Psicología Laboral y Organizacional

1. La ventaja de la
   formación interdisciplinaria
2. El aporte de la
   psicología laboral a los procesos de mejora
   organizacional
3. El campo de la psicología
   organizacional
4. Psicología de las
   organizaciones
5. Consultoría
   laboral
7. Formación y
   coordinación de grupos ó equipos
   laborales
8. Liderazgo
9. Selección de
   personal
10. Diseño de programas
    de capacitación
11. La cultura
    organizacional
12. Empresas
    familiares
13. Análisis organizacional
    y psicológicode las empresas
    familiares

La ventaja de
la formación interdisciplinaria

El mundo en el que vivimos está conformado por
una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes
experimentan percepciones y emociones
distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son
cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las
épocas y en todas las latitudes. El enfoque
interdisciplinario, en la formación académica,
tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los
años sesenta en Europa y surge
ante la necesidad de responder problemas
puntuales y críticos que no pueden resolverse en forma
parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias
avanzan hacia una creciente especialización y a la
intersección con otros campos del conocimiento,
destacándose así el enfoque interdisciplinario como
la mejor respuesta práctica a los problemas
complejos que nos plantea el mundo actual.

La interdisciplina representa implica la construcción conceptual común de un
problema dentro de un marco de representaciones comunes entre
disciplinas y una cuidadosa delimitación de los distintos
niveles de análisis y su interacción. En
función
de ello, podemos definir la interdisciplina como la
interacción de procesos,
destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento
con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los
conocimientos, la comprensión, la resolución de
problemas y el desarrollo
cognitivo.

Un equipo interdisciplinario se compone por
profesionales, con conceptos, términos y
metodologías propias a cada disciplina,
que buscan integrar esos conocimientos para la investigación y la enseñanza. En su conformación es
importante que entre los integrantes haya afinidades de carácter
emocional por lo cual resultará conveniente utilizar
técnicas de dinámica de grupo para
favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de
los integrantes.

El aporte de la
psicología
laboral a los
procesos de
mejora organizacional

La psicología es
la ciencia que
se ocupa del estudio de la conducta humana
por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy
particular, el hacer. El hombre
tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su
relación con la naturaleza
está establecida por el trabajo
cuyo producto
preexiste en su conciencia antes
de producirlo. En función de
ello, podemos definir a la psicología laborar como una
ciencia aplicada de carácter
social que, haciendo eje en el hombre en su
medio laboral, intenta explicar los complejos procesos
psicológicos que se desencadenan en la
interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones,
definidas como un sistema constituido por un grupo de
personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por
individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un
sistema abierto
en constante comunicación con el contexto para percibir
sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de
éstas podremos observar un sistema formal,
con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado
por la actividad e interacción habitual de la
organización. La organización plantea la
configuración de un grupo humano complejo que actúa
dentro de un contexto deliberadamente constituido para la
realización de fines y necesidades específicas.
Este grupo humano interactúa entre sí en dos
planos…

• Interpersonal: mecanismos de
  identificación, necesidades, motivaciones,
  etc.
• Sistema sancionado: roles interrelacionados
  que conforman una estructura
  definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central
  de esta estructura
  es la autoridad
  que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la
psicología se relaciona con la
organización a través de los recursos
humanos. La psicología organizacional surge con el
objeto de realizar un análisis de las relaciones
interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento
y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una
organización puede ser fuente de enriquecimiento en el
desarrollo
personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva,
el deseo de individuos y organizaciones es
el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la
organización tendrá por desafío conocer, en
cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo
hacen permanecer en la organización.

El campo de la
psicología organizacional

Esta disciplina se
desarrolló ampliamente en las últimas
décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de
la problemática del manejo de los recursos humanos.
Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con
pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la
selección y reclutamiento de
personal. Para entender el ordenamiento del trabajo
recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte
ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de
personal a partir de una definición más clara
del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo
con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras
ciencias,
surge el psicólogo organizacional, cuya función es
analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el
psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de
problemas tales como el reclutamiento,
evaluación, selección,
entrenamiento,
análisis de cargos, incentivos,
condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento
de los grupos y
subsistemas de trabajo y de la respuesta de la
organización en su conjunto ante estímulos internos
y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la
división del trabajo, es el campo de estudio de la
psicología organizacional. Un conflicto
siempre se expresa a través de los individuos,
éstos tienen una personalidad
que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El
individuo aspira al éxito
psicológico y a la autoestima,
por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades
esenciales de la organización centradas en el logro de los
objetivos, el
mantenimiento
del sistema interno y la adaptación al contexto, el
individuo tendrá más oportunidad de expresar sus
potencialidades, experimentar la autoestima y
alcanzar el éxito
psicológico.

Psicología
de las organizaciones

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de
las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social
en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses
y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se
esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el
objeto de producir bienes
ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado
diversas teorías
cuyo fin es definir una concepción ideológica del
hombre y la
organización desde tres ejes…

Toda organización está constituida por
grupos de
individuos interdependientes e interactuantes para la
realización de un objetivo
común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la
organización y, por ello, cualquier modificación de
un elemento trae aparejada la modificación de todos los
demás.

• Entorno multidimensional específico: la
  organización, como cualquier sistema social,
  interactúa con un entorno multidimensional pero limitado
  a aquellos elementos que están efectivamente en
  relación con ella.
• Relaciones con el entorno: las mismas
  podrán ser, según las funciones de la
  organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó
  prestación de un servicio y
  secundarias cuando proporciona empleo a la
  población de una región
  determinada.
• Sistema abierto: la organización
  recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se
  transforman en resultados a través del proceso de
  transformación y se proyectan hacia el entorno,
  pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La
  división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas
  cada vez más numerosos a medida que descendemos en la
  estructura piramidal, pero el punto común de todas
  éstas entidades es que son grupos compuestos por
  personas que se conocen, reaccionan entre sí y
  están en un estado de
  interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas…

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de
  la organización utilizando de modo racional los medios
  disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos
  para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema
  puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en
  las organizaciones.
• Sistema informal: el sistema formal, por el
  sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo
  a las que el individuo responde por medio del comportamiento,
  relaciones y estrategias no
  previstas por la organización.

CONSULTORIA LABORAL

El Instituto de consultores de empresas del
Reino Unido define la consultoría de empresas como un servicio
prestado por una persona o un
conjunto de personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con
políticas, organización, procedimientos y
métodos,
con el objeto de brindar una recomendación de medidas
apropiadas y la prestación de asistencia en su
aplicación. Ahora bien, a partir de esta definición
corresponde detallar ciertas características particulares…

• • La consultoría es un servicio
    independiente que se caracteriza por la imparcialidad del
    consultor e implica, a su vez, una relación muy
    compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan
    en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y
    ejecutarlas pero deberá actuar como promotor de
    cambio
    asegurando la máxima participación del
    cliente en todo lo que hace, de modo que
    el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de
    ambos.
  • La consultoría es esencialmente un
    servicio consultivo, su papel
    fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo
    cual el consultor deberá tener la capacidad de dar
    el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento
    apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de
    aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las
    responsabilidades que resulten de la aceptación de
    dicho consejo
• La consultoría es un servicio que proporciona
  conocimientos y capacidades profesionales para resolver
  problemas prácticos. Lo que distingue a los consultores
  de cualquier ejecutivo, más allá de la
  actualización permanente respecto de los progresos en
  los métodos y técnicas organizacionales, es la
  experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a
  partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y
  analizar las posibles soluciones.
• La consultoría no proporciona soluciones
  milagrosas sino que es un trabajo difícil basado en el
  análisis de hechos concretos y en la búsqueda de
  soluciones originales pero factibles. El empeño decidido
  de la dirección de la empresa y la
  cooperación entre cliente y consultor son tan
  importantes para el resultado final como la calidad del
  consejo del consultor.

En función de los requerimientos que esta
disciplina conlleva podemos definir las siguientes características de la persona que
realice esta labor…

• Paciencia: base del éxito del consultor dentro
  de la empresa,
  constituye el principio de una buena relación entre el
  consultor y el consultado dado que éste último ya
  la ha perdido.
• Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el
  consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su
  principal contribución.
• Analítico: la misión
  del consultor es identificar los límites
  de la empresa y
  redefinirlos, debe ver más allá de lo que se
  ofrece considerando los siguientes aspectos…
• identificación de sus dominios, cuál es
  su tarea y con qué herramientas
  cuenta
• identificación de los procesos de
  negocio
• análisis del ambiente que rodea a la
  organización (clientes,
  proveedores,
  etc.) atacando todos los puntos posibles del
  problema.
• aspectos psicológicos del cliente,
  considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en
  equipo
• cuestionar siempre todo.
• Específico: no sólo debe indicar
  qué hacer, sino también cómo y
  cuándo hacerlo.
• Generador de alternativas: el cliente espera
  soluciones por lo cual deberá realizar preguntas
  específicas sobre todos los aspectos de la empresa
  generando un modelo de
  intervención que permita crear y proponer nuevos caminos
  y soluciones.

Es importante señalar que el consultor puede
adquirir y desarrollar éstas características a
través de un proceso de
actualización constante de sus conocimientos, habilidades
y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia
gama de conocimientos derivados de las ciencias del
comportamiento y la relación que éstas tienen con
la
administración de las instituciones,
debe tener conocimientos sobre organización y planeación
que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos y
objetivos fundamentales de las instituciones.
Debe ser capaz de entender los procedimientos y
sistemas de
trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia
de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de
dirección con qué se opera, las
relaciones
interpersonales existentes y las características de la
dinámica grupal. Así mismo, el
consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y
de técnicas de desarrollo
personal, ya
que gran parte de sus actividades consisten en enseñar a
otros.

Más allá de las características
mencionadas más arriba, Se pueden establecer dos clases de
consultores…

• Consultor Junior: aquél que tiene poca
  experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por
  lo cual comenzará su labor preguntando al cliente
  ¿qué quieres hacer?
• Consultor Senior: aquél con experiencia y
  visón empresarial por lo cual expresará como ve
  las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera
  escuchar.

Las diferencias entre ambos podrán clasificarse
de la siguiente manera…

Objetivos y alcance

Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la
organización debe ser respetada en cuanto a sus valores,
creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado
que, de lo contrario, la misma perdería su esencia. El
consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la
empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitación que él pueda
brindar.

Las organizaciones deben ejercer una constante
adaptación respecto del contexto y, en virtud de la
variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las
transformaciones en el diseño
de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese
a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino
el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de
cambio son…

• superación de problemas concretos
• aumento de efectividad organizativa
• mejoramiento de aspectos humanos individuales
  y/ó de los procesos

… y para que esto sea posible, pueden establecerse las
siguientes estrategias…

• Facilitadora: consiste en diseminar la información acerca de los problemas y las
  posibles soluciones concientizando a la gente sobre su
  situación actual y estimulándolos para que
  sugieran cómo mejorarla. Si se prevé mucha
  resistencia al
  cambio, esta estrategia es
  poco efectiva.
• Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante
  el
  aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y
  conductas. Generalmente requiere amplios periodos para
  introducir los cambios y es condición fundamental que la
  organización acepte su insuficiencia para resolver los
  problemas. Con ésta estrategia es posible disminuir la
  resistencia al
  cambio que puede enfrentar el consultor.
• Persuasiva: se basa en principios de
  racionalidad pero a través del convencimiento y es una
  estrategia ideal cuando la organización no reconozca la
  necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia
  debe estar dotado no sólo de los conocimientos
  necesarios sino también del carisma que permite al
  líder
  influir a los demás para que hagan lo que él
  sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren
  hacer. Si bien requiere menos tiempo que la
  reeducativa, es posible, que la organización deba ser
  motivada para continuar en ese proceso de cambio.
• De Autoridad: esta estrategia puede ser muy
  útil cuando el consultor prevea fuerte oposición
  al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la
  organización estarán obligados a aceptar las
  indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones
  pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en
  el ambiente laboral pueden tornarse
  problemáticas.

Las fases de la consultoría, para este proceso
de cambio, puede sintetizarse de la siguiente
manera…

Modelos de consultoría

Consultoría de procesos

Toda organización es un sistema integrado por una
serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan
operaciones
tendientes a alcanzar una meta común. Estas operaciones deben
ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y
ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades
competitivas de los clientes.

Los sistemas
administrativos contribuyen creando valor a
través de la información que brindan, con el objeto
de realizar la medición de los costos y la
calidad de la cadena de
valor de la organización. Estos sistemas
estarán integrados por un conjunto de procesos que
permiten la transformación de los objetivos en acciones y
determinarán la capacidad de gestión
de la empresa.

El cambio planificado se origina en la decisión
de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la
ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal
mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta
su asesoría hacia los elementos del proceso socio-afectivo
de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de
los individuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultoría de procesos surge como un
mecanismo mediante el cual se estructura la preparación
para el cambio con la capacitación y el trabajo necesario para
acceder al desarrollo
organizacional. Este tipo de consultoría necesita,
como requerimiento fundamental, la intención de
algún miembro de la organización para mejorar la
forma en que se está operando y, en virtud de esta
necesidad, el consultor de procesos ayudará al gerente a
definir los diagnósticos que conducirán a programas de
acción y cambios concretos para mejorar la
situación.

La enseñanza básica que todo consultor
de procesos debe conferir a la organización, es la de
mantener una conducta
proactiva que le permita anticiparse a los cambios para
disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que
éstos originan.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos a
percibir su situación laboral con un claro sentido de
realidad, auxiliándolos no solo en trabajar duro, sino en
trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con
elementos que superen la calidad de
vida y respondan a las aspiraciones individuales de
autorrealización.

En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos
actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los
recursos, la superación de las diferencias individuales y
la negociación del conflicto, con
el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un
verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la
institución, el consultor busca hacer comprender la
adaptación como un proceso creativo, semejante al
mecanismo biológico de adaptación de los seres
vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una
estrategia de manipulación social, en este contexto, el
consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo
entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y
hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros
tengan una visión clara de su conducta,
seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para
ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar
retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros. En
contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar
el liderazgo, sin
por ello reducir su apoyo.

Relación con el cliente

La pregunta fundamental, antes de analizar cómo
se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por
qué los clientes recurren a los consultores. Algunos de
los motivos pueden ser los siguientes…

• Para que aporten conocimientos y capacidades
  especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas
  capaces para enfrentarse con determinados problemas con la
  misma probabilidad de
  éxito.
• Para que presten ayuda intensiva en forma
  transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas
  principales de la organización exigiría la plena
  dedicación de altos directivos durante largos periodos
  evitando, de esta manera, que ellos cumplan su función
  dentro de la misma.
• Para que den un punto de vista imparcial dado que los
  miembros de una organización pueden estar demasiado
  influidos, por sus experiencias y tradiciones o hábitos,
  para aclarar el verdadero carácter de un problema y
  proponer soluciones factibles.
• Para que den a la dirección argumentos que
  justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo
  puede saber exactamente lo que desea y cual será su
  decisión pero prefiere pedir un informe al
  consultor para fundamentar su posición. Los consultores
  profesionales deberán cuidar de no aceptar tareas en las
  cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de
  política
  interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados
tan variables e
interrelacionados que el consultor puede verse frente a una
situación muy compleja por lo cual debe esforzarse por
mantener una visión muy clara de las razones por las
cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su
tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras
completamente nuevas.

La atención del consultor debe centrarse en
las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del
trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales,
dado que todos los problemas organizacionales implican
interacciones y procesos humanos. A partir de allí, la
comprensión de ellos y la habilidad para mejorar los
procesos es fundamental.

COMUNICACIÓN

La comunicación podría definirse como la
transferencia de información de un emisor a un receptor
asegurándose de que este último la
comprenda.

La teoría
de las relaciones
humanas creó una presión
sensible sobre la administración para modificar las maneras
rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque
adquirió cierta imagen popular y
obligó a los administradores a…

• asegurar la participación de los estratos
  inferiores de la empresa, en la solución de
  problemas
• incentivar la franqueza y confianza entre los
  individuos y los grupos en las empresas
• la comunicación cumple con dos
  propósitos principales: proporcionar información
  para que las personas puedan desempeñar sus tareas
  correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para
  promover la
  motivación, la cooperación y la
  satisfacción en los cargos. Estos dos propósitos
  en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar
  espíritu de equipo y a lograr un mejor desempeño en las tareas.

La función de la
comunicación es ser el medio gracias al cual se
unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la
comunicación vincula a los integrantes para lograr un
propósito común. En un sentido más amplio,
su propósito fundamental es llevar a cabo el cambio
influyendo sobre la acción en beneficio de la
organización.

La comunicación resulta esencial para el
funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que
integra las funciones
administrativas y es necesaria para…

• establecer y difundir las metas
• desarrollar planes para lograr dichas
  metas
• organizar eficazmente los recursos
  humanos y técnicos
• seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de
  la organización
• dirigir, orientar y crear un clima que
  incentive la participación de sus
  integrantes
• controlar el desempeño de los integrantes

La comunicación además de facilitar las
funciones
administrativas de la organización, es indispensable
para relacionar a ésta con su medio externo. Mediante el
intercambio de información, los administradores toman
conciencia de las
necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores,
las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales
y las preocupaciones de la comunidad. En
síntesis, a través de la
comunicación cualquier organización se convierte en
un sistema abierto que interactúa con su
ambiente.

Proceso de Comunicación

• Emisor ó fuente:
  será el comunicador, es decir, aquél que
  desea producir un estímulo en quién recibe la
  comunicación.
• Mensaje: constituye el objetivo y contenido
  que se pretende comunicar, su elaboración
  requerirá de símbolos y códigos que deben
  ser comprendidos por quién recibe el mensaje para
  poder
  decodificarlo. El lenguaje
  debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensión,
  el mensaje corre el riesgo de no
  llegar de la forma en que el emisor propuso
• Transmisión: el mensaje podrá
  ser transmitido por distintos medios ya sea orales,
  escritos, con mediación tecnológica,
  etc.
• Canal: a través de él se
  transmitirá el mensaje, pero este medio puede tener
  interferencias ó ruidos que alteren ó dificulten
  la comunicación. Existen diversas opciones para
  trasmitir el mensaje y su selección apropiada
  será vital para lograr una comunicación
  efectiva.
• Percepción: para que la
  comunicación sea efectiva, el comunicador debe tener en
  cuenta a quién intenta llegar, utilizando un código adecuado en función de las
  características del receptor y transmitiendo un mensaje
  claro y comprensible.
• Receptor: será aquél que recibe
  la comunicación, es decir, el que comunica. El receptor
  tiene que estar preparado para el mensaje de modo que
  éste se pueda decodificar convirtiéndolo en un
  pensamiento.
  Este emitirá una respuesta al menaje del emisor para que
  sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta
  se denomina retroalimentación ó
  feedback.

Tipos de Comunicación

• Comunicación lateral: según
  algunos autores, esta comunicación en sentido
  único puede resultar más rápida dado que
  le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad
  psicológica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con
  los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el
  receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran
  riesgo de
  que la información comunicada sea imprecisa y esto puede
  repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta.
  En conclusión, la comunicación en sentido
  único corre el riesgo de no ser comunicación en
  lo absoluto ya que comunicar no es sólo enviar una
  información y llegar al objetivo sino también es
  estar seguro que
  realmente ha llegado al interesado y éste la ha
  comprendido.
• Comunicación recíproca: en este
  tipo de comunicación el emisor da un mensaje, el
  receptor puede hacer preguntas y dar su opinión lo cual
  garantiza que el mensaje llegue con mayor precisión y
  exactitud. La comunicación recíproca significa la
  instauración de feedback entre los interlocutores de
  iguales o diferentes niveles jerárquicos. Cuanto
  más recíproco y tolerante es el clima de la
  comunicación, hay menos riesgo de que el contenido de
  los mensajes sea alterado y es más abundante la
  información. La experimentación muestra que
  este método
  puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las
  organizaciones bajo la forma de feedback
  parásito.

Barreras de la
comunicación

• Segregación adaptativa: tiende a
  conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel
  óptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de
  barreras le evita al usuario una búsqueda fastidiosa del
  servicio susceptible de resolver su problema y permite que los
  otros servicios no sean molestados
  inútilmente.
• Segmentación inadaptada: consiste en
  erigir barreras contra la comunicación como defensa
  contra los stress entre
  grupos impidiendo la transmisión de informaciones
  importantes. Este proceso cumple una función similar al
  aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y
  grupos evitándoles un enfrentamiento que
  implicaría a la vez tensión, reconocimiento mutuo
  y favorecería una estrategia de poder basada en la
  independencia.

Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden
ser los siguientes…

• Falta de planeación: con demasiada frecuencia las
  personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar,
  planear, y definir el propósito del mensaje. Sin
  embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el
  canal más idóneo y elegir el momento apropiado,
  pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la
  resistencia al cambio.
• Mensajes mal expresados: la idea del emisor
  podrá perder claridad si se escogen mal las palabras,
  hay omisiones, incoherencia, una mala organización de
  ideas, etc. Esta falta de precisión puede evitarse con
  un mayor cuidado al codificar el mensaje.
• Pérdida por la transmisión o mala
  recepción: en una serie de transmisiones de una persona
  a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisión. La
  mala retención de información es otro problema
  grave, esto hace necesario la repetición del mensaje y
  el uso de varios canales de comunicación.
• Falta de atención y evaluación prematura:
  escuchar exige una total atención y autodisciplina,
  significa evitar una evaluación prematura de lo que otra
  persona tiene que decir. Una tendencia común es juzgar,
  aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de
  entender el marco de referencia de quien habla.
• Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que
  contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con
  escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una
  conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a
  experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado
  proporcionarle honestamente información desfavorable
  pero verdadera en el sentido, a la luz de las
  amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas
  tienden a ser más rígidas, a estar a la
  defensiva, a distorsionar la información. Lo que se
  necesita es un clima de confianza, que facilite la
  comunicación franca y abierta.
• Período insuficiente de ajuste al cambio: el
  propósito de la comunicación es realizar cambios
  y éstos afectan a las personas de diferentes maneras,
  por ello es importante no forzar el cambio antes de que las
  personas puedan ajustarse a sus implicaciones.
• Sobrecarga de información: el hombre responde
  a la sobrecarga de información ignorándola
  ó no comunicándola, por ello la filtración
  puede ser útil cuando la información más
  urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos
  importantes reciben menor prioridad.

Principios de la comunicación en las
organizaciones

• es imposible no comunicarse
• fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al
  receptor
• la comunicación se mide por resultados y no
  buenas intenciones
• el mensaje real enviado es la conducta del
  receptor
• considerar tanto el contenido como el
  proceso
• el mensaje es una caricia
• la comunicación es bidireccional
• no es posible cambiar al otro, lo que cambia es
  nuestra conducta
• si no se consigue el objetivo deseado hay que variar
  la comunicación
• cuantas más opciones mejores
  resultados
• usar frases breves, lenguaje
  simple, hacer pausas y observar reacciones
• la comunicación se optimiza usando varios
  canales y medios (diagramas,
  sonidos, mapas
  mentales, etc.)
• la acción pesa más que las
  palabras
• congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice
  y lo que se hace
• escuche activamente
• mantener una posición existencial
  realista
• adoptar el marco de referencia de su
  interlocutor
• no hay fracasos en la comunicación,
  sólo resultados
• a la gente le gusta más hablar que
  escuchar
• el que escucha puede orientar o controlar el
  proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de
comunicación

La comunicación es el instrumento por excelencia
para a transmisión de conocimientos. Dentro de una
organización hay numerosos interlocutores y cada uno de
ellos tiene una jerarquía que influye en el volumen y
contenido de los intercambios con otros interlocutores
dependiendo del status de cada uno.

En una organización, es imposible que cada
individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los
miembros en virtud de…

• limitación de los soportes de
  comunicación
• limitación de las posibilidades cognitivas y
  operativas del individuo
• el imperativo de que las informaciones adecuadas
  tienden a pasar por el centro de decisión

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de
información por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y
racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del
individuo, la red formal de
comunicación, determina el canal que hay que seguir para
cada categoría de problemas.

FORMACIÓN Y COORDINACIÓN DE GRUPOS Ó EQUIPOS
LABORALES

Un grupo podría definirse como la unión de
dos o más personas que interactúan mutuamente de
modo tal que cada persona influye en todos los demás
miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada
grupo podría definirse desde una o varias de las
siguientes características…

• Percepción de los miembros: se basa en
  el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su
  relación con los demás.
• Motivación: los individuos se unen a un
  grupo porque creen que éste satisfacerá alguna
  necesidad.
• Objetivos: los miembros entran en contacto
  para lograr un objetivo.
• Organización: un grupo es un sistema
  organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que
  el sistema lleve a cabo una función.
• Interdependencia: los miembros pueden ser
  interdependientes respecto a una dimensión o
  varias.
• Interacción: es una forma de
  interdependencia.

La división del trabajo fracciona al sistema
organizativo en subsistemas que no son más que grupos
compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y
están en interdependencia funcional y psicológica.
A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos
informales.

El grupo es creador de normas y reglas
que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo
es la esencial de la relación que mantiene el individuo
con la organización.

Tipos de grupos

• Formales: aquellos que deliberadamente
  conforman un gerente para realizar una tarea específica
  y podrán ser permanentes ó temporales,
  según la duración de su accionar.
• Informales: aquellos que surgen de la
  combinación particular de factores formales y
  necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las
  oportunidades existen y son el resultado de la natural
  necesidad humana de relacionarse con los demás. Estos
  grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho
  poder y tratar de cambiar los fines de la organización,
  es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar líderes
  o miembros claves del grupo para evitar que surja una
  estructura estable. Los grupos informales podrán ser de
  diverso tipo…
• Horizontales: asociaciones informales de sujetos que
  tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la misma
  área
• Verticales: conformado por miembros de un mismo
  departamento pero ubicados en niveles diferentes
• Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles
  diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a
  diferente localización física.

Funciones

• Organizacionales formales: son aquellos
  aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión
  básica de la organización
• realizar una tarea especifica
• generar nuevas ideas o soluciones
• coordinación
• resolución de problemas
• implementación de decisiones
• medio de socialización o
  entretenimiento
• Psicológicas individuales:
• medio para satisfacer necesidades de
  afiliación
• medio para desarrollar, incrementar y confirmar el
  sentido de identidad y
  estima
• sirven esencialmente para establecer y comprobar la
  realidad social
• medio para reducir la inseguridad,
  la ansiedad y la sensación de impotencia
• medio para resolver los problemas
• Múltiples: la mayoría de los
  grupos que conforman una organización pueden tener
  funciones
  tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades
  de la organización y a la vez la de cada uno de sus
  miembros. Por consiguiente los grupos psicológicos, bien
  pueden ser la unidad clave que facilite la integración entre los fines de la
  organización y las necesidades personales de sus
  miembros.

Equipos laborales:

En el diseño
moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear
equipos de
trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por
personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado
de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad
para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben
realizar. Los miembros responden por los resultados y metas
alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre
sí, evalúan la contribución individual y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento
continuo.

Los equipos de
trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de
decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte
del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos
fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual
cada miembro del grupo debe poseer habilidades para
desempeñar varias tareas.

En general, los atributos principales de los equipos de
alto desempeño son los siguientes…

• Participación: todos los miembros se
  comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.
• Responsabilidad: todos los miembros se sienten
  responsables del resultado logrado.
• Claridad: todos los miembros comprenden y
  apoyan los objetivos del equipo.
• Interacción: todos los miembros se
  comunican en un clima abierto y confiable.
• Flexibilidad: todos los miembros quieren
  cambiar y mejorar el desempeño.
• Focalización: todos los miembros se
  dedican a alcanzar las expectativas puestas en el
  trabajo.
• Creatividad: todos los talentos e ideas
  utilizan en beneficio del equipo.
• Rapidez: todos los miembros actúan con
  prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas
maneras pero su éxito estará asegurado cuando se
consiga el equilibrio, es
decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de
vista las necesidades individuales, del equipo, la
organización y las situaciones que el contexto
presente.

• Centrados en las personas: menos productivos pero
  con mejores resultados.
• Centrados en las tareas: la revisión
  constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar
  los resultados y procesos.
• Centrados en los resultados: consiguen un notable
  incremento en la productividad pero muchas veces de manera
  efímera.

El consultor como facilitador, mediador y
líder

En el caso de los grupos, el consultor de procesos
actúa como un catalizador para el aprovechamiento de los
recursos, la superación de las diferencias individuales y
la negociación del conflicto, con el
propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un
verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin
por ello reducir su apoyo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos
con el equipo de trabajo porque satisface dos
propósitos…

• Clarifica y define la relación entre el
  consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y
  definir la relación entre el equipo y el consultor, los
  deseos o necesidades del equipo son comparados con los
  servicios que el consultor es capaz de proveer.
• Clarifica con el equipo cual es su
  situación actual: permite determinar hacia donde
  quiere llegar y los caminos alternativos para
  lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando
establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero
éstos estilos suelen influir en todo el proceso de
integración de equipos por lo cual es
conveniente revisar sus implicaciones.

• Estilo experto: se caracteriza por su deseo de
  ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve
  independiente.
• Estilo servidor: pierde su interdependencia y
  objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de
  trabajo o del líder
  formal.
• Estilo colaborador: una clara
  definición de las responsabilidades que corresponden a
  ambas partes de los términos que van a orientar la
  relación.

El consultor puede entender el contacto inicial como un
proceso y como una herramienta para establecer la relación
con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así
como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un
análisis de su situación. Esta última
consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su
condición actual y su estado
futuro.

LIDERAZGO

El liderazgo podría definirse como el proceso de
influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para
lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de
ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero
legítima, de la influencia y el poder los cuales no
tendrán valor sin la existencia de roles complementarios
de seguidores o miembros del grupo.

De acuerdo a esta definición todos los ejecutivos
que supervisan o dirigen a subordinados serían
líderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede
que algunas personas que ocupan posiciones altas no son
líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez,
muchos líderes no son directivos por no formar parte de
una organización formal, como por ejemplo jefes de
pandilla o de grupo de trabajo informal.

Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la
siguiente manera…

• Autoritario: toma las decisiones y emite las
  instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o
  inexistente la libertad
  otorgada a los distintos miembros del grupo.
• Laissez faire: deja librada a sus adeptos la
  manera de organizar y ejecutar el trabajo.
• Democrático: permite al grupo
  participar en el proceso de toma de
  decisiones como un elemento motivador.

A partir del análisis del líder, sus
subordinados y la situación laboral, podemos determinar
los siguientes estilos de liderazgo…

• Empobrecido: bajo interés
  por la producción y por la gente, hace el mínimo
  esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades
  y la comunicación, por lo cual difícilmente
  mantendrá su cargo.
• Club campestre: bajo interés
  por la producción y alto interés por la gente,
  dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de
  trabajo con buenas relaciones humanas.
• Tarea: alto interés por la tarea y bajo
  interés por la gente, dedica su tiempo a sacar el
  trabajo adelante buscando la eficacia y
  disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la
  influencia de los factores humanos a un mínimo, es
  exigente y autoritario.
• Mitad de camino: interés por la tarea y
  por la gente, su objetivo es el equilibrio
  entre las exigencias de producción a un nivel razonable,
  y la moral de
  la gente también a un nivel satisfactorio, a menudo
  actúa políticamente, quedando bien con todo el
  mundo.
• Equipo: alto interés en la tarea y en
  la gente, logra el cumplimiento de las metas a través
  del trabajo en
  equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con
  relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o
inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual
se requiere que el líder tenga flexibilidad necesaria para
adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los
cambios de su medio ambiente
y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar
voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo
cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea,
prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su
labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie.
Debe tener también una actitud de
aprendizaje
permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y
autocrítica para que sus conducidos aprendan de él
y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos
paradigmas,
desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del
marco de la participación y el compromiso.

Toda persona que está en un lugar de poder
desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la
especial situación en la que queda ubicada en el
imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones
psicológicas de distinta índole según las
diversas características individuales de los miembros del
grupo y su contexto institucional.

En la labor de conducción hay tareas ineludibles
que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos
institucionales…

• establecimiento de la visión, misión,
  valores,
  políticas y estrategias de la
  organización.
• comunicación y participación en el
  proyecto
  institucional.
• planificación del futuro.
• adopción de métodos y procedimientos, y
  su puesta en marcha.
• selección del personal adecuado a los
  requerimientos del proyecto.
• motivación del personal.
• control y verificación de
  procesos.

Ninguno de éstos pasos puede ser obviado. Su no
consideración o su inadecuada ejecución inciden
directamente sobre la performance de la organización y la
calidad de
vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar
conciencia respecto de la necesidad de una educación permanente
de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos técnicos
como de conducción, ya que éstos con su
versión son los que marcan el rumbo, no solo del negocio
sino el estilo de vida laboral de sus conducidos.

Para una efectiva conducción, deberán
considerarse las siguientes variables…

• Planificación: fijación de metas
  y asignación de los recursos para su
  cumplimiento.
• Toma de decisiones: elección de
  alternativas para dirigir la acción.
• Organización: disponer quien hace
  qué y cómo.
• Delegación: traspaso de tareas dentro
  de un organigrama.
• Comunicaciones: transmisión de
  información de un emisor a un receptor, vinculada con el
  funcionamiento de la organización.
• Motivación: inducción de la satisfacción de
  las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus
  tareas en la empresa.
• Capacitación: formación del
  personal para sus áreas específicas y su
  desarrollo.
• Supervisión: verificación del
  cumplimiento de las tareas asignadas.
• Premios económicos: refuerzos materiales
  para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
• Reconocimiento: refuerzos sociales por el
  cumplimiento de las tareas y la disciplina.
• Participación: inclusión del
  personal en las decisiones que afectan a su rol.
• Conflictos en la organización:
  divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la
  organización.
• Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y
  prioridades para el cumplimiento de las diferentes
  tareas.
• Reuniones de trabajo: agrupación de
  personas para activar los fines de la empresa.

Poder

El poder podría definirse como la capacidad de
las personas ó grupos para inducir ó influir en las
creencias ó acciones de otras personas ó grupos,
pero su ejercicio no es sólo una relación entre los
miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El
poder ejercido puede fundamentarse en diversas
bases…

• Recompensa: posibilidad que tienen ciertos
  actores de otorgar premios materiales
  ó simbólicos para condicionar la conducta de los
  otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben
  estar específicamente relacionadas con la conducta
  deseada y otorgarse en forma inmediata después de
  observarse la mencionada conducta (poder
  utilitario).
• Coacción: posibilidad de ciertos
  actores de sancionar a otros por la inconformidad con su
  conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de
  eficiencia porque centran su atención en prevenir las
  conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un
  comportamiento más efectivo ( poder coercitivo
  ).
• Legítimo: se presenta cuando los
  actores reconocen el derecho de otro a ejercer una
  acción sobre él de acuerdo con ciertos valores
  interiorizados y a una posición jerárquica
  establecida en los organigramas
  (poder normativo).
• Referencia: se establece con base en la
  identificación de un actor con otro por alguna causa.
  Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema
  informal de la organización pero facilita el ingreso a
  la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva
  posición se dificultará mantener el mismo grado
  de identificación.
• Competencia: se produce cuando un actor ejerce
  poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su
  capacitación ó experiencia en determinada
  temática. El
  conocimiento provee información válida para
  cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con
  otras fuentes de
  poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organización deben
conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su
permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de
favores ó pagos colaterales ya sea para ganar
adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos
colaterales serán positivos en la medida en que se intente
favorecer los objetivos de la organización y no los
personales.

Autoridad

La autoridad está relacionada con el ejercicio
legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado
al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar
decisiones que afectan a otros.

Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional surge por la
aplicación del análisis transaccional en el
desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los
estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede
determinar la siguiente clasificación…

Las ventajas que detenta este modelo es que
describe conductas observables en cada momento permitiendo un
autodiagnóstico y facilitando la incorporación de
estilos positivos a través de diversas técnicas.
Otra de las ventajas fundamentales de éste sistema es que
nos permite, a través de la identificación del
estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de
liderazgo más aporpiado…

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional implica un proceso de
influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para
suscitar un cambio discontinuo en el estado
actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este
cambio estará impulsado por una visión basada en el
conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a
pensar y percibir en forma diferente y a desempeñar nuevas
acciones y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma
interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para
el grupo, motivando las acciones y el poder del líder. Un
líder transformacional habrá de elaborar planes de
acción y movilizara a los seguidores tras su
visión, existiendo también una actitud
desinteresada de aceptación y un deseo firme de promover
un cambio profundo y significativo, así como el desarrollo
de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la
interdependencia y necesidad de colaboración para lograr
que un equipo alcance con eficiencia el objetivo
propuesto.

SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es un proceso de carácter
técnico administrativo mediante el cual la empresa busca,
examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un
conjunto de técnicas que permitirán encontrar las
personas más adecuadas para desempeñar determinado
puesto de trabajo. La selección de
personal es una función fundamental para las
organizaciones dado que cuánto más adecuada sea
mayores serán las posibilidades de
éxito.

El proceso de selección, más allá
de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de
sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo
del individuo que selecciona. La función del administrador de
recursos humanos consistirá en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se
adecue a las necesidades especificas del puesto y a las
necesidades generales de la organización. Para efectuar
esta tarea el selector deberá contar con los siguientes
conocimientos y habilidades…

Cuando el selector es psicólogo, realiza una
tarea de selección de personal profesional utilizando sus
recursos para comprender las características y necesidades
del contexto solicitante y realizando una lectura
diagnóstica y pronóstica de los candidatos
posibles. A partir de esa percepción
y de la comprensión resultante, la tarea de
selección es una propuesta de alianza basada en la
consideración de aspectos actuales y potenciales de los
candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante
proyectos.

El proceso de selección requiere la
fijación de una política que
señale el camino a seguir. Una correcta política de
selección tendrá debidamente estudiado si se debe
acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar
pruebas
psicotécnicas, reconocimientos médicos, entrevistas,
etc. Estas políticas fijarán el procedimiento de
selección que ha de seguirse y los límites de
aptitud que deben respetarse y, análogamente, serán
objeto de esa política el establecimiento de las
condiciones de edad, sexo,
nacionalidad, estado civil, etc.

• Análisis de la necesidad: considerada a
  la luz del
  contexto y de los problemas inherentes a ella.
• Análisis del puesto de trabajo: la
  función del selector consiste en buscar personas para
  realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo
  podrá analizarse desde las siguientes
  perspectivas…
• Problemas a resolver: nivel de complejidad de la
  tarea
• Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias
  para resolver de manera sencilla y práctica los
  problemas inherentes al trabajo
• Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales,
  institucionales y personales que permiten a un individuo
  ubicarse psicosocialmente en una función,
  desempeñar su papel y ser
  reconocido como tal.
• Posición dentro de la estructura formal:
  ubicación dentro de la red estructurada de
  relaciones jerárquicas y funcionales que constituye la
  organización laboral.
• Características culturales de la
  organización: tipo particular de empresa, creencias,
  valores, grados de libertad,
  etc.
• Análisis del perfil del postulante: el
  perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel
  de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con
  respecto a la posición y la estructura jerárquica
  en la que deba incluirse. El proceso de selección se
  basa en la capacidad del selector para determinar cuál
  es la información relevante del conjunto de datos que se le
  ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo
  relevante es el perfil, que constituye una herramienta que
  incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo
  cual, la tarea del selector consistirá en elaborar el
  perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar
  el puesto en función de las responsabilidades que
  afronta y los problemas que debe resolver; si además
  conoce el mercado,
  cuenta con más elementos para definir un perfil posible.
  La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El
  selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos,
  piensa qué condiciones deben reunir los candidatos y
  cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores
  posibilidades tiene de construir un perfil realista,
  coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas
  en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la
  empresa.
• Preselección: recibidos los
  currículos se clasifican para examinar los conocimientos
  y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a
  aquellos candidatos que correspondan claramente con los
  requisitos identificados en el perfil.
• Preentrevista o entrevista
  preliminar: contacto interpersonal breve que permite
  efectuar un chequeo directo de información por medio del
  cual se podrá evaluar presencia, disposición,
  ritmo, interés en el puesto y coherencia entre a la
  información del currículo y la impresión
  superficial.
• Evaluación técnica: prueba de
  conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el
  nivel requerido para la posición coincide con los
  recursos actuales del candidato.
• Evaluación oral: puede consistir en una
  serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de
  conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir
  ó adoptar la forma de una charla de intercambio
  profesional con un especialista. Permite un mejor conocimiento
  de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del
  examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de
  idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente
  el nivel que indica.
• Evaluación escrita: puede ser de
  carácter general o de carácter específico
  centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de
  trabajo. La ventaja de esta evaluación es que puede ser
  aplicada simultáneamente a varios sujetos determinando
  una calificación más justa y objetiva, sin
  embargo no facilita un mejor conocimiento de la
  personalidad del candidato.
• Evaluación práctica: orientada a
  medir los conocimientos que el candidato posee en aquella
  actividad que se selecciona.
• Entrevista profunda: situación
  bipersonal entre el selector y el postulante con la
  intención de establecer una relación, acotada en
  el tiempo y espacio, a través de la cual cada
  participante puede obtener su propósito, para el
  selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder
  detectar características que puedan coincidir o
  contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una
  situación de evaluación adecuada para desplegar
  sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas
  del evaluador y conseguir el empleo para
  el cual se postula. La
  entrevista también cumple una función
  informativa: a través de ella el candidato reúne
  datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del
  puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevará a
  aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las
  etapas son…
• Caldeamiento: permite conocer los motivos que
  impulsan la búsqueda o el cambio y los proyectos y
  ambiciones del postulante.
• Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender,
  registrar y pensar simultáneamente.
• Conclusión y cierre: el entrevistador retoma
  el rol activo y brinda información satisfaciendo la
  curiosidad del postulante, dentro de los límites de
  reserva acordados con el cliente. La síntesis
  final a la que arriba el selector constituye un juicio
  preliminar a veces final, acerca del candidato.
• • Evaluación psicológica: los
    tests dan información puntual y específica
    susceptible de distintas lecturas sobre la base de la
    relación que se haya establecido entre las partes en
    juego.
    La información obtenida debe ser confrontada con el
    perfil para determinar si el aspecto detectado es un
    problema o puede brindar ventajas. Para armar esta
    evaluación deberán combinarse distintos tipos
    de test…
  • • Test de nivel: permite observar el manejo del
      pensamiento dedicado a la resolución de
      problemas y, en una situación de rendimiento,
      arroja un dato cuantitativo que generalmente es
      considerado como expresión de su nivel
      intelectual por la comparación de su rendimiento
      con el obtenido por otros.
    • Test proyectivos o de personalidad:
      orientados a explorar aspectos cualitativos,
      cómo responde, cómo piensa, cómo
      se relaciona, cómo resuelve un problema,
      etc.
    • • Informe: cuando el selector a
        completado el proceso de evaluación, cuenta
        con suficiente información que deberá
        procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de
        comunicaciones, un informe de evaluación para la
        empresa y una devolución verbal al
        interesado.
      • Devolución: etapa de cierre
        del proceso de evaluación de cada candidato
        que tiene lugar al finalizar la
        entrevista psicológica. La
        devolución es la información que el
        evaluador le brinda al candidato, más
        allá de la decisión que la empresa
        tome en relación con su postulación.
        Es una opinión profesional acerca de su
        persona, en relación con sus posibilidades
        laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el
        nivel de complejidad que puede manejar hoy, el
        nivel de complejidad potencial al que podría
        acceder, las áreas de interés, las
        zonas de conflicto, los obstáculos que lo
        frenan, las metas que le atraen, sus
        recursos.
      • Reconocimiento médico:
        pretende investigar si el candidato, desde el punto
        de vista psicofísico, es apto para
        desempeñar el puesto de trabajo para el que
        se le desea seleccionar. El médico debe
        conocer una serie de factores relacionados con el
        proceso selectivo como las características
        del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la
        iluminación, la temperatura, el ritmo de trabajo,
        etc. Sobre la base de esta investigación
        clínica, el Servicio Médico emite un
        dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del
        candidato.
      • Análisis y evaluación de
        datos: el análisis y la
        comparación de datos obtenidos a
        través de las diferentes fuentes de información
        permiten ubicar a cada candidato en relación
        con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en
        una escala que posibilita apreciar
        grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor
        a las expectativas que animan la búsqueda
        serán los finalistas y la decisión
        final quedará en manos de la empresa
        solicitante.
      • Toma de decisión de la empresa
        e Incorporación
      • Seguimiento: proceso de
        acompañamiento que se basa en entrevistas regulares y
        periódicas que el selector mantiene con la
        empresa y el postulante con el objeto de validar en
        qué medida las posibilidades detectadas han
        resultado de ayuda para la decisión
        adoptada.

DISEÑO DE PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN

La capacitación podría definirse como un
proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de
una empresa
pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que se requieren para desempeñar
eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta
de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de
administrar la formación y el desarrollo
personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de
la productividad de la empresa.

En la actualidad, el tema de la capacitación
cobra mayor interés en virtud de que el nivel de personal
con escolaridad media y superior a disminuido notablemente.
Existe una demanda
excesiva de personal calificado, que las universidades y
diferentes instituciones de enseñanza no están en
posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las
organizaciones establezcan programas periódicos de
educación,
brindado las herramientas necesarias para que se realice el
trabajo con mayor eficacia.

La capacitación es una actividad planeada cuyo
cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se
orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el
objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario
el aporte de la capacitación que permite la
obtención de personal debidamente adiestrado, capacitado y
desarrollado, es decir, para una empresa la capacitación
es la función educativa por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores.

Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines
básicos de la capacitación organizacional
son…

• promover el desarrollo integral del personal y, como
  consecuencia directa, de la empresa
• lograr un conocimiento técnico especializado,
  necesario para el desempeño eficaz del
  puesto.

La administración de recursos humanos tiene
como función proporcionar la capacitación humana
requerida por las necesidades de los puestos o de la
organización, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona
para cumplir futuras responsabilidades. El programa de
capacitación implica brindar conocimientos, que luego
permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de
resolver los problemas que se le presenten durante su
desempeño pero, a su vez, repercute en el individuo de dos
diferentes maneras…

• eleva su nivel de vida a través del
  mejoramiento de sus ingresos siendo
  la capacitación la encargada de brindar la oportunidad
  de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor
  salario.
• eleva su productividad, meta final de la
  capacitación que permite un beneficio tanto para la
  empresa como para el empleado.

La capacitación de los recursos humanos es la
respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones
de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los
siguientes beneficios…

La capacitación puede presentar distintas
formas…

• Formación: dirigida a personas que no
  tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta
  actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para
  el desempeño de dicha actividad en el nivel de ayudante
  o aprendiz.
• Perfeccionamiento: dirigida a personas con
  conocimientos y experiencias previas sobre una ocupación
  con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempeñar
  actividades propias de la actividad o de las tareas
  relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la
  persona a una categoría ocupacional
  superior.
• Especialización: dirigida a personas
  con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de
  desarrollar al más alto nivel las aptitudes necesarias
  para desempeñarse en dicha ocupación mediante el
  uso de equipos, materiales o técnicas
  especiales.

Desde la mirada del desarrollo
organizacional, la capacitación responde a las
necesidades de la organización de desarrollarse,
entendiendo a ésta como sistema social. En este sentido,
los objetivos o metas que se proponga alcanzar la
capacitación responderán a las necesidades de la
organización, tal como puede apreciarse en el siguiente
cuadro…

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opción "Descargar" del menú superior

La pirámide ocupacional de las empresas demuestra
cómo, a medida que se asciende por ella, los
conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada
puesto de trabajo cambian según las características
de la tarea que se realiza, para finalizar en la cúspide
del organigrama con
requerimientos relacionados con la gestión
de la empresa. Ahora bien, a estas características
generales del puesto de trabajo, se debe agregar la
dimensión individual del proceso de capacitación,
es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador
que determinarán el nivel de profundidad o
extensión de los temas puntuales a tratar en la
capacitación.

Los requisitos de la capacitación son los
siguientes…

• Lo enseñado debe responder a las
  necesidades de la organización: este requerimiento
  apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la
  empresa. Más allá del análisis de la
  necesidad debe considerarse la relación costo –
  beneficio de la formación y su contribución en
  términos motivacionales, de imagen institucional, etc.
  La definición adecuada de la necesidad redundará
  en una selección correcta de los contenidos y de la
  estrategia de capacitación.
• Lo enseñado debe ser aprendido: no
  todas las personas aprenden de la misma manera ni responden
  igual a las diferentes técnicas que se les presentan,
  por lo cual deberá considerarse quiénes son los
  destinatarios para efectuar una correcta selección de
  los métodos y recursos utilizados.
• Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y
  perdurar en el tiempo: según la finalidad y el
  contenido de la capacitación variará la capacidad
  de transferencia, si la actividad pretende enseñar una
  habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia
  sea más inmediata que si el contenido es actitudinal. Un
  factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es
  el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que
  aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y
  experimentados en una actividad de formación tienen
  mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de
  los meses que aquellos que sólo han sido transmitidos
  priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitación deben adecuarse
al nivel de los participantes, es decir, a su formación y
preparación previa, a los problemas y situaciones de
trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo
mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta
son…

• Selección: marcar un limite en amplitud
  y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del
  contexto para lograr los aprendizajes esperados.
• Organización o secuenciación: la
  organización de los contenidos implica la
  estructuración y distribución de los mismos de
  acuerdo a algún criterio que facilite el aprendizaje.
  Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban
  como una unidad y graduarlos de lo más simple a lo
  más complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo
  global a lo particular y según su orden
  cronológico cuando exista una secuencia de pasos a
  seguir.

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

La cultura
organizacional es el conjunto de filosofía, valores,
creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos
que tienen un significado común para los miembros de una
organización y que la distingue de otras. Así como
existe la cultura en la
organización existe también fuera de la
organización y esta también influye ya que los valores
que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los
individuos.

Los factores culturales impregnan todos los componentes
del esquema organizacional…

La cultura deberá cambiar cuando…

• la organización está en
  crisis
• se produce un cambio en le entorno
• la organización actúa en un medio
  altamente competitivo y cambiante
• se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de
  burocratización y confusión por la
  incorporación de nuevo personal con distintas
  culturas
• ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus
  valores sobre los compartidos

Para que la cultura cambie es necesario hacer un
diagnóstico general, obtener una visión compartida
y diseñar las acciones necesarias para el cambio.
Más allá de esto deberán instrumentarse los
medios para que esta cultura perdure, a través de las
siguientes etapas…

• Selección: debe analizarse en
  qué medida el candidato puede adaptarse a la
  organización determinando si existen valores compartidos
  con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la
  cultura existente.
• Alta Gerencia: sus acciones servirán
  como reflejo para que sus subordinados sepan cómo
  manejarse.
• Socialización: proceso a través
  del cual el individuo incorpora la cultura de la
  organización.

Misión y Visión

La cultura establece una guía de comportamiento
continuo para los integrantes de una organización por lo
cual se espera sea compartida y adoptada por la mayoría de
ellos. Esos comportamientos estarán orientados al
cumplimiento de los objetivos de la organización a
través de la acción…

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superior 

• Visión: es una representación
  sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada
  a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida
  correctamente estará integrada por una ideología central que determina la
  naturaleza de la organización y un futuro imaginado
  realista y creíble que es supuestamente mejor que el
  actual.
• Misión: punto hacia el cual la empresa
  se dirige y a partir de allí se determinarán los
  objetivos y las metas a alcanzar.

Clima organizacional

El clima se refiere a las características del
medio ambiente
laboral que son percibidas, directa ó indirectamente, por
los miembros de la organización provocando repercusiones
de distinto tipo en su comportamiento según el grado de
satisfacción con la tarea desempeñada. De esta
manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema
organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando
retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo
introducir cambios planificados.

El clima
organizacional puede ser explicado a través de nueve
dimensiones…

• Estructura: representa la percepción que tienen los miembros
  respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a
  las que se enfrentan en el desarrollo de sus
  tareas.
• Responsabilidad: sentimiento de los miembros
  con relación a su autonomía en la toma de
  decisiones referentes a las tareas
  desempeñadas.
• Recompensa: percepción acerca de la
  adecuación de la recompensa recibida con el trabajo bien
  hecho.
• Desafío: sentimiento de los miembros en
  lo referente a las metas que le impone su trabajo.
• Relaciones: percepción de la existencia
  de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
  entre los pares y entre superiores y subordinados.
• Cooperación: sentimiento de la
  existencia de un espíritu de ayuda por parte de los
  directivos y de otros miembros del grupo.
• Estándares: percepción de los
  miembros respecto de la importancia que da la
  organización a las normas de rendimiento.
• Conflictos: sentimiento del grado en que los
  miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen
  solucionar los problemas.
• Identidad: sentimiento de pertenencia a la
  organización.

La cultura genera un determinado clima
organizacional que repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento.

El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una
necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfacción
de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje
hace que los comportamientos se vuelvan más acertados en
la satisfacción de las necesidades.

En el ámbito laboral sucede lo mismo, por lo cual
la organización deberá mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeño mediante el
análisis de las acciones necesarias para estimular a los
individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto
de satisfacer los objetivos personales y
organizacionales.

Algunos métodos motivacionales a utilizar pueden
ser los siguientes…

• utilizar el dinero
  como una retribución y un incentivo
• hacer explícitos los
  requerimientos
• desarrollar el sentido de compromiso y la
  identificación de los miembros con la
  organización
• motivar a través del trabajo mismo
• retribuir y reconocer el logro.

EMPRESAS FAMILIARES

Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha
identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una
familia y
cuando esta vinculación ha tenido una influencia en la
política de la empresa, en los intereses y los objetivos
de la familia.
Esta relación se pone de manifiesto cuando se observan
algunas de las siguientes situaciones

• la relación familiar es un factor importante a
  la hora de decidir la sucesión en la
  dirección
• la esposa o los hijos del director actual o de los
  anteriores forman parte del consejo de administración.
• los principales valores institucionales están
  identificados con una familia.
• los actos de un miembro de la familia
  se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación
  de la empresa.
• la posición de un miembro de la familia en la
  empresa influye en su posición en la
  familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es
aquella organización de carácter económico
cuyo principal objetivo es la producción o comercialización de bienes o
servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya
propiedad
pertenece en su totalidad o en una mayoría a un grupo de
personas unidas por un vinculo familiar.

Fundador

Se entiende por fundador a la persona que empieza una
empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de
inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si
mismos y con una enorme fuerza de
voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por
ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y
familia.

El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en
manos de sus herederos, principalmente en el primogénito
varón. Llegada la edad de la jubilación, les cuesta
abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han
desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no
tener nada que hacer.

En cuanto a la sucesión, el fundador lo enfrente
simbólicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho
natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien
ha creado la empresa y está a punto de abandonarla. A
nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es
natural que el líder encuentre muchas y muy buenas razones
para quedarse.

Características

• no existe una estructura u organización muy
  estricta, normalmente el propietario será quien se
  encargue de la dirección, lo cual permite que la toma de
  decisiones se haga de una forma flexible y más
  humana.
• gran dedicación y compromiso de los
  familiares, ya que la empresa familiar se configura como un
  proyecto común que alcanza a todos de forma directa o
  indirecta..
• debe luchar frente a sus competidores de mayor
  tamaño con otras armas como la
  calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor
  volumen de
  producción, lo cual implicará que se genere un
  clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus
  productos o
  servicios.
• el capital se
  encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta
  libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen
  terceras personas que tengan intereses directos en la
  empresa.
• humanización en su funcionamiento que
  repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo
  cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento
  entre directivos y trabajadores.
• el patrimonio
  familiar deberá responder ante situaciones de crisis de
  la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar
  proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea
  limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio
  familiar

Contribuciones sociales

El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad
en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de
producción o comercialización. Si es de servicio, su
sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el
adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una
empresa de producción, su producto debe ser excelente
tanto en precio como en
calidad.

El objetivo de la familia social es  transmitir sus
propios  valores y permitir el desarrollo de sus miembros,
por un lado protege el sistema protegiéndolo del medio que
lo rodea y filtrando la información que llega del exterior
y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su
estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus
miembros.

 Tanto la familia como la empresa conforman un
sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes
dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que
favorezcan la optimización de la empresa. Cada familia
tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros
desarrollar determinada forma de relacionarse entre
sí.

Dinámica de las empresas
familiares

El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en
la empresa que él construyó. Que una empresa sea
familiar no tiene que ver con el tamaño sino con una
modalidad.

Sólo el 40% de estas empresas familiares alcanza
la segunda generación y el 15% llegue a la tercera, el
resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas
de la familia o la falta de competitividad.

Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa
son los siguientes…

Continuidad: debido a que habitualmente las
empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser
dueño y cabeza de la familia, la sucesión es muy
compleja debido a los naturales temores a la muerte,
pérdida de poder y de actividad laboral.

Estructura organizativa: en muchas empresas
familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios
lo cual genera importantes problemas cuando el tamaño de
la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a
la nueva situación.

Conflictos familiares con los no miembros de la
familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen
al no existir una clara distinción entre la empresa y la
familia. Algunos casos típicos es el incumplimiento de
funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios,
retribución no alineada con el resto de integrantes de la
empresa, etc.

Profesionalización: el bajo grado de
profesionalización en muchas empresas familiares hacen que
se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo
que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones.

Pérdida de competitividad: las propias
características de la empresa familiar muchas ocasiones no
ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y
complejo.

Los mitos
familiares y su influencia en la empresa

Se llama mito a un
relato de algo fabuloso que se supone aconteció en el
pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o
no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el
sentido de la propia existencia como fenómenos en si, y en
que son el testimonio histórico de las culturas que
participan del saber mítico.

• El mito de la
  Armonía: propio de un grupo familiar donde todos son
  felices y no tienen ningún problema entre
  ellos.
• El mito de la victima propiciatoria: todos los
  problemas son causados por un solo miembro de la
  familia.
• El mito familiar de vivencias
  catastróficas: el miedo a la desgracia y a las
  amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a
  adoptar rígidas y seguras restricciones, ya que de no
  ser así, el miembro débil del grupo no
  podría hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto,
  podría volverse indefenso y vulnerable, o
  morir.
• El mito de la pseudo mutualidad: expresa que
  en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean,
  se trata de familias que en realidad son disfuncionales,
  sobrecargadas por su propia mitología. Es por eso que hacen un gran
  esfuerzo para mantener la ilusión de un modelo de buenos
  vínculos entre las propias conductas y expectativas de
  todos sus miembros.
• El mito de sobregeneralización:
  prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a
  encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que
  esto contendría una amenaza para el orden
  familiar.
• El mito de la unidad solidaria: sugiere que
  ningún extraño es confiable y si potencialmente
  enemigo.
• El mito de la salvación y
  redención: es un modelo mesiánico que se basa
  en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y
  redimirla adquiriendo el carácter simbólico del
  héroe salvador.

Liderazgo en las empresas
familiares

• Líder empresarial: aquella persona o
  personas que asumen la máxima responsabilidad en la
  gestión de una empresa, en las Empresas Familiares, el
  líder es el fundador y, en las siguientes generaciones,
  suele serlo uno de sus hermanos. En los últimos
  años el concepto de
  liderazgo ha sufrido una importante transformación,
  gravitando desde la identificación de líder con
  aquel que detenta el máximo poder, hasta la
  inclusión de atributos de rasgo más humanista.
  Así el nuevo líder, aparte de sus capacidades
  estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que
  ejerce y el respeto de
  sus subordinados, velando por sus intereses, formación,
  motivación y crecimiento dentro de la
  empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con
  ilusión por los retos y las tareas que debe llevar a
  cabo.
• Líder Familiar: aquel miembro de la
  familia que la mayoría reconoce como la autoridad
  moral y de
  hecho, en buena parte de las familias, el líder suele
  ser el fundador, aunque ya esté jubilado. En familias de
  generaciones avanzadas, el líder familiar suele
  coincidir con el líder empresarial, aunque
  también es común que lo sea alguna de las
  hermanas. En el líder familiar es un buen comunicador,
  tiene empatía, conoce bien a todos los miembros de la
  familia, está al día de sus vidas sin ser
  entrometido.

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y
PSICOLÓGICO

DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES

Problemas relativos al trabajo

Los problemas de las empresas familiares provienen de la
superposición de dos sistemas de roles, el familiar y el
empresarial, que no siempre es fácil compatibilizar. En
virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y
fracasos de las empresas familiares necesitan para su
comprensión y tratamiento, no sólo de un
análisis organizacional y estratégico sino
también de un análisis psicosocial que, pese a
todo, no siempre se logra diferenciar en la práctica el
tipo de medidas a implementar.

Los roles están pautados porque se fundan en
ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado,
cuando la congruencia entre ambos cede, toda la estructura social
se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente
que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas
pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que
no siempre es fácil congeniarlos. Ambigüedades del
rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas,
pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran
desafío para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad
así como también cada personalidad pone su sello al
desempeño del rol. Si la calidad de miembro de la familia
se une con las condiciones para el desempeño gerencial, es
una gran suerte ya que de no ser así, habrá que
equilibrar los dos criterios de selección, parentesco y
empresa.

El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad
se refiere a la constelación de sentimientos que desata el
hecho de ser padre, hijo, hermano, madre o hija dentro de una
estructura empresaria. El conflicto psicológico
fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con
sentimientos de culpa, cuando más de uno de los miembros
de la familia esta implicado.

La conformación de un buen equipo laboral es la
única forma de asegurar la vida del emprendimiento
familiar empresario, los propios lideres deben saber adaptarse a
permitir que otros tomen decisiones por sí mismos en el
momento oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo
directivo familiar reside en causas de origen
psicológicos, sociales y organizacionales, tales
como:

• superposición de roles desempeñados por
  la misma persona en la familia y en la empresa
• ser uno de los dueños no significa que tenga
  capacidad para dirigir
• tensiones y conflictos de origen estrictamente
  familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones
  laborales
• diferencias de opinión acerca de la
  dirección de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo
directivo adecuado a las necesidades del negocio, debemos tener
en cuenta…

• capacidades y habilidades necesarias para dirigir la
  empresa en las circunstancias en las que le toque
  actuar
• compatibilidad entre las personas que deben comandar
  la conducción y los objetivos, tanto económicos
  como familiares

Ciclo De Vida De La Empresa

Este modelo demuestra cuáles son las capacidades
y habilidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la
empresa falla al no percibir que la clave de su futuro
éxito esta dentro de la propia empresa.

• Etapa I – Creatividad: etapa
  inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en
  el mercado. Su personalidad se caracteriza por la toma de
  decisiones, la resolución de conflictos y su conducta
  emprendedora, para el fundador la empresa es una
  extensión de su si mismo, un medio para la
  satisfacción del éxito personal, por esto es
  dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a
  tiempo.
• Etapa II – Dirección: comienzo
  del periodo de crecimiento donde se implanta una
  organización con estructura funcional con una
  asignación de puestos de trabajo tendiente a la
  especialización. Surge un sistema de
  información gerencial mas desarrollado que cuenta
  con un soporte administrativo orientado hacia el control de
  gestión. La comunicación se hace más
  formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en
  la estructura jerárquica, se otorga mayor
  delegación de decisiones en las áreas más
  operativas.
• Etapa III – Delegación: se logra
  un estado de crecimiento que implica una estructura
  organizativa descentralizada con mayor responsabilidad en los
  gerentes operativos, quienes son evaluados según los
  resultados obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los
  resultados mediante un sistema de
  información sintético La empresa evoluciona
  hasta que llega a una crisis de control,
  cuando los altos ejecutivos sienten que dirigen sus operaciones
  sin un plan coordinado.
• Etapa IV – Coordinación: esta fase implica una
  estructura organizativa descentralizada con la creación
  de divisiones por negocios
  donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de
  control con
  una evaluación en función de resultados
  económicos y estratégicos. Mayor poder de
  decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los
  gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco mas
  allá de su área de responsabilidad.
• Etapa V – Colaboración: esta
  etapa se caracteriza por una evolución hacia un enfoque más
  flexible y humano que fomente la colaboración en la
  solución rápida de problemas a través de
  una acción de equipo. Los grupos son combinados a
  través de las funciones de línea para
  determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad
  con espíritu emprendedor y las recompensas
  económicas se destinan mas a los resultados de equipos
  que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la
relación

• Cuando los hijos ingresan a trabajar con el
  padre: tanto el padre como los hijos tienen distintas
  personalidades y quizás no compartan los mismos valores.
  Por otro lado existe una tendencia natural a que los mas
  jóvenes se inclinen más hacia el cambio, mientras
  que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del
  trabajo varía según los respectivos ciclos de
  vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos atraviesan
  estadios en los que la interacción social es
  relativamente sencilla, la relación podría ser
  armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con
  dificultades, la relación puede llegar a ser
  problemática.
• Las expectativas que tienen los padres y los hijos
  al trabajar en conjunto: el padre quiere que su hijo se
  identifique con él, que tenga objetivos y actitudes
  similares para su empresa, pero quiere que además
  respete su autoridad y posición, quiere que sea un buen
  aprendiz y que aprenda de él. Una de las dificultades
  más frecuentes en el trabajo con su hijo es verlo como
  un contrincante que busca la posición que el padre
  ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus
  capacidades, quiere crecer en responsabilidades y
  habilidades.

Para una correcta conformación de equipos de
trabajo, es necesario considerar las siguientes
variables…

Entre padre e hijo: es importante el
reconocimiento reciproco de los méritos de cada uno, la
responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente los
logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus
hijos al percibir un trato desigual por parte del padre. La
comunicación entre padre e hijo debe mantenerse siempre
abierta

Entre padre e hija: los padres están mejor
dispuesto a aceptar criticas de las hijas acerca de la empresa,
que de sus hijos varones, principalmente porque no perciben a
éstas como una amenaza competitiva. Su principal motivación
es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste
con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los
varones.

Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es
normal y puede ser útil en un contexto familiar sano, pero
puede afectar negativamente si lo hace sobre la calidad del
trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse
claramente los roles y responsabilidades de ambos en la
organización.

Modelo PALT

El modelo PALT es un método de
diagnóstico e intervención que cubre las cuatro
principales áreas de cualquier empresa…

• Psicológicas: optimizar las
  comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo,
  conducción de grupos, selección de personal,
  delegación, supervisión, capacitación,
  implementación del plan de sucesión y
  resolución de conflictos, especialmente
  intergeneracionales y de la pareja.
• Administrativo / contables: manejo financiero
  y flujo de
  caja, relaciones con bancos,
  conducción del personal, vínculos con los
  clientes, etc.
• Legales: elección del tipo de sociedad,
  aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones,
  divorcios, sucesiones,
  observancia de las leyes, juicios
  laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos,
  patentes y marcas.
• Técnicas: todo aquello relativo a los
  procesos de productos y
  servicios, actualización tecnológica, servicios
  postventa, relaciones con los proveedores, importación, exportación, marketing,
  distribución.

Formas de regular las
relaciones

Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe
regular dicha relación y así lograr un equipo
directivo familiar eficaz. La clave del éxito es que
existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal
entre padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo
familiar.

La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que
los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de
modificarlas, debe explicitarse cuáles son los motivos del
cambio, sus beneficios y objetivos.

Para la redacción de las mencionadas reglas
deberán considerarse los siguientes
elementos…

• cuándo y en que circunstancias los hijos
  podrán trabajar en la empresa
• explicitar los valores que se quieren
  mantener
• tipo, tamaño y localización de la
  empresa que se quiere tener
• método para la evaluación de desempeño de los
  familiares
• mecanismos para la promoción
• criterios que regirán la fijación de
  remuneraciones de los familiares
• modo de acceso a la propiedad, determinación
  del criterio para fijar el precio de
  las acciones, etc.
• atención de las necesidades financieras de los
  familiares
• edad de retiro.

La fórmula eficaz para que las empresas
familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la
familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en
cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las
necesidades estratégicas de la empresa.

En este plan
estratégico será fundamental la construcción del consejo de familia que
tendrá por objeto la creación de un ámbito
de discusión familiar en el que se decidan desde los
valores básicos a mantener hasta el grado de compromiso
con la empresa y proporcionará a la familia un foro para que cada uno tenga la
oportunidad de tratar los temas relacionados con la
empresa.

Para que este consejo funcione correctamente será
necesario asegurar las siguientes variables…

• Coordinador: se deberá definir la
  persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que
  sea la cabeza de familia, salvo que el liderazgo lo ejerza otra
  persona. También es válido que los familiares
  roten cada cierto período lo cual posibilita evaluar las
  potencialidades de cada uno como líderes o sucesores.
  Una de las funciones fundamentales en las reuniones iniciales
  será la elaboración de la misión de la
  empresa que no será más que un enunciado de los
  propósitos y valores esenciales de la
  empresa.
• Metodología: el presidente de la
  empresa recibirá del coordinador el temario que se
  propone y agregará los temas que considere necesarios.
  La información deberá presentarse del modo
  más ilustrativo posible lo cual permitirá que los
  familiares cuenten con una visión común del
  negocio y su organización dando apoyo a las decisiones
  del directorio. El criterio básico de esta metodología es la de aprender a
  comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada
  reunión se redacta un acta en la que se deja constancia
  de los asistentes, temas tratados,
  decisiones tomadas y se fija la próxima fecha de
  reunión.

Guía para el planeamiento
estratégico

El planeamiento consiste en la determinación de
la acción necesaria para el logro de los objetivos
planteados con antelación. Este proceso puede realizarse
de arriba hacia abajo pero este sistema no permitirá que
los subordinados se sientan comprometidos con la acción
por ser demasiado exigente ó por estar por debajo de las
posibilidades de la organización. Es por ello que el
sistema más aconsejable es realizar el planeamiento con la
participación de todos los sectores de la empresa
partiendo de la comunicación de la estrategia global de la
organización.

Por otro lado, la estrategia permitirá ubicar a
la empresa en una posición que le facilite obtener y
mantener rentas económicas en un entorno imprevisible.
Cuando la misma está formulada correctamente, es posible
asignar de manera ordenada los recursos y anticiparse a los
cambios del contexto y al movimiento de
los competidores.

El proceso de planeamiento
estratégico como método de trabajo resulta de
mucha utilidad cuando
los familiares encaran este análisis con sentido
profesional. esto les permitirá conversar sobre las bases
del negocio y su empresa con objetividad, procurando tener una
visión compartida de la realidad. Las diferencias de
criterio se podrán acentuar cuando se esté
elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendrá
contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas para
hacerlo. Por lo tanto la dirección estratégica es
un excelente método para desarrollar nuevas estrategias y
buenos directivos.

Las etapas del planeamiento
estratégico podrán resumirse de la siguiente
manera…

Definir el rumbo: la misión,
filosofía y objetivos

Definir el método para alcanzarlo:
elaborar la estrategia, definición de las políticas
para las áreas funcionales, desarrollar los proyectos y
definir los planes y programas operativos.

Evaluación del plan: presupuestos
de ingresos,
gastos e inversiones,
cuenta de resultados, estados, situación patrimonial y
flujo de fondos.

Modo de financiación: evaluación de
alternativas de financiamiento
y del acceso a las mismas.

Definición del responsable

Al analizar todo el proceso de la planificación
estratégica observamos que debemos comenzar por una
etapa de diagnóstico que tendrá por objetivo
conocer la situación competitiva de la empresa en su
sector y sus perspectivas en el mismo. Para ello, debemos
estudiar los puntos fuertes y débiles que ostenta la
empresa frente a sus principales competidores.

Una vez definido el plan
estratégico, habrá que analizar si éste
se adecua a la estructura de la organización, la cultura
vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponibles
y el estilo de dirección. Cada uno de estos cuatro
factores condicionará el resultado de la
estrategia.

El proceso de planeamiento requiere de herramientas de
gestión para medir resultados y realizar evaluaciones
periódicas sobre el desempeño logrado, por ello la
empresa deberá contar con un sistema de información
que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los
planes.

La sucesión

El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por
su empresa y desea que ésta tenga continuidad, pero a
partir de determinado momento su motivación se centra en
que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o deterioro
progresivo de la empresa a causa de su muerte.

El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que
debe marcar la elección del sucesor, su planificación de tiene por objeto lograr un
traspaso generacional de modo armónico, tanto para la
familia como para la empresa. Sin embargo, la realidad nos revela
que ésta es una etapa complicada en virtud de la
dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a
tiempo.

Un aspecto importante es que en el traspaso de una
generación a otra se puede producir un dilema en la
dirección y un posible cambio de estrategia que el
fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo
resultará incapaz de dirigir y el padre, que no quiere
dejar el mando, refuerza su sentido de imprescindibilidad en la
empresa.

Según diversos estudios, es útil para que
el fundador tenga una perspectiva global del proceso sucesorio y
cuánto más anticipada sea su planificación, mejores serán los
resultados. Pero para que éste proceso tenga éxito
deberá contarse con la participación de
facilitadores que participen en él hasta conseguir que el
fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos
facilitadores serán…

• Directorio: la participación de un profesional
  no familiar le dará mayor seguridad al
  propietario en la toma de decisiones, ya que ésta
  persona brindará un punto de vista objetivo, velando por
  la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores que
  predominan en la familia
• Profesionales externos: abogado, contador,
  etc.
• Otros empresarios familiares que han llevado con
  éxito la sucesión en sus propias
  empresas
• Empleados: que darán su opinión sobre
  cómo perciben a los futuros candidatos
  familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo
cual no simplifica el proceso ni garantiza el éxito. En
otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio
líder, procurarán que éste surja con
naturalidad, como consecuencia de su desempeño. Cualquiera
sea el método de su elección no deberá
perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos
personales del sucesor sean coherentes con sus objetivos
profesionales.

Seleccionar un líder no familiar dentro de la
empresa puede resultar un a solución temporaria, en
especial cuando los descendientes son todavía muy
jóvenes para asumir la conducción. Otra alternativa
es elegir un directivo no familiar que pueda evaluar el
desempeño de los posibles sucesores.

En caso que el fundador no cuente con posibles
candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en
manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa
mientras ésta se encuentre en buena situación
competitiva.

Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un
buen acople entre ambos. Lo recomendado para esta instancia es la
implementación de un sistema de dirección
estratégica donde fundador y sucesor opten por una
metodología de trabajo participativa,
evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y
oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se
orientará la búsqueda de una dirección
compartida con miras a objetivos comunes.

Este proceso de traspaso de poder deberá
analizarse con relación a las siguientes
variables…

• Empresa: respuesta de la organización
  al nuevo líder, evolución de la situación
  económica y su posición competitiva en el
  mercado.
• Familia: respuesta de los demás
  familiares al nuevo líder y evolución del
  proyecto del fundador

Autor:

Gabriela de la Iglesia