Indice
1.
Introducción
2. Descripción del subsistema de
entrenamiento
3. Descripción del proceso de
detección de necesidades de
entrenamiento
4. El modelo de gestión por
competencia
5. Propuesta
6. Destacar la importancia de la
detección de necesidades de entrenamiento con el enfoque
de competencias
7. Conclusiones
8. Bibliografía
9. Anexo
Las organizaciones
utilizan recursos
humanos, materiales,
financieros y tecnológicos para la producción de bienes y
servicios,
generándose diferentes grados de rentabilidad.
A nivel mundial, los recursos humanos
constituyen un factor clave para el logro de los objetivos
estratégicos.
Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido
aumentando, debido a que las empresas
requieren cada vez más de personal
altamente calificado y motivado para poder
adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Con la premisa de que las organizaciones
podrán cumplir con los objetivos
establecidos en la medida que su personal se
desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento,
destrezas, actitudes y
comportamiento
conduzcan al éxito
corporativo, consecuentemente deberán contar con una
fuerza
laboral capaz
de aceptar el cambio y
motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario
reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de
los recursos
humanos como parte fundamental para el logro de las metas
organizacionales.
El modelo o
perfil de competencias
aporta al entrenamiento una
serie de métodos y
técnicas que permiten fortalecer en el
individuo aquellas competencias
claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el
modelo de competencias y las competencias que realmente posee el
individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el
desempeño actual y el que debería
ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de
capacitación o entrenamiento a ser
cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a
través de la teoría
de las competencias brinda a la empresa la
oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos
específicos del conocimiento,
la conducta,
actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carácter,
y destrezas involucradas directamente en las funciones y
tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto
permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren
persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto
y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
La Asociación de Profesores de la Universidad
Central de Venezuela es
una agrupación gremial que asocia a los profesores y
jubilados y a los miembros del personal académico (docente
e investigadores de la UCV).
Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus
objetivos, la Asociación de Profesores de la Universidad
Central de Venezuela se
preocupó por la protección social del profesor
universitario, su grupo familiar
y sus trabajadores. A ello responde la creación de una
fundación sin fines de lucro y de carácter
privado el 24 de octubre de 1958, la cual denominaron Instituto
de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela.
La unidad administrativa responsable de la función de
administración
de personal, dentro de ambas instituciones,
se denomina Oficina de
Recursos Humanos, la misma se encarga de la planificación, coordinación, diseño,
ejecución y control de las
políticas, normas y procedimientos de
desarrollo y
administración de los recursos humanos y es
responsable de la aplicación del Convenio Colectivo de
Trabajo.
Seguidamente se detalla como está estructurado el
presente informe:
En el primer capítulo se describirá el subsistema
de entrenamiento, el cual incluye la definición,
objetivos, importancia, métodos y
técnicas de entrenamiento, responsables del
entrenamiento y los tipos de formación. Asimismo el
entrenamiento como sistema. En el
segundo capítulo se expondrá el proceso de
detección de necesidades de entrenamiento, en el mismo se
incluye definición, los objetivos, ventajas,
clasificación de la detección de necesidades de
entrenamiento, niveles de análisis, medios e
importancia de la detección de necesidades de
entrenamiento. En el tercer capítulo se analizará
el modelo de gestión
por competencias y comprende la evolución histórica del modelo de
competencia,
definición, tipos de competencias, procedimiento
para elaborar un modelo de competencia,
perfil de competencia, componentes y su aplicación en la
gestión
de recursos humanos. En el cuarto capitulo se presentará
la propuesta del instrumento de detección de necesidades
de entrenamiento basado en el modelo de competencias, él
cual incluye el título, síntesis
descriptiva, objetivos, el diseño
del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se
destacará la importancia del modelo de competencia en el
proceso de la
detección de necesidades de entrenamiento en una organización. En la siguiente parte del
informe se
contempla las conclusiones derivadas del
análisis de la bibliografía consultada y
de la propuesta, posteriormente se mencionarán una serie
de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente
informe y por último se menciona la bibliografía consultada
para la realización del presente informe.
Objetivos
Objetivo
General
Analizar el Proceso de Detección de Necesidades de
Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias
Objetivos Específicos
- Describir el Subsistema de Entrenamiento en las
Organizaciones - Describir el Proceso de Detección de
Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones - Analizar el Modelo de Gestión por
Competencia - Presentar una Propuesta de Detección de
Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia
para la Asociación de Profesores de la Universidad
Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del
Profesorado de la Universidad Central de Venezuela - Destacar la Importancia de la Detección de
Necesidades de Entrenamiento con el Enfoque de
Competencia
2. Descripcion del
subsistema de entrenamiento
En el presente capítulo se definen las bases
conceptuales del proceso de entrenamiento en las organizaciones,
métodos y técnicas de entrenamiento y responsables
del mismo. Asimismo los tipos de formación y el
entrenamiento como sistema.
El entrenamiento constituye un subsistema de gran
importancia para el logro de la misión y
estrategias de
cualquier empresa, pues
actualmente los avances de la ciencia,
los avances
tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y
la demanda
creciente de los clientes hacen
que los individuos dentro de las empresas,
estén permanentemente sometidos a procesos de
aprendizaje
que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un
futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación
continua se logra a través de un sistema de entrenamiento
eficaz.
Definición de Entrenamiento
Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso
mediante el cual la empresa
estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos,
habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la
ejecución de las tareas y así contribuir a su
propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág.
266).
El entrenamiento también puede definirse como un
proceso de enseñanza – aprendizaje que
permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos,
habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a
fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de
trabajo. De esta definición puede desprenderse que el
entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
mediante el cual se logra la adquisición de nuevas
conductas o cambios de conducta ya
observadas, por una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento
como: ¨ un proceso educacional a corto plazo aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en
función
de objetivos definidos ¨(Pág. 416).
Asimismo, este autor considera que el entrenamiento
constituye el acto intencional de proporcionar los medios para
hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo
y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad
planeada para que los individuos en todos los niveles, de la
empresa,
puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los
beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es
así como el entrenamiento cubre una secuencia programada
de eventos, pudiendo
ser visualizados, en conjunto, como un proceso.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de
entrenamiento y desarrollo son los siguientes:
- Preparar personal para la ejecución inmediata
de las diversas tareas peculiares de la
organización. - Proporcionar al personal oportunidades para el
continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras
funciones
para las cuales la persona puede
ser considerada. - Cambiar la actitud de
las personas, para crear un clima
más satisfactorio entre empleados, aumentar la
motivación y hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una
ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente
constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes
de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por
nuevas
tecnologías.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el
desarrollo
organizacional, por lo que es necesario preparar a los
individuos para que éstos sean capaces de
desempeñar cargos más elevados de los que
actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para
preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su
nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus
actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de
un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste
permite al personal de la empresa desempeñar sus
actividades con el nivel de eficiencia
requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente,
contribuye a su autorrealización y al logro de los
objetivos organizacionales.
Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los
siguientes:
- Mejorar los sistemas y
métodos de trabajo - Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
- Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
- Disminuir ausencias y rotación de
personal - Reducir costos por
mantenimiento de las maquinarias, equipos,
etc. - Reducir el tiempo de
aprendizaje - Aminorar la carga de trabajo de los jefes
- Reducir los costos para
trabajos extraordinarios - Reducir los accidentes
de trabajo.
Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento
eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la
solución de los problemas
organizacionales y a la consecución de los objetivos de la
empresa.
Métodos y Técnicas de Entrenamiento
Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero
según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
métodos de entrenamiento más comunes son los
siguientes:
- Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en
que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o
destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que
conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este
método
es que la persona aprende
con el equipo actual y en el ambiente de
su trabajo. - Escuela vestibular. Su objetivo es
enseñar rápidamente los procedimientos
de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo
trabajador. Este método
es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos
empleados nuevos al mismo tiempo para el
mismo tipo de trabajo. - Demostración y Ejemplo. Una
demostración comprende una descripción del uso de experimentos o
ejemplos. En este método el supervisor realiza las
tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨
y el ¨ cómo ¨ del trabajo. - La simulación. Es una técnica que
constituye una réplica exacta de las condiciones reales
que existen en el lugar de trabajo. Este método es
utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo
involucra alto riesgo o que
pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave
o daño a algún equipo. - El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores
especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de
un acuerdo entre la institución y la empresa se
establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o
desempeñar un oficio en la empresa para su
formación. - Métodos en salones de clases. Es uno de los
métodos más utilizados hoy en día y
consiste en la instrucción en lugares similares a los
salones de clases o auditorios. Este método es usado
cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver
problemas.
Es adecuado para el personal técnico, profesional y
administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
específicos. Los métodos más comunes son
la conferencia,
mesa
redonda, estudios de casos, interpretación de
papeles y instrucción programada. - Otros métodos de capacitación. Es
imposible identificar y clasificar todos los métodos y
técnicas que se emplean para capacitar a las
personas.
En la figura 1 se muestra los
métodos de capacitación descriptos. Las diferentes
formas y tipos de métodos de capacitación de
empleados están altamente relacionadas, por lo cual, es
difícil decir que si un empleado usa un solo método
o varios métodos.
Figura 1. Métodos de capacitación. Tomado
de "Administración
de Personal" de Sikula, A. y McKenna, J. F., 1992,
(p.158)
Después de detectar las necesidades de
entrenamiento, la siguiente fases es la elección de las
técnicas a usar en el programa de
entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del
aprendizaje a impartir y con el menor costo posible
para la
organización.
Según Idalberto Chiavenato, (1995), las
técnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a
uso, tiempo y lugar de aplicación. ( ver cuadro
1)
Cuadro 1
Técnicas de entrenamiento
TIPOS | CLASIFICACION | FINALIDAD | MEDIOS |
En cuanto al Uso | 1. Entrenamiento orientado al contenido | Transmitir conocimientos o | Técnicas de lectura, |
2. Entrenamiento orientado al proceso | Cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y | Role—playing, entrenamiento de grupos, | |
3. Entrenamiento mixto | Transmitir información, cambiar actitudes y | Conferencias, estudios de casos, simulaciones, | |
En cuanto al Tiempo | 1. Entrenamiento de inducción o integración en la empresa | Adaptación y ambientación inicial | Programa de inducción |
2. Entrenamiento después del ingreso del | Entrenamiento constante, para mejorar el | Entrenamiento en el sitio de trabajo y | |
En cuanto al Lugar de Aplicación | 1. Entrenamiento en el sitio de trabajo | Transmitir las enseñanzas necesarias a los | Rotación de cargos, entrenamiento de |
2. Entrenamiento fuera del lugar de | Transmitir conocimientos y habilidades | Aulas de exposición, estudios de casos, |
Fuente: Elaboración propia
Responsables del Entrenamiento
El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que
van desde un modelo muy centralizado en el órgano de staff
(Departamento de Personal) hasta un modelo demasiado
descentralizado en los órganos de línea. Estas dos
situaciones extremas no son satisfactorias.
Para que en realidad haya responsabilidad de línea y función
de staff en el entrenamiento, la situación preferida
sería el modelo equilibrado, en que el organismo de
línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la
asesoría especializada del organismo de staff en forma de
determinación de necesidades y diagnósticos de
entrenamiento y de programación del mismo. (Chiavenato, 1995,
Pág. 419).
Es así como la responsabilidad primaria del
entrenamiento del personal, recae sobre la respectiva
jefatura.
Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables
del proceso de entrenamiento, a saber:
- Responsabilidad de la Alta Gerencia:
los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y aprobar
los programas de
entrenamiento autorizando el presupuesto
para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos
determinan la filosofía general de la organización y establecen en
términos generales, hacia donde serán dirigidos
los programas de
entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las políticas, la responsabilidad de
ejecutarlas depende de otros niveles
administrativos. - Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de
recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de
entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad
directa de los programas de entrenamiento de la
empresa.
Esta persona deberá considerar las
políticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia
y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos
humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la
responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en
marcha los programas, como también evaluar la efectividad
de los mismos.
- Responsabilidad de los Supervisores: una vez
establecidas las políticas y la planificación, parte de la
responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes
inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la
efectividad del mismo dependerá en gran parte de los
esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus
subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los
beneficios que traerá para la organización el
programa de entrenamiento. - Responsabilidad del Empleado: es importante que los
empleados que van a recibir el entrenamiento estén
mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no
tienen una actitud
apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera
receptiva, el plan
fracasará. El programa será efectivo en la medida
que los empleados tengan una buena disposición hacia el
mismo.
Tipos de Formación
El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde
el punto de vista del recurso humano como tal, se plantea
proporcionar una serie de niveles de formación que
según Gómez-Mejías, L., Balkin, D.B. y
Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:
- Formación en Habilidades. Consiste en dar al
individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas
sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y
está destinado al reforzamiento de conductas ya
adquiridas. - Formación de Reciclaje.
Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de
conocimientos y habilidades para el desempeño de una
nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al
área de trabajo que realiza. - Formación Interdisciplinaria. Consiste en
formar a los empleados para que puedan realizar tareas en
áreas diferentes a los puestos asignados. - Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en
conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos
de vistas. - Formación en Creatividad.
Se basa en la suposición de que la creatividad
puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la
enseñanza de la creatividad, todas ellas
intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de
nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta
de ideas. - Curso de Alfabetización. Son programas de
alfabetismo que se centran en las habilidades básicas
requeridas para llevar a cabo un trabajo
adecuadamente.
El Entrenamiento como Sistema
Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un
sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e
interrelacionados con un propósito común.
En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las
siguientes fases:
- Diagnóstico de Necesidades de
Entrenamiento.
- Planificación del Entrenamiento.
- Ejecución del Entrenamiento
- Evaluación y Control de
Resultado
Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo,
las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma
secuencial, lo cual significa que para poder llevar a
cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar,
en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de
entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles
de corrección con el entrenamiento, se diseña el
Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su
ejecución y por último, sé monitorean y
analizan los resultados, retroalimentando dicha información. ( ver figura 2)
Diagnostico de la Situación | Decisión en cuanto a la | Implementación o Acción | Evaluación y Control |
Logro de los objetivos de la
|
|
|
|
Retroalimentación
Resultados Insatisfactorios
Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administración de Recursos Humanos" de
Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)
Como el proceso de detección de necesidades de
entrenamiento es el punto de partida del proceso de entrenamiento
y este informe se basa en el análisis de la
detección de necesidades, en el siguiente capitulo se
detallará en forma más especifica dicho
proceso.
3. Descripción del proceso de detección
de necesidades de entrenamiento
En este capítulo se desarrollará en forma
detallada el proceso de detección de necesidades de
entrenamiento en las organizaciones.
La primera fase del proceso de entrenamiento y
desarrollo es la detección de necesidades de entrenamiento
porque permite obtener información referente a los
individuos que deben ser entrenados. En qué se les debe
entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y
además cuáles necesidades organizacionales e
individuales serán satisfechas. Dicha información
permitirá programar el entrenamiento de manera útil
y eficaz tanto para el individuo como para la
organización.
Definición de Detección de Necesidades de
Entrenamiento
Antes de precisar qué es el proceso de detección de
necesidades de entrenamiento es importante señalar que una
necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de
eficiencia actual y el deseado.
Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez
(1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia
cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el
rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo
ocupan. " (Pág. 63)
Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento
puede definirse como el proceso de investigación que permite establecer la
diferencia entre la situación laboral existente
y la norma o patrón de desempeño establecido como
requerimiento del cargo.
En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento
debe intervenir el supervisor quien es la persona más
indicada para conocer las características de su personal y la unidad
responsable del entrenamiento en calidad de
asesora.
Objetivos de la Detección de Necesidades de
Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende
alcanzar los objetivos específicos siguientes:
- Determinar las situaciones problemáticas de
una empresa,
clasificar los síntomas que se presenten e investigar
las causas que los originaron.
- Reunir la información necesaria para precisar
la situación idónea en que la institución
debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la
empresa).
- Determinar el potencial de recursos
humanos.
- Determinar la situación en la que la empresa y
sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar
lo que en realidad se hace).
- Realizar un análisis comparativo entre lo que,
debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o
sucede, precisando las diferencias.
- Determinar si las necesidades de los recursos humanos
pueden satisfacerse con actividades de
entrenamiento.
- Definir y describir quiénes necesitan
entrenamiento, en qué áreas y
cuándo.
- Establecer los planes y programas para efectuar las
actividades, de acuerdo con las prioridades
asignadas.
Ventajas de la Detección de Necesidades de
Entrenamiento
Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la
detección de necesidades de entrenamiento son las
siguientes:
- Ahorra tiempo y dinero por
dirigir los esfuerzos adecuadamente
- Permite que todas las actividades de entrenamiento se
inicien sobre bases sólidas y realistas
- Prevé los cambios que realizarán en el
futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen
problemas
- Propicia el descubrimiento de las fallas del personal
y sienta las bases para evitar el problema de falta de
empleados aptos para los puestos de trabajo
- Descubre problemas en los procedimientos
administrativos que estén afectando el funcionamiento de
la institución
- Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,
originando la justa retribución
- Genera una actitud favorable en todo el personal de
la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque
éstas van a resolver problemas reales y
concretos.
Clasificación de las Necesidades de
Entrenamiento
Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:
Encubiertas
Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se
dan en la organización por esa razón para
determinarlas es necesaria una investigación minuciosa. Dicha
investigación en muchos casos descubre no sólo las
necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones
que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de
necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
- En la productividad:
no se logra cumplir con los programas - En la organización de la institución:
ausencia total o parcial de políticas, objetivos no
claros, comunicación o defectuosa,
etc. - En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad
de responsabilidades, alto índice de ausentismo y
retardos, etc.
Manifiestas
Se presentan como causa directa del problema y no requieren
investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce
el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de
entrenamiento se presenta en los siguientes caso:
- Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo
ingreso
- Cuando los trabajadores son transferidos o
ascendidos
- Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o
herramientas
- Trabajadores a punto de jubilarse
- Cambios en procedimientos de trabajo, métodos,
sistemas
administrativos, políticas y reglas
Niveles de Análisis
McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de
necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3)
diferentes niveles de análisis: Análisis
Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el
Análisis de Operaciones y
Tareas.
- Análisis Organizacional. Abarca el estudio de
la empresa como un todo: su misión,
objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la
consecución de objetivos, el análisis de su
entorno, el cual incluye el ambiente
socioeconómico y tecnológico donde funciona la
organización.
El análisis organizacional contribuye a resolver
la cuestión sobre lo que debe enseñarse en
términos de un plan amplio y establece la filosofía
del entrenamiento para toda la empresa.
- Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de
análisis busca verificar si los recursos humanos son
suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para
las actividades actuales y futuras de la organización,
por lo que se entiende también como el análisis
de la fuerza de trabajo.
El análisis humano enfoca al hombre, es
decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
determinación de las habilidades, conocimientos y
actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades,
conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
satisfactoriamente las exigencias del cargo.
Además de los objetivos señalados, con este tipo de
análisis se pretende determinar si los empleados que
ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro
del sistema de puestos de la empresa a través del
entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de
la adquisición de nuevo personal.
- El Análisis de las Operaciones y
Tareas. Constituye el proceso que comprende la
descomposición de la ocupación en sus partes
constituyentes, permitiendo así, determinar las
habilidades, conocimientos y cualidades personales, o
responsabilidades que se requieren de un trabajador para que
realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es
sobre la tarea y no sobre la personal que la
realiza.
Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las
necesidades investigadas deben ser abordadas según un
orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción o
solución. (ver cuadro 2)
Cuadro 2
Niveles de análisis
Nivel de Análisis | Sistema Incluido | Información Básica |
Análisis Organizacional | Sistema Organizacional | Objetivos organizacionales y filosofía de |
Análisis de los Recursos Humanos | Sistema de Entrenamiento | Análisis de la fuerza de trabajo |
Análisis de Operaciones y Tareas | Sistema de Adquisición de | Análisis de habilidades, capacidades, |
Tomado de Administración de Recursos Humanos de
Idalberto Chiavenato, 1995, (p. 422)
Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento
para la detección de necesidades de adiestramiento el
cual consta de cuatro (4) pasos:
- Recopilación de datos: Esta
etapa consiste en revisar de manera regular, los datos
esenciales de la organización, para así tener una
imagen
amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la
empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las
áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar
constantemente las actitudes y comportamientos de los
trabajadores, así como analizar las políticas
actuales, los objetivos y las normas
relacionadas con el desempeño en el cargo. - Investigación: Implica realizar una
investigación si se ha detectado una deficiencia en el
desempeño de los trabajadores, o si la gerencia solicita
entrenamiento para sus supervisados. El propósito de la
investigación es reunir datos más
específicos y detallados en el área
pertinente. - Análisis: Consiste en un examen riguroso de
los datos de entrada para así, eliminar la
información que no es valida, luego se agrupa y resume
el resto de los datos, para elaborar las conclusiones
lógicas y preparar un informe detallado de la
situación. - Acción de entrenamiento: Por lo que se puede
considerar como el primer paso para implementar una adecuada
política
de desarrollo del personal en una organización para
así, poder lograr una mayor productividad
dentro de la misma y el desarrollo integral de los
individuos.
Medios de Detección de Necesidades de
Entrenamiento
El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser
efectuado a partir de algunas técnicas de
recolección de información, destacándose las
siguientes:
- Observación. Es un instrumento que permite
percibir lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de
obtener la información tal cual ocurre, es independiente
del deseo de informar, ya que solicita menos la
cooperación activa por parte de los sujetos. Sin
embargo, se halla limitada por la duración de los
sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de
cuantificar.
- Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito
usado para reunir información sobre las necesidades de
entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a
uno a más sujetos. Posee las ventajas de ser
anónimo, además puede ser administrado a un
grupo de
individuos simultáneamente, además, asegura
cierta uniformidad en la medición. Tiene las desventajas de ser
impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de
diferentes formas.
- Entrevistas. Método que permite obtener
información verbal del sujeto. Ofrece las siguientes
ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la
población, es flexible (permite formular
nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar no
solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin
embargo, requiere la forma personal, el entrevistador requiere
de mucha habilidad para realizar la
entrevista.
- Evaluación del desempeño. Mediante la
evaluación del desempeño es
posible descubrir no sólo a los empleados que vienen
ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino también averiguar qué sectores de la empresa
reclaman una atención inmediata de los responsables
del entrenamiento.
- Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la
necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los
propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita
entrenamiento para su personal.
- Reuniones interdepartamentales. Discusiones
interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a
objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
- Análisis de cargos. Es el procedimiento que
estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades
directas del trabajador, para reflejar qué hace,
cómo lo hace, qué requisitos exige la
ejecución del trabajo y en qué condiciones se
desarrolla.
- Modificación del trabajo. Siempre que se
introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de
trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los
empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
- Entrevista de salida. Cuando el empleado va a
retirarse de la empresa es el momento más apropiado para
conocer no sólo su opinión sincera acerca de la
empresa, sino también las razones que, motivaron su
salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de
la organización, susceptibles de
corrección.
- Método mixto. Consiste en la
combinación de los métodos anteriores para
obtener información más precisa y
confiable.
Importancia de la Detección de Necesidades de
Entrenamiento
La detección de necesidades de entrenamiento, es
fundamental para desarrollar cualquier acción de
entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso
para implementar una adecuada política de
desarrollo de personal en una organización para así
poder lograr una mayor productividad dentro de la misma,
así como el desarrollo integral de los individuos.
Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento
permite recabar información necesaria para programar el
entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el
individuo como para la organización, lo cual va a permitir
lograr:
- Mayor productividad de los trabajadores al igual que,
adecuarlos para progresar.
- Definir y resolver las necesidades de crecimiento de
cada trabajador, mediante una adecuada política de
desarrollo de personal.
- Brindar oportunidad al personal para hacer un buen
trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es
posible cuando la organización determina
sistemáticamente las necesidades del personal con el
objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
- Racionalizar los gastos,
evitando el desperdicio de dinero,
tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no
está basado en las necesidades actuales o
futuras.
Debido a que el presente estudio trata sobre el
análisis de la detección de necesidades de
entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente
capitulo se describirá el Modelo de Gestión por
Competencia y sus incidencias en la gestión de recursos
humanos.
4. El modelo de
gestión por competencia
En el desarrollo de este capitulo se describirán
los siguientes aspectos: los antecedentes del modelo de
competencia, definición, tipos y procedimiento para
elaborar un modelo de competencia. Asimismo la elaboración
del perfil de competencia, componentes del modelo de competencias
y por ultimo se analizará las aplicaciones del modelo de
competencia en la gestión de recursos humanos.
Contar con las personas que posean las
características adecuadas se ha convertido en la directriz
de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de
percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con
las responsabilidades funcionales independientemente de las
personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades
dinámicas que forman parte de los procesos importantes
dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de
clientes internos
como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se
hace en las características de la persona que ocupa el
cargo.
Una de las mejores formas de averiguar qué se
necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un
desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen
para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación
no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.
Los resultados de este proceso proporcionan información
que puede ser utilizado como insumo en las diferentes
áreas de recursos humanos, ya que crean un punto
común de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo
que busca precisamente identificar esas características
que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los
que se han denominado competencias. En el contexto de este
capitulo se hará énfasis en el modelo de
gestión por competencia.
Antecedentes
Los movimientos abocados al estudio de las competencias se
iniciaron a finales de la década de 1960 y principios de
1970, producto de un
conjunto de investigaciones
realizadas en las áreas de Psicología
Industrial y Organizacional entre los que se encuentran
Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento
los trabajos sobre personalidad y
desempeño eran poco desarrollados, ya que no se
había comprobado por los métodos tradicionales,
test de aptitud y
contenido de conocimiento o títulos y méritos
académicos que existiese una relación directa entre
uno y otro elemento.
Este tipo de problema fue el punto de partida para
buscar otros métodos a través de los cuales se
estableciera una relación causal entre personalidad y
desempeño. Uno de los primeros investigadores que
buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland
(1973), formuló un conjunto de variables a
través de las cuales se pudiese predecir la
actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen
limitados por factores de raza, sexo o
socioeconómicos, con estas variables
identificó los principios en los
cuales se baso su investigación y fueron los
siguientes:
- Utilización de muestras representativas:
comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo
o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no
han tenido éxito, a fin de identificar aquellas
características personales asociadas con el
éxito. - Identificar las ideas y conductas operativas
causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto
es, la medición de las " competencias " debe
entrañar situaciones " abiertas ", en las que el
individuo debe generar una conducta; a diferencia de las
medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el
test de
opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre
varias respuestas alternativas para una situación
detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo,
rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el
mejor medio de predicción de lo que una persona puede y
quiere hacer será lo que esa persona piense y haga
espontáneamente en una situación no estructurada,
o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado.
(Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996,
págs. 26-27).
Estos estudios se centraban en las cualidades de los
individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la
evaluación de las competencias, buscando identificar en
las personas conductas y características que le permitan
mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en
contraposición al enfoque tradicional que se centraba en
los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que
utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones
sobre el método de evaluación de competencias, que
llevaron a definir el término de competencias.
Definición de Competencia
Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje.
Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a
que haya un cambio de
conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es
alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que
se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la
persona podría contribuir al éxito de ésta,
siempre y cuando esos logros personales, estén
efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia
una conducta más efectiva es en realidad una
competencia.
Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias "
como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un
desempeño superior, que contribuye al logro de los
objetivos claves del negocio " (pág. 22)
Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A.,
Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la
competencia se define como una característica subyacente
en una persona, que está causalmente relacionada con una
actuación exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de
carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,
contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de
conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una
competencia, cuando existan características individuales
que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de
trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el
desempeño de una persona en un cargo, y se puede
representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que
señala que los motivos, los rasgos de carácter, el
concepto de
uno mismo y los conocimientos suscitados por una
situación, sirven para predecir una conducta y un
resultado final. Los modelos
causales ofrecen a los directores de empresas una forma
fácil de evaluar los riesgos en la
escogencia de los candidatos para un cargo.
- Motivaciones – Habilidades
- Rasgos de carácter
- Concepto de uno mismo
- Conocimientos
" HACERLO MEJOR" (Calidad,
producti-
- Competencias con las vidad, ventas,
be-
normas de perfección nefecios,
etc…)
- Logros originales
- Productos, servicios y
nuevos procedimientos
Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado
de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de
los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y
Fernández, G.,1996. (p.30)
Tipos de Competencias
Las competencias son características que dependiendo de
ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como
representación de conocimientos, rasgos de carácter
o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se
manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el
desempeño de su cargo, también estará
presente una competencia que responde tanto a exigencias del
cargo como a un ambiente organizacional especifico.
Los elementos anteriormente señalados permiten
diferencias entre los dos grupos que se
toman para categorizar las competencias, estas son:
- Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de
competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y
habilidades que necesita una persona para lograr un
desempeño mediano o mínimamente
adecuado. - Competencias Diferenciadoras. A través de
estas competencias se obtiene factores que distinguen a un
trabajador con desempeño exitoso de otro con
desempeño mediano.
La unión de las competencias anteriormente
descritas permiten crear un patrón y establecer normas
para llevar a cabo los procesos de selección de
personal, evaluación
de desempeño, planificación de carreras entre
otras áreas que conforman la unidad de recursos
humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que
un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo.
Se puede asumir que sé esta en presencia de una
competencia, cuando existen características individuales
que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de
trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de
Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil
de competencias, debe realizarse el análisis del contexto
estratégico el cual comprende los siguientes elementos:
visión estratégica y propósito, procesos /
flujos de trabajo, sistemas /
estructuras de
soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y
el contexto cultural de la organización. Considerar estos
seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la
organización y dotarlo de las herramientas
necesarias para que éste se convierta en aprendizaje
colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva
forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia
en la organización. Cada uno de estos elementos
serán explicados a continuación:
- Visión estratégica y propósito:
debe existir relación directa entre el modelo o perfil
de competencias y la visión, objetivos y metas de la
organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura
el desarrollo de las actividades que éste
implica. - Procesos / flujos de trabajo: es la
descripción detallada de los procesos, actividades,
funciones y tareas de las personas que se desempeñan
exitosamente en su puesto de trabajo. El
conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de
trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el
modelo de competencias en los subsistemas de recursos
humanos. - Sistemas / estructuras
de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros,
tecnológicos, materiales y
gerenciales con los que cuenta los trabajadores para
desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En
este aspecto también incluye aquellos sistemas o
soportes que el empleado considera que debería de
existir para mantener los altos estándares de eficiencia
en el trabajo. - Competencias individuales y grupales: es el punto
clave para conectar todo el proceso teórico –
técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la
realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades,
destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el
individuo posee y aplica para lograr un desempeño
exitoso en su trabajo. - Aprendizaje: es la parte de un proceso
cíclico, en donde los empleados aprenden y la
organización se beneficia de dicho
aprendizaje. - Contexto cultural: es el factor que determina el
ambiente de la organización generando las condiciones
socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o
perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en
qué organización estamos, las ventajas que
ésta posee, los recursos con los que cuenta y los
problemas a los que se enfrenta, pero además esta
información se convierte en el insumo para definir el
método a utilizar para diseñar un modelo o perfil
de competencias.
Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas
que se requiere para el éxito futuro de la
organización. En la figura 4 se presenta el proceso
utilizado para saber cuáles son las conductas y
competencias requeridas por las personas.
Figura 4. Proceso de definición de modelos de
competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una
Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.
M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)
A continuación se hará una breve explicación
del proceso de elaboración del perfil de
competencias:
- Panel de Expertos
En el panel de expertos se realiza un análisis
actual de los retos que enfrenta la organización
representadas en las conductas requeridas. En este panel
participan un grupo de directores especialistas en recursos
humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y
varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las
diversas áreas de la organización y con una
visión clara del futuro. Para obtener este análisis
se realiza el siguiente proceso:
- Buscar los puntos fuertes, débiles,
oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y
éxito de la organización. En este paso se fijan
las metas y retos estratégicos de la organización
para el futuro inmediato. - Obtenido las metas y retos estratégicos se
procede a crear la misión que tienen que cumplir cada
puesto de trabajo de la organización, estudiado por el
panel de expertos. - Identificación de las competencias y conductas
requeridas por las personas, basándose en los resultados
del paso anterior. Para identificar las competencias se puede
utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen:
inventario de
competencias o un sistema de expertos, entre otros. - Identificación de los empleados de la
organización que presentan ya las competencias y
conductas requeridas que se han obtenido por el panel de
expertos.
- Entrevista de Incidentes Críticos
(BEI)
La utilización de los perfiles de competencia
tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una
persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el
cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos
de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una
serie de entrevistas de
incidentes con cierto número de personas, que
posteriormente se convertirán en una muestra
representativa, y que demuestren el tipo de actuación que
el panel de expertos identificó como importantes para el
futuro éxito de la organización.
Las entrevistas de
incidentes críticos proporcionan datos suficientes e
información para la identificación de las
competencias, y unas descripciones precisas de las conductas
criticas de trabajo en situaciones especificas.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de
incidentes críticos (BEI) son las siguientes:
- Identificación empírica de competencias
superiores o diferentes de las generadas por los paneles de
expertos. - Precisión acerca de lo que son las
competencias superiores y de la forma en que están
expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas
(por ejemplo, no sólo la utilización de la
influencia, sino también ejemplos sobre cómo se
utiliza la influencia en una situación especifica en el
ambiente político de una organización
especifica). - Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o
culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las
BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones,
debido a que es presumiblemente válido sin presentar
ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a
minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernández, G., Las Competencias: Clave para una
Gestión Integrada de los Recursos Humanos,
1996,Pág. 35)
- Análisis de Datos
Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan
con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y
descripción de las competencias que serán
utilizadas como base para las aplicaciones de recursos
humanos.
- Validación
El modelo de competencia puede ser válida a
través de una segunda serie de entrevistas de
incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de
personas y comprobar si las competencias identificadas se
relacionan con la actuación de los trabajadores como
fue identificada por el panel de expertosCon los resultados obtenidos de las entrevistas de
incidentes críticos, el análisis de las mismas
y identificadas las competencias, se procede a crear una
serie de políticas y técnicas de recursos
humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y
poder así cumplir con los objetivos y metas
estratégicas planteadas por la
organización.- Planificación de las Aplicaciones
- Informe Final
Como su nombre lo indica es realizar el informe final
del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas
las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernández, G., 1996)
Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales
son los siguientes:
- Representación gráfica: en esta se
reflejan de manera gráfica y esquemática las
relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y
los nombres de las competencias. - Cluters o grupos de competencias: es una
representación sistemáticamente ordenada del
modelo de competencias. En los cluters se agrupan las
competencias de acuerdo a criterios establecidos en el
desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras
según su naturaleza. - Nombre y definición de las competencias: para
lograr la efectiva comprensión de las competencias es
importante que tanto el nombre como la definición de la
competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que
pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. - Indicadores conductuales: los indicadores
conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias
observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de
las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En
ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son genéricos, lo cual permite su
aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de
cargos en particular. También pueden identificarse
indicadores conductuales para puestos específicos de
trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten
desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de
transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se
puede obtener información sobre las necesidades de
entrenamiento. - Ejemplo de comportamiento: aún cuando los
indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la
competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar
la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible.
Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no
es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la
utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles
conductas asociadas a ese indicador conductual.
Para una mayor explicación de los componentes de
un modelo de competencias a continuación se procede a dar
un ejemplo del mismo en la figura 5.
Cluters
Grupo de Competencias: Logro y | |
Competencias | Indicadores Conductuales |
Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, |
|
Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los |
|
Nombre y Definición de Indicadores
Conductuales
la Competencia
Representación Gráfica
Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente:
Elaboración propia
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión
de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas
que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse
eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no
son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de
recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a
satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las
habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de
relieve el
interés
en este concepto que
incluye tanto la planificación
estratégica como la estimulación de altos
desempeños y el análisis de resultados, así
como la planificación de carreras y la aplicación
de planes de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los
subsistemas que conforman los recursos humanos y a través
de él se puede crear políticas, normas,
procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la
figura 6 se muestran los diferentes elementos de una
gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo
de competencias.
Formación y Desarrollo
Figura 6. Gestión integrada de recursos humanos en
torno a una
clara comprensión de las competencias fundamentales.
Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión
Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M., Cubeiro, J.
C. y Fernández, g., 1996, (p.36)
A continuación se dará una breve explicación
de las incidencias del modelo de competencias en los distintos
procesos de la gerencia de recursos humanos.
- Selección y Contratación
Todo sistema de selección
debe de poseer las siguientes características:
- Seleccionar al personal más idóneo para
desempeñar el cargo vacante
- No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza,
religión, etc.
- El costo y
eficacia del
proceso sea el justificado.
Estas tres características se pueden conseguir a
través del diseño e implementación de un
sistema de selección
basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este
sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que
una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a
cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas
organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias
genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso
de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el
cuadro 3 se detallan dichas competencias.
Cuadro 3
Competencias genéricas
Grupo de Competencias | Competencia |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
- Diseño y Evaluación de
Puestos. Se establecen los cargos que se necesitarán
cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la
organización, de tal manera obtener un flujo de
trabajo que garantice los objetivos del negocio de la
organización.Los supervisores y jefes son las personas encargadas
de suministrar información referente al rendimiento de
los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando
cuáles son sus potencialidades y sus
debilidades.- Evaluación de Desempeño.
La organización analizará
específicamente como les pagará a las personas
de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en
la equidad interna y el mercado
externo, y tomando en consideración el valor del
cargo dentro de la organización, los resultados
obtenidos y la capacidad y talento profesional de los
trabajadores. - Remuneración.
Es un estudio detallado de los trabajadores que
presentan el potencial más elevado para ocupar cargos
futuros, además de dar pautas para la
elaboración de los planes de carrera, planes de
sucesión, etc. - Valoración del Potencial.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un
desarrollo efectivo de los individuos en la
organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro,
J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un
método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa
en la colocación de la persona en puestos de trabajo
cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad
de desarrollar las competencias necesarias para puestos
más altos " (pág. 54) - Planes de Carrera.
- Planes de Sucesión.
Ya sean de carácter formal basados en amplios
análisis de datos, o de carácter informal en la
simple percepción
de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la
toma de
decisiones acerca del desarrollo del negocio,
reorientación de la estructura
organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y
financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesión en base a
competencias permiten a una organización determinar las
competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en
puestos claves, así como las competencias
estratégicas necesarias para el éxito futuro".
(pág. 63)
Con los planes de sucesión se evitará que
cuando un alto ejecutivo se retire de la organización,
esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con
personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha
puesto en practica los planes de sucesión.
- Formación y Desarrollo.
Con los programas de formación y desarrollo
aseguran " la actualización y el desarrollo de las
competencias de las personas para promover los conocimientos
técnicos, así como la conciencia y el
compromiso profesional hacia los estándares fijados por la
compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
Fernandez, G., 1996, pág. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo
de competencias, se visualizan desde dos puntos de
vistas:
- Desde el punto de vista del individuo: el
entrenamiento persigue proporcionar a las personas la
oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un
óptimo desempeño de las tareas y
responsabilidades inherentes a su cargo, lo que
implica:
- Facilitar la adecuación del individuo a sus
actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en
situaciones que ameritan adaptación a nuevas
tecnologías a través del desarrollo del grupo
de competencias cognitivas y gerenciales. - Desarrollar actitudes positivas para el
desempeño exitoso de los individuos en su puesto de
trabajo por medio del desarrollo de competencias como la
confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro. - Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto
a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de
entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para
puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de
carrera. - Satisfacer la demanda del
personal en lo que atañe al autodesarrollo y
formación mediante el desarrollo de competencias como la
iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos
técnicos, experiencia, etc. - Preparar a la persona para que participe proactiva y
responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y
procesos de trabajo, a través del desarrollo de
competencias relacionadas con la
motivación al logro, iniciativa, compromiso con la
organización, conocimiento técnico.
- Desde el punto de vista de la organización, el
entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica
que:
- Reducir costos laborales a través de la
adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo
requerido para la ejecución eficaz de una
tarea. - Reducir costos de materiales ya que al entrenar o
capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre
la base del modelo de competencias, se evita que el individuo
ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar
aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe
fortalecer. - Reducir costos generales de administración por
medio de la creación de un clima
psicológico que oriente a las actividades de cada
empleado hacia la consecución de objetivos de la
organización, ya que la elaboración del perfil de
entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el
ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al
entorno y necesidades reales de la
organización.
La gestión de recursos humanos se verá
beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el
desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar
aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su
vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión
en la organización. Además de producir un impacto
notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se
refleja en las utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos
humanos participe activamente en los procesos de cambio y se
encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo
en la organización, ayudar a construir una
organización flexible con capacidad de adaptación y
asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura
organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos
una función directiva, un rol más activo, una
eficiencia operativa, orientada a la transformación y al
cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la
organización y capaz de facilitar la
comunicación entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente
capitulo la propuesta de un instrumento de detección de
necesidades de entrenamiento basado en el modelo de
competencias.
En este capítulo se presentará la
propuesta de un instrumento de detección de necesidades de
entrenamiento basado en el modelo de competencias y el mismo esta
constituido por el titulo, síntesis
descriptiva, objetivos, diseño del instrumento y metas
propuestas.
Titulo
Diseño de un Instrumento de Detección de
Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia
para el personal que labora en la Asociación de Profesores
de la Universidad Central de Venezuela (APUCV) y del Instituto de
Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela (IPP de la UCV).
Síntesis Descriptiva
Una organización es un sistema de acción social que
satisface necesidades sociales y está integrado por
recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos,
que interactúan para proporcionar bienes o
servicios. Los tres (3) primeros tipos de recursos son, hasta
cierto punto, fácilmente predecibles, detectables o
medibles, pero no sucede lo mismo con los recursos o factor
humano.
Seria muy difícil encontrar a una persona que se ajuste
exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de
un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y
calidad dicho puesto requiere.
Es justamente de esta premisa de donde surge la
necesidad de adecuar o complementar, en pequeña o gran
escala, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona
posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto
de trabajo que se le asigne en una
organización.
Todos los factores mencionados son de suma importancia
para detectar necesidades de entrenamiento que se efectúan
en la organización, ya que nos proporcionan los indicios o
síntomas para identificar las diferencias que puedan
existir entre lo que las personas en una organización
deberían realizar y lo que en realidad hacen.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se
convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos
descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta
al entrenamiento una serie de métodos y técnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias
claves para alcanzar un excelente desempeño. La
comparación entre el modelo de competencia y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
debería ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Objetivos
El Instrumento de Detección de Necesidades de
Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias tiene los
siguientes objetivos:
- Determinar las necesidades de entrenamiento que
presenta el personal de la Asociación de Profesores de
la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de
Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas
requeridos para mejorar su nivel de
desempeño.
- Consolidar esta información para
diseñar un Plan Anual de Entrenamiento dirigido al
personal que labora en la Asociación de Profesores de la
Universidad Central de Venezuela y del Instituto de
Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
Venezuela.
Diseño del Instrumento
El instrumento diseñado para detectar las necesidades de
entrenamiento cuenta con dos (2) secciones; la primera
sección se solicita datos del supervisor y la segunda
datos del empleado.
En La sección de Datos del Supervisor, se solicita las
siguientes informaciones:
- Compañía. Indique la
compañía a la cual esta adscrito - División o Departamento. Indique la
División o Departamento a su cargo - Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido
e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del
segundo - Cargo. Señale la denominación de su
cargoEn la sección Datos del Empleado, se solicita
las siguientes informaciones: - Frecuencia con que evalúa al trabajador.
Marque con una (x) en la casilla correspondiente: F=
Frecuentemente, R= Regular, E= Esporádicamente, N=
Nunca - Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el
primer nombre del empleado a evaluar - Cédula de Identidad.
Anote el número de la Cédula de Identidad
del empleado - Cargo que desempeña. Indique el cargo que
desempeña el empleado - Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial,
Doc. = Docente - Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y
año correspondiente a la fecha de ingreso a la
institución - Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que
tiene el empleado desempeñando el cargo
actual - Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel
educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e
indicar si esta estudiando actualmente el empleado - Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x)
si su supervisado ha sido objeto de evaluación de
eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la
última evaluación y el resultado del mismo, E =
Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente - Conocimiento sobre el Instituto de Previsión
y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el
grado de información que tiene el empleado sobre la
estructura,
políticas, normas, procedimientos, etc., de la
Institución y/o Asociación. Justifique su
respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya
señalado (Poco) o (No). - Entrenamiento recibido desde su ingreso en la
institución. Señale la denominación de las
actividades de entrenamiento recibido por el empleado en la
institución, instructor y/o institución
responsable del mismo, fecha y duración de la actividad
de entrenamiento - Principales funciones o tareas que realiza el
empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes
que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de
dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente - Competencias. De acuerdo con las especificaciones del
cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de
desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente, NA = No Aplica - Necesidades de Entrenamiento Detectadas.
Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de
acuerdo con las competencias - Entrenamiento sugerido. Señale el
entrenamiento sugerido en función de las necesidades de
entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er =
Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer
Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el
horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
Horario, M = Mixto - Observaciones. Señale cualquier
observación - Firma del Empleado. Estampe su firma en señal
de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la
fecha - Firma del Supervisor. Estampe su firma en
señal de aprobación y indique la
fecha - Firma de la Oficina de
Recursos Humanos. Estampe su firma en señal de
aprobación y indique la fecha
Metas Propuestas
Entre las metas que se persiguen con la siguiente
propuesta son las siguientes:
- Mejorar la
comunicación entre supervisor y supervisado, a
través del intercambio de información
relacionadas con las necesidades detectadas.
- Aplicar el instrumento de Detección de
Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
Competencia, para obtener información precisa y veraz de
las necesidades de cada empleado, con el fin de elaborar el
Plan Anual de Entrenamiento.
- Estimular el desarrollo profesional integral del
personal que conforma las instituciones.
- Garantizar que el personal amplie su nivel de
conocimientos, habilidades y destrezas incrementándose
así el nivel de productividad de las
instituciones.
- Garantizar que el personal cuente con las
competencias requeridas para desempeñar eficientemente
sus funciones y cumplir con los objetivos y metas de la
organización.
En el siguiente capitulo se expondrá la
importancia de la detección de necesidades de
entrenamiento basada en el modelo de competencia.
La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por
el trabajador y por la organización experimentando en
ambos casos grandes ventajas. En el trabajador, el entrenamiento
es superación constante y para la organización
adquiere un carácter significativo cuando éste se
trasforma en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y
productividad.
Teóricamente, este proceso podría
describirse como un ciclo en el que la organización recibe
estos beneficios en la medida que crea las oportunidades para que
sus empleados reciban el entrenamiento que necesitan. En
realidad, factores como el desarrollo constante de la tecnología, la
globalización, la inestabilidad en el mercado mundial,
en fin, los cambios que actualmente nos muestra un agitado
entorno han modificado los criterios bajo los cuales sé
venia desarrollando el intercambio entrenamiento –
trabajador, entrenamiento – organización.
Estos cambios exigen de la organización tomar
como ventaja competitiva el
conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador,
transformando lo que éste piensa, sus expectativas y
necesidades en una fuente inagotables de información sobre
el entorno y el ambiente reinante en la empresa.
Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo
dentro de la organización dejando el rol pasivo que
había estado
representando en el proceso de enseñanza –
aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este proceso
planteándose un aumento de la responsabilidad en su
trabajo para optar a mayores niveles de innovación y
creación en el mismo; todo esto en función del
crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en
la organización.
Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de
conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas que el
individuo no posee, y que deben ser aprendidos por éste
con la finalidad de lograr un desempeño de éxito en
su cargo.
La detección de estas necesidades constituye la primera y
más importante fase del proceso de entrenamiento basado en
competencia, ya que es en esta etapa donde se realiza el diagnóstico, que consiste en identificar en
el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo
a las expectativas de la organización, así como sus
potencialidades; datos esenciales para la creación y
desarrollo de cualquier plan que la organización inicie
con estos fines.
Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad
de esta fase depende básicamente de la correlación
que exista entre las necesidades individuales y las
políticas, visión, misión, objetivos y metas
de la organización.
Desde este punto de vista, el modelo de competencia se
convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos
descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta
al entrenamiento una serie de métodos y técnicas
que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias
claves para alcanzar un excelente desempeño. La
comparación entre el modelo de competencia y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
debería ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.
Conocer cuáles son esas necesidades a
través de la teoría
de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar
conceptos más claros sobre aspectos específicos de
conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones,
rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente
en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.
Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se
elaboren persigan fines más concretos obteniendo
resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de
dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles
de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
Más allá de los beneficios que para la
organización pueda tener el reconocimiento de las
competencias y su aplicación en el proceso de
entrenamiento, está la comprensión de las mismas
por parte del trabajador quien debe percibirlas e identificarlas
como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el
desempeño y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso
el entrenamiento funge como facilitador, orientado a la
formación del individuo hacia situaciones especificas que
requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto
ocurre es que ambas partes – trabajador y organización
– se unen y se benefician del mismo proceso.
En función del análisis de la
bibliografía consultada, se derivan las siguientes
conclusiones:
La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente
radica en que éste permite al personal de la empresa
desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia
requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente,
contribuye a su autorrealización y al logro de los
objetivos organizacionales.
Antes de la elaboración y ejecución de un
plan de entrenamiento, es un requisito indispensable efectuar una
eficaz detección de necesidades de entrenamiento, de tal
manera que sea posible obtener información precisa y veraz
sobre quienes deben ser entrenados y en cuáles aspectos o
áreas.
El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se
mantiene en el tapete en los últimos años,
existía ya desde 1960 una corriente interesada en este
aspecto, y no fue sino hasta 1973 con Douglas McClelland que
logro concretarse. Este modelo se basa en una serie de
características que están relacionadas con un
desempeño superior en un puesto de trabajo, y así
como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son
importantes, existen también otras características
como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son
difíciles de detectar son también necesarias para
lograr dicho desempeño.
El modelo de competencias de recursos humanos es
susceptible de ser aplicado en cualquiera de las actividades de
la
administración de recursos humanos, y debido a la
interrelación que mantienen entre sí dichas
actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado
en algunos de los subsistemas de la
administración de recursos humanos, se agrega a los
otros subsistemas, se forma una especie de cadena de beneficios
entre ellos.
Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento
del recurso humano se debe llevar a cabo un análisis de
los requerimientos de los cargos y una evaluación de la
fuerza laboral, con el propósito de saber con que personal
cuenta la organización y estar informado sobre
cuáles serán los posibles candidatos para ascensos
o transferencias futuras.
La aplicación del modelo de competencia en la
detección de necesidades de entrenamiento permite elaborar
un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de
los individuos en el desempeño de su cargo, pero
además se puede detectar potencialidades de los
trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser
aprovechado por la organización en el desarrollo de
planes.
Recomendaciones
De las conclusiones obtenidas en el presente estudio se presentan
las siguientes recomendaciones:
En toda organización resultará beneficioso, tanto
para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener
acciones
destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del
individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia
demostrada en el desempeño de su puesto de trabajo y por
ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización.
Toda organización debe de llevar a cabo el
proceso de detección, utilizando para ello un instrumento
de detección de necesidades de entrenamiento, que se
adapte a las características de la organización,
esto permitirá conocer el entrenamiento que requiere cada
empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su
desempeño y progreso dentro de la
organización.
De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios
han comenzado a tener un impacto en las organizaciones, ante esta
realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que
contribuyan al éxito empresarial y especialmente en la
gestión de la gerencia de recursos humanos, incorporar el
proceso de competencia como modelo de transformación
organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en
este mundo tan cambiante.
El modelo de competencia debe ser concebido dentro de
las organizaciones, como una herramienta clave que
facilitará la gestión global de la gerencia de
recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan
en vehículo de comunicación acerca de los valores de
la organización, lo cual podrá contribuir a lograr
una cultura en la
que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual
representa el recurso más valiosos de todas las
empresas.
Las organizaciones para competir exitosamente en este
mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su
fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo
asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de
la definición de sus propias necesidades en función
de los requerimientos de su cargo dentro de las
organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de detección de
necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias,
con la comparación entre dicho modelo y las competencias
que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha
resultante entre el desempeño actual y el que
deberá ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el
trabajador como la organización se benefician con este
proceso..
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Administración de Personal, Editorial Limusa, México - Chiavenato, Idalberto (1995). Administración
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España - Grados, Jaime A. (1999). Capacitación y
Desarrollo de Personal. Editorial Trillas.
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Prentice Hall. España - Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión
de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Barcelona, España - McGehee, William y Thayer, Paul. (1986).
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Final.(3era. ed.).Caracas: Autor. Material mimeografiado
Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
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(1998,Julio). Manual de
Trabajo de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales. Caracas: Autor. Material mimeografiado. - VILLEGAS, José Manuel. (1988).
Administración de Personal, Editorial Texto,
S.R.L. Caracas.
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001)
Este instrumento tiene como objetivo:
- Determinar las necesidades de capacitación y/o
entrenamiento que presenta el personal de la Asociación
de Profesores y del Instituto de Previsión del
Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, para
desarrollar conocimientos y destrezas requeridas para mejorar
su nivel de desempeño - Consolidar esta información para
diseñar el Plan Anual de Entrenamiento dirigido al
personal administrativo, asistencial y docente de las
instituciones, de allí que se le agradece cumplir con
las instrucciones siguientes:
- Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de
contestarlas - Escriba con letra de imprenta y en bolígrafo
de color negro o
azul - Responda todas las preguntas
- Llene un instrumento de detección de
necesidades de adiestramiento por cada empleado bajo su
supervisión - Al entregarle los instrumentos de detección de
necesidades tiene un (1) mes para ser devuelto a la Oficina de
Recursos Humanos - Lea el Instructivo anexo, para consultar alguna
duda
Gracias por su colaboración
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE
DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A- 001 )
DATOS DEL SUPERVISOR
- Instituto. Indique la compañía a la
cual esta adscrito - División o Departamento. Indique la
División o Departamento a su cargo - Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido
e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del
segundo - Cargo. Señale la denominación de su
cargoDatos Del Empleado
- Frecuencia con que evalúa al trabajador.
Marque con una (x) en la casilla correspondiente:
F=Frecuentemente, R=Regular, E=Esporádicamente, N=
Nunca - Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el
primer nombre del empleado a evaluar - Cédula de Identidad. Anote el número de
la Cédula de Identidad del empleado - Cargo que desempeña. Indique el cargo que
desempeña el empleado - Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla
correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial,
Doc. = Docente - Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y
año correspondiente a la fecha de ingreso a la
institución - Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que
tiene el empleado desempeñando el cargo
actual - Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel
educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e
indicar si esta estudiando actualmente el empleado - Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x)
si su supervisado ha sido objeto de evaluación de
eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la
última evaluación y el resultado del mismo, E =
Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente - Conocimiento sobre el Instituto de Previsión
y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el
grado de información que tiene el empleado sobre la
estructura, políticas, normas, procedimientos, etc., de
la Institución y/o Asociación. Justifique su
respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya
señalado (Poco) o (No). - Entrenamiento recibido. Señale la
denominación de las actividades de entrenamiento
recibido por el empleado en la institución, instructor
y/o institución responsable del mismo, fecha y
duración de la actividad de adiestramiento - Principales funciones o tareas que realiza el
empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes
que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de
dominio de
la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente - Competencias. De acuerdo con las especificaciones del
cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de
desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
Deficiente, NA = No Aplica - Necesidades de Entrenamiento Detectadas.
Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de
acuerdo con las competencias - Entrenamiento sugerido. Señale el
entrenamiento sugerido en función de las necesidades de
entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er =
Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer
Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el
horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
Horario, M = Mixto - Observaciones. Señale cualquier
observación - Firma del Empleado. Estampe su firma en señal
de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la
fecha - Firma del Supervisor. Estampe su firma en
señal de aprobación y indique la
fecha - Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su
firma en señal de aprobación y indique la
fecha
APUCV – IPP DE LA UCV
OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
( FORMA A-001)
DATOS DEL SUPERVISOR:
1- Institución: | 2. División o Departamento: | |
3- Apellidos y Nombres: | 4- Cargo: | |
5- Frecuencia con que evalúa al trabajador: | ||
DATOS DEL EMPLEADO
6- Apellido y Nombre | 7- Cédula de Identidad: | |||||||||||||||||||||||||
8- Cargo que desempeña: | 9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc. | |||||||||||||||||||||||||
10- Fecha de Ingreso: | 11- Antigüedad en el cargo actual: | |||||||||||||||||||||||||
12- Nivel Educativo | ||||||||||||||||||||||||||
Nivel | Finalizó | Título Obtenido y/o ha obtener | Estudiando | |||||||||||||||||||||||
Sí | No | Sí | No | |||||||||||||||||||||||
Primaria | ||||||||||||||||||||||||||
Secundaria | ||||||||||||||||||||||||||
Técnico – Medio | ||||||||||||||||||||||||||
Técnico Superior | ||||||||||||||||||||||||||
Universitario | ||||||||||||||||||||||||||
Post – Grado | ||||||||||||||||||||||||||
13- Su supervisado ha sido objeto de | Sí | No | ||||||||||||||||||||||||
Fecha de su última evaluación: / | Resultado obtenido: | Exc. | Mb | B. | Reg. | Def. | ||||||||||||||||||||
14- Conocimiento sobre el Instituto de | ||||||||||||||||||||||||||
Aspecto | Sí | Poco | No | Observaciones | ||||||||||||||||||||||
a) Estructura organizativa de la | ||||||||||||||||||||||||||
b) Políticas de la | ||||||||||||||||||||||||||
c) Misión, visión, metas y objetivos | ||||||||||||||||||||||||||
d) Normas y Procedimientos de la | ||||||||||||||||||||||||||
e) Reglamentos, Leyes, | ||||||||||||||||||||||||||
f) Conocimiento de las Cláusulas del | ||||||||||||||||||||||||||
g) Estructura organizativa de su | ||||||||||||||||||||||||||
h) Objetivos y metas de su departamento | ||||||||||||||||||||||||||
i) Programas prioritarios de su | ||||||||||||||||||||||||||
15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la | ||||||||||||||||||||||||||
Denominación de la Actividad | Instructor y/o Institución | Período | ||||||||||||||||||||||||
Fecha | Duración | |||||||||||||||||||||||||
16- Principales funciones o tareas que realiza el | Nivel de Dominio | |||||||||||||||||||||||||
E | B | R | D | |||||||||||||||||||||||
17- Competencias | ||||||||||||||||||||||||||
Competencias | Nivel de Desempeño | |||||||||||||||||||||||||
E | B | R | D | NA | ||||||||||||||||||||||
Orientación de Servicio | ||||||||||||||||||||||||||
Establecimiento de Relaciones. Capacidad de | ||||||||||||||||||||||||||
Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar | ||||||||||||||||||||||||||
Dirección de Personas. Capacidad de confiar | ||||||||||||||||||||||||||
Pensamiento Analitico. Capacidad de comprender las | ||||||||||||||||||||||||||
Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar | ||||||||||||||||||||||||||
Motivación por el Logro. | ||||||||||||||||||||||||||
Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en | ||||||||||||||||||||||||||
Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las | ||||||||||||||||||||||||||
18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de | ||||||||||||||||||||||||||
Necesidades Detectadas | ||||||||||||||||||||||||||
19- Entrenamiento Sugerido | ||||||||||||||||||||||||||
Entrenamiento Sugerido | Prioridad | Horario | ||||||||||||||||||||||||
1er | 2do | 3ero | 4to | HT | FT | M | ||||||||||||||||||||
20- Observaciones | ||||||||||||||||||||||||||
21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de
Recursos Humanos
Firma: _________________ Firma: ______________ Firma:
_____________
Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha:
_____________
Dedicatoria
A Dios y a todos los Santos por estar siempre a mi lado
A mis padres, quienes con su esfuerzo y voluntad sembraron en mi
el ánimo, deseo e interés
por superarme cada día más y lograr las metas y
objetivos trazados
Agradecimientos
Por su contribución durante el desarrollo y
culminación del presente estudio, expreso mi más
sincero agradecimiento:
- A mi Asesor Dra. Gertrudis García quién
me brindó su orientación, colaboración,
apoyo y experiencia para cumplir con los objetivos
propuestos - A la Sra. Dalía Jaramillo, Jefe de la Oficina
de Recursos Humanos del Instituto de Previsión del
Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, por su
colaboración y apoyo en la realización del
presente estudio - A todo el personal que labora en la Asociación
de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del
Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad
Central de Venezuela por la colaboración
prestada - A mi familia por su
apoyo incondicional al momento de trazarme y culminar mis metas
y objetivos
A todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyeron para cumplir con mis objetivos y metas
propuestas.
Resumen
Este estudio se inserta en la línea de
investigación Gerencia de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez,
en el Programa Procesos de Recursos Humanos, Subprograma de
Desarrollo y Retención, específicamente en los
estudios sobre el proceso de detección de necesidades de
entrenamiento basado en el modelo de competencia
Las organizaciones modernas deben considerar como meta
prioritaria en sus planes organizacionales, disponer de recursos
humanos capacitados, con unas competencias altamente
desarrolladas que les permitan avanzar al mismo ritmo que los
cambios científicos y tecnológicos, lo cual
contribuye a incrementar la productividad de la
organización. En este sentido, el modelo de competencia
aporta al entrenamiento una serie de métodos y
técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeño.
La comparación entre el modelo de competencias y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
debería ser logrado, de esta forma identifica las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas. La finalidad del
presente estudio se centra en la propuesta de un instrumento de
detección de necesidades de entrenamiento basado en el
modelo de competencia. En su contenido se revisaron definiciones
de entrenamiento, objetivos, importancia y como está
constituido el Subsistema de entrenamiento. Asimismo se
describió el proceso de detección de necesidades de
entrenamiento y el modelo de competencia. Posteriormente se
presenta la propuesta y la importancia de la detección de
necesidades de entrenamiento basado en competencia y finalmente
las conclusiones y recomendaciones.
Descriptores: Entrenamiento, Proceso de Detección de
Necesidades de Entrenamiento y el Modelo de
Competencias
Autor:
Lic. María C. De Sousa De R.
Asesor:
Dra. Gertrudis García
Caracas, Mayo 2001
Republica Bolivariana De Venezuela
Universidad nacional experimental Simon Rodriguez
Vice-rectorado academico
Decanato de postgrado