si las situaciones hipotéticas son
similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión:
cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
presión
se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La
confiabilidad y validez de esta técnica son de
difícil demostración ya que la presión
real que se experimentará con el puesto puede resultar muy
diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se
desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarán la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que
seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores
necesitan estar en posición de explicar las
características y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y
otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de
confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptación recíproca corresponde al entrevistador.
Tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen
agradable.
Intercambio de información: este proceso de
entrevista se basa en una conversación. Con el fin de
ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre
el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica
establece una comunicación de dos sentidos y permite que
e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato
basándose en las preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera
que va acercándose al punto en que ha completado la lista
de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle
al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?"
Independientemente de la opinión que se haya formado el
entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente
indicarle qué perspectiva tiene de obtener el
puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que
concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre
el candidato (lista de verificación
postentrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser débil porque la persona
que la conduce no establece un clima de
confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible
fuente de errores (más difíciles de detectar) son
los que se originan en la aceptación o rechazo del
candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de
la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es
una evaluación totalmente subjetiva, sin validez
alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores más comunes cometidos por los
entrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar
en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
Paso 4: Verificación De Datos Y Referencias
Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este
recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando
describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar
una técnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que
reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
muy extendida.
Paso 5: Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un
examen médico del solicitante, por las siguientes razones:
para detectar enfermedades contagiosas, en
prevención de accidentes y
para el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica
especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de
adultos.
Paso 6: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado es quien tiene en último
término la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más
idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisión a ciertas
preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del
departamento interesado toman la decisión de contratar, el
papel del
departamento de personal consiste en proporcionar el personal
más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a
la persona que debe tomar la decisión final dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos
en los que la decisión de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir
empleados no calificados que tomarán un curso de
capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una
posición muy adecuada para evaluar la competencia
técnica del solicitante, así como su idoneidad
general. Cuando el supervisor recomienda la contratación
de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la
obligación psicológica de ayudar al recién
llegado.
Paso 7: Descripción Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su
futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de
gran utilidad llevar a
cabo una sesión de familiarización con el equipo o
los instrumentos que se van a utilizar.
Paso 8: Decisión De Contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el
final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen
de la organización, conviene comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las
personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y
evaluaciones, y de él puede surgir un candidato
idóneo para otro puesto.
10. Resultados Y
Retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se
traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y
los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea
idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de
selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por
juicios favorables al nuevo empleado: promociones,
desempeño adecuado, falta de conflictos,
etc. La retroalimentación negativa consiste en una
renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de
la empresa, niveles bajos de evaluación y factores
similares.
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el
departamento de personal de filosofía proactiva contribuye
en diversas maneras a que el recién llegado se convierta
en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión
considerable desde su primer día de trabajo. El
recién llegado, por su parte, debe convertirse en un
integrante productivo dentro de la organización. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante
mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las
primeras impresiones del recién llegado sean
positivas.
Ubicación Y Obstáculos Para La
Productividad
Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados
tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en
el curso de los primeros meses de su labor.
Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas
psicológicas que se presentan entre las expectativas de
los recién llegados y la realidad de su labor. La
diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas
acciones. Para
los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede
ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el
puesto mismo (normas laborales,
compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la
nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la
organización como el nuevo empleado pueden detectar las
posibles áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
alcancen sus objetivos personales, la satisfacción
individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organización porque disminuye la rotación de
personal. El costo de la rotación del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que
origina la apertura de registros en el
departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta
en la nómina,
la capacitación y el suministro de equipos especiales
(uniformes y herramientas
especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la
disminución de la tasa de rotación de personal
colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un método muy
común para reducir la tasa de rotación de personal
es la aplicación entre los recién contratados de un
programa de orientación (también llamado de
inducción) que sirve para familiarizar a
los empleados con sus funciones, la organización, sus
políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la
empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo
plazo. Las personas que siguen el programa de orientación
aprenden sus funciones rápidamente.
Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación
logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los
nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un
empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una organización.
El proceso de socialización provoca la coincidencia de los
valores de la
empresa y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de
orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de
la organización se transfieren al recién llegado.
La capacitación continúa y expande el proceso de
socialización, pues lleva al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que
desempeñe.
A medida que una persona se expone a la
orientación, capacitación e influencia de grupo de
una organización, los valores, las
preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma
paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos
del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades
del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo
y el suplemento de la orientación y la
capacitación.
Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del supervisor.
Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es
común porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categorías: las de interés general, relevantes para
todos o casi todos los empleados, y las de interés
específico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo
los rubros "temas de la organización global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen
prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del
empleado, en el que se describen las políticas de la
compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar la orientación.
Es él quien efectúa las presentaciones de las
personas directamente relacionadas con el puesto. Para que el
programa de orientación sea eficaz, es necesaria la
participación activa del supervisor tanto como la del
representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del
programa de orientación se registran en el
desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores están más ocupados (e interesados) en
los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas
de orientación de su nuevo colaborador son menos
importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa
en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes
específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad
consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del
recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de
esta técnica la constituye la experiencia directa que el
recién llegado puede obtener, que es un complemento, y
nada más, de la labor de orientación del
supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer
una comunicación abierta con su nuevo
colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es
probable que al cabo de un lapso corto el recién llegado
prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al
supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de
personal como el supervisor deben considerar para que el programa
de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de
información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no
está preparado y en las que existe posibilidad de
fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa
de orientación estriba en la reducción del nivel de
ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá
menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es
menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen
éxito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque
con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
admitir que no recuerdan cuánto se les informó en
las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o
una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir
los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa
de orientación.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo
internacional, la orientación se hace más
importante, pero también más compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir más información sobre la
compañía: su estructura,
programas de prestaciones y el trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e
incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre
resultarán beneficiosas.
Ubicación del empleado.
La ubicación de un empleado consiste en la
asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. Incluye la asignación inicial, así
como la promoción y la transferencia. En forma similar a
como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario
proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más
sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de
la capacidad del empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la
orientación que proporciona el departamento de personal,
la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente
necesaria para acelerar el proceso de
socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las
toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor
de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento
antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa
decisión implica un cambio de
departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor
del empleado y a la gerencia de la
nueva área. La función del departamento de personal
en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las
políticas de la empresa al respecto.
Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un
empleado a una posición mejor pagada, con mayores
responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se
concede un reconocimiento al desempeño anterior y al
potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito
del empleado y/o antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el
desempeño relevante que una persona consigue en su puesto.
Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma
objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente
y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala
jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.
Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un
elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es
garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad"
se entiende el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque
radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
elementos subjetivos en las políticas de promoción.
Por otra parte, los directivos se sienten más presionados
a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su
transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más
idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un
rígido sistema de promoción por antigüedad, el
personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades.
Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el
departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos
en la preparación de los empleados de mayor
antigüedad, además de llevar registros muy exactos
sobre fechas de ingreso y promoción.Las organizaciones
modernas optaron por un sistema mixto de
promoción.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento
lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y
posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una
organización obtenga éxito. Una herramienta para
lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos
más idóneos en los puestos que más
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se
convierte en un grupo humano con potencial de promoción
más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfacción. En general, siempre que una persona sea
transferida, su nivel de satisfacción será
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el
puesto.
Programas de identificación de vacantes entre el
personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la
organización, así como los requisitos necesarios
para llenarlas. Por medio de esta información, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la
información derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a
buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de
personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y
ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter
personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
exceptúan las vacantes de los niveles inferiores,
así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por
el contrario, son muy efectivas estas técnicas para
vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina,
puestos técnicos y de supervisión.
Separaciones
Constituyen una decisión de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en
razones disciplinarias, económicas, personales y varias
más. La función del departamento de personal
consiste en emplear el método
más satisfactorio para llevar a cabo el término del
vínculo laboral con el mínimo de dificultades para
la organización.
Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a
relaciones conflictivas con miembros de la organización o
a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento
más libre de dificultades para la organización.
Permite que se reorganice el área en que ha surgido el
problema sin añadir un problema legal. En algunos
países, la organización puede optar por negociar la
renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo general
el gerente del departamento afectado junto con el gerente de
relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna
de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una
organización en expansión, las vacantes se llenan
por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la
población global de la organización,
ofrecen la vía menos dolorosa para lograr esa meta. El
programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite
establecer predicciones basadas en factores demográficos
para conocer la manera en que descenderá la población global.
Suspensión de relaciones
laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que
deba procederse a una suspensión parcial de actividades.
Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y
convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre
una oposición fuerte entre los trabajadores.
Terminación del contrato de
trabajo:
La organización puede decidir unilateralmente dar por
terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado.
Por lo general esta decisión obedece a razones
disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la
organización y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de
personal (o el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y
de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras
constituyen un índice realista de las necesidades de
presupuesto del
departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
Aspectos De La Ubicación
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia
depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las
interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como
para los demás miembros de la organización. Para
evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de
selección
de personal. De la misma manera, las decisiones de
separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa
y siempre de acuerdo con las normas de administración.
Cumplimiento de las normas legales:
El
conocimiento a fondo de las leyes laborales y los
demás aspectos jurídicos resulta de vital
importancia para los departamentos de personal (protección
de los menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo,
jubilación).
Prevención de las separaciones:
Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir
la pérdida de los recursos humanos, los departamentos de
personal pueden llevar a cabo varias acciones.
Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos
pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio,
un puesto interesante y atractivo, supervisión de alta
calidad y
oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos
capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus
empleados y mediante otras actividades.
12. Bibliografías
- HTTP://www. Administración de
personalEMPRESARIOS-AS_COM.htm - http://www. Administración de
personalAnálisis administrativo 2 ;
Unamosapuntes-México.htm - http://www. Administración de
personalORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.htm - http://www. Administración de
personalReclutamiento y Selección Unamos
Apuntes-México.htm - http://www. Administración de
personalRequerimientos del puesto y recursos humanos;
Unamosapuntes-México.htm - Milkovich, George T. (1994. Dirección y
Administración de recursos humanos.
(6ª ed.) México: McGraw – Hill Interamericana de
México, S.A. - Milkovich, George T. (1994. Dirección y
Administración de recursos humanos. (6ª ed.)
México: McGraw – Hill Interamericana de México,
S.A.
Autor:
Elibeth Cabrera