Grupo cervecero: Backus & Johnston Innovación estratégica

Innovación
estratégica

2. Creación de nuevos
   espacios de mercado
3. Diseño
   idealizado
4. Tres escenarios alternativos de la
   industria futura
5. Bibliografía
6. Anexo

1. Esta segunda parte del proyecto
   trata sobre el proceso de
   innovación estratégica para la
   Corporación Backus & Johnston, con la finalidad de
   mantener su posición de liderazgo
   en el mercado
   local, en un entorno cada vez más competitivo, donde
   no existen restricciones para el ingreso de competidores
   internacionales.

   Con este objeto se ha elaborado un análisis de las tendencias e
   incertidumbres actuales para reconocer en que entorno se
   desenvuelve la empresa.
   Posteriormente se han definido los paradigmas
   actuales y la nueva lógica de valor para
   crear nuevos espacios de mercado.

   Sobre esta base se ha diseñado una nueva
   empresa
   idealizada orientada a la industria
   de bebidas en general, dejando de ser una corporación
   involucrada únicamente en la industria
   de cerveza.
   Para ello, se ha propuesto la nueva misión, las nuevas estrategias y los procesos
   que la soporten. Seguidamente se presenta el análisis de las nuevas tendencias e
   incertidumbres en esta nueva industria, desarrollando los
   nuevos escenarios a los cuales Backus & Johnston se
   enfrentará.

2. INTRODUCCIÓN
3. CREACION DE
   NUEVOS ESPACIOS DE MERCADO

Sobre la base de la lectura
Scenario Planning de Paul J.H. Schoemaker, consideramos
que la planeación de escenarios es importante
porque permite interpretar los eventos,
identificando las tendencias, las cuales facilitarán ir
más allá de un análisis objetivo
para poder
incluir interpretaciones subjetivas.

Con la planeación de escenarios se trata de
capturar aquellos patrones que influyen en las decisiones a
tomar, y que podrían ser ignoradas. Por lo tanto, hemos
identificado una relación de tendencias e incertidumbres
que detallamos a continuación.

1. DESCRIPCION DE TENDENCIAS

Realizando el análisis del entorno, se han
elegido las tendencias más relevantes dentro de la
industria de cerveza en el
mercado peruano o local.

2. Fusiones y/o Adquisiciones. De observar el comportamiento de las grandes cerveceras
   latinoamericanas tales como Ambev que ha adquirido
   participación en empresas
   extranjeras como en Argentina
   (tiene participación en Quilmes) o el Grupo
   Bavaria que adquirió a la Corporación Backus %
   Johnston.
3. Mercado Abierto: actualmente no hay restricciones del
   gobierno
   para el ingreso de nuevas empresas. Como se observa a nivel
   latinoamericano grupos
   como Quilmes, Bavaria, Ambev han incursionado fuera de sus
   países.

   

4. Regulación del gobierno
   en el tema tributario: básicamente está
   centrado en el Impuesto
   Selectivo al Consumo
   (ISC) de la cerveza porque es una fuente importante de
   recaudación tributaria. Este impuesto
   afecta considerablemente los márgenes de la
   industria pues dado el bajo consumo
   per-cápita de la cerveza, dicho costo no
   es posible trasladar al consumidor. Se adjunta tabla.

   Consumo de Cerveza Per-Capita por País,

   1996 – 2001, en litros por habitante.

   (Orden Descendente)

   PAISES	1996	1997	1998	1999	Pos.99	2000	Pos.00	2.001	Pos.01
   Argentina	29,34	33,19	33,77	32,81	7	33,48	7	33,07	7
   Bolivia	17,74	18,07	19,83	19,91	14	20,04	15	19,64	14
   Brasil	49,30	50,90	50,20	46,91	4	49,59	4	49,27	3
   Chile	27,17	27,20	27,35	25,68	10	25,88	10	25,56	10
   Colombia	46,04	42,10	40,68	33,15	6	30,34	6	29,64	6
   Costa Rica	34,61	31,78	32,44	28,38	8	30,63	8	30,36	8
   Cuba				21,14	13	20,70	11	20,34	12
   Ecuador	19,27	19,94	19,69	18,83	15	19,03	13	18,66	15
   El Salvador	11,86	11,56	12,57	12,50	18	11,91	17	11,68	17
   Guatemala	11,18	12,38	13,45	15,20	17	11,60	18	10,16	19
   Honduras	15,87	17,63	18,22	15,61	16	14,19	16	13,59	16
   México	46,43	48,06	49,05	50,34	3	51,04	2	50,67	2
   Nicaragua	10,92	11,95	12,19	12,31	19	11,54	19	11,26	18
   Panamá	45,86	49,18	52,28	52,81	2	45,14	3	44,46	4
   Paraguay	26,50	25,05	26,20	28,37	9	30,51	9	29,41	9
   Perú	29,56	29,51	27,57	24,36	11	20,18	12	19,85	13
   Rep. Dominicana	30,19	29,85	34,63	37,34	5	37,26	5	36,28	5
   Uruguay	25,92	24,87	21,91	21,94	12	22,67	14	22,25	11
   Venezuela	66,94	75,65	82,06	72,46	1	83,98	1	82,51

   Fuente: América Economía – Marzo
   2002.

5. El consumo per-cápita tiende a ser bajo
   tanto en Perú como en Latinoamérica: el comportamiento de este indicador mostró
   ser estable en los últimos años,
   manteniéndose a un bajo nivel en la mayoría de
   los países. En el 2001 el promedio para latinoamérica fue 29 litros, comparado
   con niveles de países europeos como España
   (70 lts.), Inglaterra
   (99 lts.) y Alemania
   (128 lts.) es bajo. Se adjunta un cuadro con el consumo
   per-cápita en los países
   latinoamericanos:
6. Mejora de condiciones económicas y sociales:
   dentro de estas tendencias se encuentran variables
   como los ingresos
   per-cápita, inflación, producto
   bruto interno (PBI) y estabilidad política.

1. Para ver el gráfico
   seleccione la opción "Descargar" del menú
   superior

   El cuadro muestra una
   tendencia creciente del PBI per-cápita lo cual
   constituye un factor favorable en la demanda de
   bebidas.

2. Ingresos Per-Cápita, se presenta el cuadro
   siguiente:

   

   En la década pasada se puede apreciar un
   adecuado control de
   la inflación, lo cual contribuye a no mermar el
   ingreso de la población como se dió en la
   década de los 80’s donde se tuvo
   inflación de más de 7mil %. Por consiguiente
   esto favorece el consumo interno.

3. Inflación, se presenta el cuadro
   siguiente:

   

   En los últimos 10 años se aprecia un
   comportamiento principalmente positivo del PBI, lo cual es
   sinónimo de una reactivación paulatina de la
   economía peruana.

4. Producto Bruto Interno (PBI), se presenta el cuadro
   siguiente:
5. Estabilidad política. Con la
   salida del poder de
   Alberto Fujimori en agosto del 2,000 se ingresó a un
   gobierno de transición en el cual las reglas de inversión no estaban claras, sin embargo
   a partir de julio del 2001 al contarse con un gobierno
   establecido de 5 años, la confianza de los
   inversionistas retornó, puesto que el nuevo gobierno
   podía establecer un marco legal y tributario estable
   para las inversiones
   privadas.

1. Reducción de costos,
   mejorando eficiencia y
   tecnología: dado que las
   economías latinoamericanas se caracterizan por un
   mercado interno de bajo poder adquisitivo, las empresas se
   ven obligadas a llevar a cabo programas de
   reducción de costos
   para ofrecer precios
   bajos, competitivos, sin dejar de obtener
   beneficios.
2. Hectáreas de producción de lúpulo
   disminuyen a nivel mundial: dada la sobreproducción
   de lúpulo que tuvieron los principales productores
   europeos, la tendencia es ahora a asociarse con cerveceras
   de manera a producir lo que éstas requieren.

   Precio estable: es una determinante importante de
   la demanda,
   el cual tuvo que mantenerse accesible al poder adquisitivo
   de la población pues éste no ha
   mejorado sustancialmente. El siguiente cuadro muestra
   la evolución de los precios:

   

3. América Central, del Sur, y Asia
   está incrementando su participación en la
   producción mundial de cerveza: esta
   situación ha propiciado su expansión hacia los
   mercados
   emergentes, en especial hacia América
   Latina, que representa más del 12 por ciento de la
   producción mundial de cerveza.
4. Crecimiento de las exportaciones e importaciones de cerveza: Las exportaciones muestran un comportamiento
   ascendente en los últimos 6 años, lo cual
   contribuye a reducir la dependencia del mercado interno,
   reduciendo el riesgo por
   tener un bajo consumo per-cápita. De otro lado, se
   aprecia que las importaciones han mantenido un comportamiento
   relativamente estable. El cuadro siguiente ilustra al
   respecto.

1. Basados en la lectura
   Learning From The Future de Liam Fahey y Robert Randall donde
   se indica como identificar escenarios lógicos a
   través de un acercamiento inductivo y deductivo, el
   cual considera como paso importante la determinación
   de incertidumbre. Para ello, hemos determinado las
   incertidumbres relevantes dentro de la industria de cerveza
   en el mercado local:

   1. Alta o Baja Competencia:
2. DESCRIPCIÓN DE
   INCERTIDUMBRES

• La alta competencia se ha convertido en una
  incertidumbre dadas las tendencias de fusiones y
  adquisiciones, y nuevos ingresos al
  mercado. Por ejemplo Ambev tiene el proyecto de
  construir una planta en Perú la cual estaría
  operativa en el año 2004. Asimismo, el ingreso de
  Bavaria es otro claro ejemplo, quien decidieron adquirir
  parte del accionariado de Backus en vez de establecer una
  fábrica.
• La baja competencia es la contraparte de esta
  incertidumbre, puesto que el gobierno en salvaguarda de la
  industria peruana pudiese decidir tomar medidas
  proteccionistas.

2. Aumento en precios de materias primas: esta es una
   incertidumbre por cuanto ellas dependen de factores no
   controlables como el clima,
   acontecimientos bélicos, posibles alianzas de
   exclusividad con proveedores.
3. Altos o Bajos Precios: con el posible ingreso de
   nuevos competidores, como es el caso de Ambev, no es posible
   determinar si se competirá en una guerra de
   precios o ingresarán con cervezas premium donde los
   precios pudiesen mantenerse o incrementarse.
4. Agresividad de productos
   sustitutos: considerando que bebidas alcohólicas como
   el vino, han logrado una mayor aceptación en el
   mercado, incrementando su producción a nivel mundial y
   las personas tienen una mayor cultura
   sobre éste, dado que al ser una bebida fermentada
   igual que la cerveza, brinda un beneficio a la salud así como
   cuenta con un moderado grado alcohólico.
5. Mayor o Menor Consumo:

• El mayor consumo per-cápita de cerveza esta
  influenciado por diversos factores como ingresos, imagen del
  producto,
  crecimiento de la población, demanda extranjera,
  precios de productos
  sustitutos, etc.
• El menor consumo, sobre la base de la tendencia del
  bajo consumo per-cápita.

1. Restricciones del gobierno por el ISC, aranceles
   y prohibiciones del consumo.

Por lo antes mencionado, se han seleccionado las
incertidumbres de Competencia y Consumo, las que más
podrían afectar en la industria, debido a que estos
factores constituyen la oferta y
demanda del mercado.

1. ESCENARIO ACTUAL DE LA INDUSTRIA

Siguiendo a los autores Liam Fahey y Robert Randall se
han esquematizado los escenarios actuales de la industria de
cerveza en el mercado local, a partir de una
aproximación deductiva que emplea técnicas
simples de priorización para la construcción de escenarios matriciales 2
x 2.

Teniendo en cuenta los cuatro escenarios presentados,
se visualiza donde se desenvuelve Backus, en el denominado "La
Realidad", correspondiente a una baja competencia y bajo
consumo. Este escenario ha sido aprovechado favorablemente por
ellos, logrando ser líderes. Sin embargo, se vislumbra
que pasarán a competir en el escenario "Campo de
Batalla" dado el ingreso de nuevos competidores como
Ambev.

Por lo tanto, se plantean nuevas estrategias
apoyados en una nueva estructura y
procesos
para hacer frente a este nuevo entorno.

1. PARADIGMAS ESTRATEGICOS ACTUALES DE LA
   INDUSTRIA

De acuerdo a la lectura
Value Innovation de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, se
han identificado las estrategias lógicas convencionales,
llamadas paradigmas,
y las nuevas lógicas de innovación de valor. Con
ello deberán determinarse las inquietudes relevantes que
deben cuestionar los gerentes, las oportunidades que deben
perseguir, así como el entendimiento de los riesgos del
mercado.

Para determinar los paradigmas se emplearon las cinco
dimensiones propuestas por estos autores.

PARADIGMAS DE LA INDUSTRIA:

 PARADIGMAS ESTRATEGICOS
ACTUALES DE LA COMPAÑÍA

Como se mencionó en el punto anterior
presentamos los paradigmas estratégicos actuales de
Backus & Johnston.

PARADIGMAS DE BACKUS & JOHNSTON:

 CURVA DE VALOR DE LA
COMPAÑÍA

A partir de las lecturas Creating New Market Space y
Value Innovation de los autores W. Chan Kim y Renée
Mauborgne, quienes señalan que la lógica de innovación de valor de
una empresa
debe de traducirse en un ofrecimiento de la
compañía hacia el mercado. La aplicación
de esta metodología resulta útil para
identificar lo que desean los consumidores y aquellos
ofrecimientos de la empresa que
no son necesarios o valorados por ellos.

Primero, hemos definido siete variables
para definir la curva de valor actual de Backus & Johnston,
los que describimos seguidamente:

2. Accesibilidad: es la disponibilidad en tienda de
   los productos para los clientes.
   En este aspecto Backus cuenta con una calificación
   alta dado su amplia red de distribución, como sabemos esta es su
   capacidad clave.
3. Variedad de productos: se ha considerado un nivel
   medio en este aspecto porque, si bien es la líder en el mercado local, el consumidor
   esta casi limitado a 3 marcas principales (Cuzqueña,
   Pilsen y Cristal).
4. Precio: el precio
   tiende a ser percibido como medianamente bajo, porque como se
   vio en las tendencias el precio se
   ha mantenido estable y accesible a los consumidores a pesar
   de los cambios en el ISC, inflación y
   costos.
5. Calidad: se consideró un valor medianamente
   alto pues al tratarse de un mercado "monopólico" no
   existiría mayor incentivo al empuje de esta
   variable.
6. Servicios complementarios: medianamente bajo porque
   aún faltan desarrollar servicios que faciliten la
   compra a los consumidores, por ejemplo un portal de internet.
   Además no se dan aún mayores servicios pos
   venta como
   promociones, concursos, sorteos o regalos.
7. Daño a la salud: medianamente bajo
   pues comparada con otras bebidas no presenta un alto grado de
   alcohol.
8. Variedad de presentaciones: medianamente alto pues
   cuenta con diferentes tamaños de envases para sus
   productos.

Por consiguiente se presenta la curva de valor actual
de la compañía:

 Asimismo, se ha comparado esta curva con otras
industrias de
bebidas alcohólicas destiladas y fermentadas dado que
Backus es la única empresa
fabricante de cervezas en el Perú, y los sustitutos
más cercanos son los antes mencionados.

Podemos concluir del cuadro anterior, que Backus lleva
una ventaja competitiva en accesibilidad respecto a sus
sustitutos porque estos no tienen la capacidad de alcanzar
mayores canales de
distribución, es decir abarcan supermercados pero no
logran tener presencia en bodegas.

Respecto a la variedad de productos, se encuentran por
encima del nivel de Backus dada la gran diversidad de tipos y
marcas de bebidas fermentadas y destiladas como ron, whisky,
vodka, vino, brandy, pisco, entre otros.

El nivel de precio de Backus está igualmente
percibido a los destilados, mientras fermentados están
muy por encima; se explica por diferenciación del precio
que los productores establecen según procesos
productivos y usos de materias primas.

En calidad, Backus está muy por encima de los
competidores quienes están a un nivel medio; la
diferenciación se basa en las materias primas
utilizadas.

En servicios complementarios, todos se encuentran en
un nivel medianamente bajo debido a que por la naturaleza del
producto, las empresas no se han preocupado de de brindar
servicios adicionales (internet, call center, entre
otros).

En el aspecto de la salud, se aprecia que los
productos destilados registran los valores
más altos debido a su alto contenido
alcohólico.

Variedad de presentaciones, Backus ofrece una amplia
gama de litrajes mientras que en los sustitutos las
presentaciones generalmente son uniformes (750 ml.)

Segundo, para el desarrollo
de un nuevo concepto de
oferta y la creación de nuevos espacios de mercado,
resulta útil responder cuatro preguntas clave sugeridas
por los autores; las cuales se presentan a
continuación:

1. ¿Qué factores debería tener
   Backus & Johnston por debajo de la industria?

• Se debería tener un precio menor para ser
  mas competitivo, dada la entrada de nuevos
  competidores.

1. ¿Qué factores debería aumentar
   Backus & Johnston por encima de la industria?

• Aumentar su imagen
  corporativa a través de eventos
  culturales, sociales, deportivos, benéficos,
  educativos, etc.

• Realizar mayores promociones enfocadas a aumentar
  la lealtad de los clientes,
  como regalos, sorteos, canjes, concursos y otros
  entretenimientos.

c. ¿Qué factores debería
eliminar Backus & Johnston de la industria?

• De los factores que hemos identificado para Backus
  & Johnston, consideramos que no existen factores por
  eliminarse.

d. ¿Qué factores debería crear
Backus & Johnston en la industria?

• Crear productos innovadores para el mercado como
  "Cerveza Sin Alcohol"
• Posicionar la imagen de la cerveza como más
  funcional que emocional, resaltando sus propiedades naturales y
  los beneficios para la salud (si se toma en forma
  moderada).
• Crear una cerveza que tenga la propiedad de
  calmar la sed.
• Servicios complementarios como pedidos por internet,
  establecimiento de Call Center, los cuales son capaces de
  servir al cliente las 24 horas.

Asimismo, se ha desarrollado un análisis de las
fronteras convencionales de la industria el que se muestra a
continuación:

Como consecuencia de buscar crear nuevos espacios de
mercado, se propone una nueva curva de valor de la empresa para
la industria de bebidas en general y en dónde se
destacan nuevas variables de oferta para el
consumidor.

Antes de mostrar la nueva curva, definiremos por
industria de bebidas en general las siguientes líneas de
productos:

0. Cervezas
1. Refrescos o Gaseosas
2. Jugos y Néctares
3. Cocktails
4. Aguas naturales, gasificadas y no
   gasificadas
5. Isotónicas o rehidratantes

Finalizando el análisis previo se presenta la
nueva curva de valor:

 Esta nueva curva refleja las variaciones que se
debieran producir según las respuestas dadas a los
cuestionamientos realizados por Kim y Mauborgne, además
refleja tres nuevas variables que contribuyen a crear el nuevo
espacio de mercado en este nuevo enfoque de la empresa hacia las
bebidas en general.

A continuación describimos los tres nuevos
elementos:

1. Cerveza sin alcohol: este producto innovador, que
   no existe en el mercado interno, se dirige a un segmento que
   no gusta de los efectos del alcohol pero prefiera la
   sensación del sabor de la cerveza.
2. Enfoque emocional a funcional: este aspecto trata de
   cambiar la percepción de la cerveza para enfocar
   la
   comunicación a las cualidades naturales y los
   beneficios para la salud.

   DISEÑO
   IDEALIZADO

   Basados en la lectura
   Creating The Corporate Future de Russell Ackoff sobre el
   "Diseño Idealizado" de una
   compañía, se siguen los siguientes
   pasos:

3. Internet: la industria de bebidas aún no ha
   explotado este canal de comunicación y ventas,
   siendo una herramienta de gran potencial dado que puede
   emplearse para la recepción y colocación de
   órdenes de compra, transferencia de información, canal de servicio e
   inclusive llegar a ser una forma de e-business.
4. NUEVA MISIÓN

La nueva misión
de la empresa es:

"Ser una empresa con
alcance global, productora y comercializadora de bebidas en
general, utilizando tecnología de punta, personal
altamente capacitado y motivado, con procesos eficientes e
innovadores, cuyo objetivo es la satisfacción de sus
clientes, contribuir al desarrollo
de sus colaboradores y la sociedad,
así como la protección del medio
ambiente".

Esta nueva misión ha sido confrontada con los
nuevos paradigmas siguiendo las dimensiones propuestas por Kim
y Mauborgne. Al respecto se muestra el siguiente
cuadro:

0. Habiendo evaluado la nueva misión y la
   curva de valor para Backus & Johnston dentro de la
   industria de bebidas, se presentan las siguientes
   estrategias:

   0. Desarrollar una cerveza sin contenido
      alcohólico, para ello se sugieren los siguientes
      pasos:
1. NUEVA ESTRATEGIAS QUE CREAN ESPACIOS DE
   MERCADO

• Desarrollo del diseño del producto considerando
  empaques, marcas, presentaciones.
• Utilizar una intensiva publicidad
  enfocada en resaltar que no genera efectos secundarios, y que
  calma la sed.
• Dar accesibilidad de compra a todos los segmentos del
  mercado.

La promoción de este producto deberá
enfocarse a ofrecer una cerveza que puede consumirse en
cualquier ocasión y tener la facilidad de comprarse sin
restricciones y en cualquier lugar como por ejemplo en máquinas
expendedoras. Adicionalmente este producto podrá ser
consumido por todo tipo de personas incluyendo aquellas que no
toman bebidas alcohólicas.

0. Desarrollar un cambio de
   enfoque de lo emocional a lo funcional.

• Resaltar los beneficios para la salud del
  producto.
• Incentivar el consumo en toda
  ocasión.

La promoción de este producto deberá
resaltar los beneficios que tiene la cerveza en la salud si se
toma moderadamente (previene las enfermedades del corazón). También se deberá
enfatizar que el consumo se puede realizar en todo tipo de
situaciones.

0. Internet.

• Desarrollo de página
  web amigable y entretenida para el usuario.
• Debe tener la capacidad de recibir órdenes de
  compra y que los clientes puedan hacer un seguimiento de sus
  órdenes colocadas. De la misma forma con proveedores.
• Canal de comunicación y de ventas.
• Ser un medio a nivel internacional para que empresas
  se puedan interesar en la distribución y venta de los
  productos de Backus.

El desarrollo de este nuevo canal busca facilitar el
acceso a los productos y servicios complementarios, como
recibir pedidos de los clientes en cualquier momento y espacio,
lograr mayor conocimiento
de ellos como sus hábitos de compra y preferencias, y
ser un canal que proporcione información como por ejemplo eventos
culturales, sociales, de entretenimiento, etc.

0. NUEVAS CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
   CLAVE

Para llevar a cabo estas estrategias, Backus &
Johnston deberá extender sus capacidades clave de
producción, es decir flexibilizarse para ser capaz de
producir todo tipo de bebida y sabor, y su distribución.
Asimismo, deberá desarrollar nuevas capacidades
como:

• Personal con espíritu innovador que favorezca
  el desarrollo permanente de nuevos productos, aplicando la
  metodología del
  lead-user-research.

Para agilizar el proceso de
aprendizaje,
se deberá apoyar en el
conocimiento que tiene su accionista Bavaria en la
industria de bebidas.

0. Como lo sugiere Russell Ackoff al plantear las
   propiedades idealizadas deben pensarse sin restricciones y
   rompiendo paradigmas para reinventar la empresa. A
   continuación anotamos las propiedades para Backus
   & Johnston:

   1. El negocio:
1. PROPIEDADES IDEALIZADAS

• Ser conocida como una empresa de bebidas en
  general.
• Empresa que utilice un sistema de
  calidad basado en el sistema
  ISO 9001 e
  ISO
  14000.
• Tener todos los procesos de negocio integrados, a fin
  de eliminar redundancias, reducir errores, mejorar eficiencias,
  disminuir costos e incrementar la velocidad de
  repuesta y tiempos de entrega de los productos al
  mercado.
• Empresa comprometida con el desarrollo del
  país.

1. Los mercados y la comercialización:

• Un mercado sin fronteras.
• Atender a todo tipo de segmento dada la
  diversificación de productos.

1. Distribución:

• Capacidad de entregar los productos donde el cliente
  lo solicite. Sin limitaciones de tiempo y
  espacio.
• Tener sus propias tiendas de conveniencia o realizar
  alianzas estratégicas de exclusividad.
• Utilizando la plataforma de internet se
  recibirán órdenes de los clientes, así
  como informar al cliente del estado del
  mismo. De igual forma para la relación con
  proveedores.

1. Productos / Servicios:

• Productos conocidos en los mercados
  internacionales.
• Tener una amplia gama de productos y servicios de
  bebidas, siendo capaz de desarrollar lo que el mercado
  requiera.

1. Producción:

• Ser la más eficiente y flexible.
• Fabricar con altos estándares de
  calidad.
• Lograr los estándares de Seis
  Sigma.
• Utilizar el mínimo de recursos.

1. Logística:

• Estrecha relación y comunicación a
  través de medios
  electrónicos con los proveedores y clientes, logrando el
  just in
  time.
• Tener el mínimo de inventario.

1. Soporte de Servicios:

• Establecimiento de un servicio de call center para
  sus clientes y sus distribuidores, el cual debe operar las 24
  horas del día.

1. Organización y gerencia:

• Flexibilidad para adaptación al cambio.
• Intercambio fluido de ideas.
• Orientación hacia el cliente.
  

1. Personal:

• Personal altamente motivado y capacitado.
• Desarrollo y prácticas de virtudes y valores para
  alcanzar la calidad personal.

1. Finanzas:

• Empresa rentable.
• Atractiva para los inversionistas (alto valor de
  acción).

1. Medio Ambiente:

• Ser capaces de reciclar el
  agua.
• Materias primas como la malta, cebada, lúpulo
  sean cultivadas sin fertilizantes artificiales.
• Evitar contaminación del medio
  ambiente en la producción de bebidas.

1. Gobierno:

• Que no se apliquen impuestos a
  bebidas alcohólicas.
• Que no limiten el consumo de bebidas
  alcohólicas.

0. Después de haber seguido los cuatro pasos
   anteriores, Russell Ackoff sugiere probar el modelo
   aplicando las tres propiedades requeridas del diseño
   idealizado de cualquier sistema:

1. PRUEBA DEL DISEÑO IDEALIZADO
   1. Adquisición de tecnología de
      punta: Dado que la empresa ahora ampliará su giro
      a la producción de bebidas alcohólicas y no
      alcohólicas tendrá que adquirir nueva
      tecnología tanto para la producción
      propiamente dicha, como para el manejo de este tipo de
      productos que estarían inclusive dentro del campo
      de los alimentos. Para ahondar más en este
      punto, hemos dividido las necesidades de
      tecnología en dos:
2. Tecnológicamente factible.- Hemos
   analizado los siguientes componentes
   tecnológicos

• Tecnología para la producción que
  corresponde a la adquisición de plantas
  para la producción de estas nuevas bebidas, para lo
  cual Backus deberá realizar una fuerte
  inversión en activos
  fijos, así como iniciar un plan de
  capacitación a sus
  trabajadores.
• Tecnología para el manejo de alimentos y
  tratamiento de agua,
  involucrando la adquisición de tecnologías para
  el manejo de alimentos (jugos naturales), desde la
  conservación, transformación y modificaciones
  de las cualidades de los mismos. Asimismo, el manejo de sus
  fundamentos físico – químicos, y la
  aplicación de estos en los aspectos de
  composición y cualidades nutritivas; así como
  tecnologías para su conservación (refrigeración y congelación), lo
  que tiene que ver con la calidad a su vez.

En ambos casos, Backus & Johnston deberá
implementar una política de Benchmarking
continuo a aquellas empresas líderes en el mundo en la
producción de este tipo de bebidas, con la finalidad de
conocer tanto sus tecnologías como sus competencias.

1. Ampliación de la Capacidad Instalada para la
   Producción y Almacenamiento de Productos: Definitivamente
   Backus deberá ampliar su capacidad de
   producción para poder incursionar en este nuevo giro.
   Para ello, pensamos que dada la similitud en los procesos
   productivos y a la existencia de plantas
   sin utilización, como son la del Callao y Rímac
   en Lima, podrían ser adaptadas o remodeladas para
   iniciar la producción de bebidas no
   alcohólicas. Asimismo, debe considerarse la necesidad
   de construcción de nuevas plantas o
   adquisición de pequeñas empresas regionales,
   que inclusive se encuentren en zonas francas de Selva, en
   donde se puede tener acceso a la materia
   prima (frutas) para la elaboración de jugos
   naturales, teniendo además un beneficio
   tributario.
2. Tecnología y Procesos acordes con los
   estándares de calidad ISO
   9000: Ya que dentro de la idealización, pensamos
   que Backus deberá estar a la vanguardia del cumplimiento de procesos
   estandarizados que le permitan imprimir su sello de calidad
   a nivel mundial; las tecnologías a adquirir tienen
   que estar acordes con estos estándares de calidad,
   así como los procesos a desarrollarse dentro de esta
   ampliación de negocio.

   Por otro lado, la integración que
   proponemos tanto con los proveedores y clientes,
   necesitarán que este sistema tenga que estar
   conectado a una plataforma de internet, que le permita a
   Backus el desarrollo de un e-Business, y de este modo agilizar y
   automatizar las tareas.

3. Mejora de las Tecnologías de
   Información Vigentes: Nuestro diseño
   idealizado, comprende que todos los procesos de negocio de
   Backus se encuentren integrados utilizando como base una
   plataforma tecnológica, con el objetivo de mejorar
   su capacidad de respuesta al cliente. Dado que ya existe en
   la compañía el sistema SAP,
   éste puede permitir dicha integración de manera más
   viable.

   Para llevar a cabo esta relación directa
   con el cliente y satisfacer su demanda e inquietudes,
   pensamos en la implementación de un Call Center,
   dentro del territorio nacional.

4. Canales de distribución: El diseño
   plantea llegar a diversos países del mundo
   satisfaciendo las necesidades del cliente, mediante un canal
   de distribución que garantice al cliente el
   envío oportuno del producto. Para ello, pensamos que
   serán necesarias alianzas estratégicas con
   empresas navieras, aseguradoras que faciliten el transporte
   de los mismos; así como con tiendas de conveniencia,
   supermercados o inclusive con empresas dedicadas a e-commerce
   para que apoyen la distribución del
   producto.
5. Implementación del Just In time
   en la cadena de Suministros: Promoviendo el cultivo de
   algunas materias primas dentro del Perú y por otro
   lado, realizando negociaciones con los proveedores de tal
   manera que si bien las negociaciones son con
   antelación, el abastecimiento se logre utilizando el
   justo a
   tiempo, para de este modo reducir inventarios.
6. Reciclaje del Agua y
   Protección del Medio Ambiente: Como base del proceso
   de bebidas, pensamos que sería importante incorporar
   el reciclaje
   de agua para tener una mayor disponibilidad del recurso, y se
   podría brindar a la sociedad un valor agregado en lo
   concerniente a la protección del medio
   ambiente.

0. 1. Estructura Organizacional: La estructura
      organizacional se encuentra dividida por unidades de
      negocio, por lo que la incorporación de nuevas
      unidades no tendrá un efecto significativo. Sin
      embargo, deberá revisarse las opciones a adoptar
      para que la empresa siga siendo ágil en su
      organización.
   2. Estructuras de distribución: Siendo
      ésta una capacidad clave de Backus y dado que las
      bebidas a incorporar como líneas nuevas de negocio
      tienen características físicas del
      producto (empaques, peso, entre otros) y canales
      necesarios para la distribución similares; Backus
      no tendrá dificultad en colocarlas en el
      mercado.
   3. Personal capacitado, comprometido y motivado:
      Se cuenta con un centro de capacitación que brinda al personal
      educación continua en aspectos
      técnicos y de liderazgo. Asimismo, el personal ha
      sido un punto clave en el desarrollo y liderazgo de
      Backus, por lo que no existirá mayor resistencia al cambio
      propuesto.
   4. Soporte Tecnológico: Como se
      mencionó en la sección de
      tecnológicamente factible, Backus cuenta con una
      plataforma de sistemas
      de información que permitirá integrar
      los nuevos procesos con los actuales.
1. Operacionalmente viable.-

   Dentro de los factores que consideramos tiene
   Backus para aprender y adaptarse rápidamente a este
   cambio propuesto tenemos:

   1. Conocimiento del Negocio de Bebidas: Backus se
      encuentra actualmente en parte del negocio de bebidas e
      incluso incursionó en el segmento de refrescos;
      por lo cual la ampliación de las líneas
      de negocio dentro de ésta categoría no le
      serán totalmente ajenas.

      Por otro lado, será importante la
      participación tanto de los directivos como
      personal operativo de las ferias de alimentos y bebidas
      que se realizan en todo el mundo, con la finalidad de
      ir conociendo y aprendiendo nuevas tendencias
      tecnológicas.

   2. Acceso a Conocimientos de la Industria:
      Complementando el punto anterior, Backus cuenta con los
      conocimientos de su socio, el Grupo
      Bavaria, el cual podrá apoyar el desarrollo de
      este nuevo giro de negocio.
   3. Adaptación del Personal de la
      Compañía.- Las continuas fusiones y cambios tecnológicos e
      innovaciones han ayudado tanto al personal directivo como
      operativo a adaptarse rápidamente a los cambio de
      manera exitosa, a pesar del riesgo
      de inseguridad en el empleo
      y ansiedad de los mismos. Asimismo, la cultura
      organizacional de la empresa se basa en la
      comunicación, la innovación, el
      mejoramiento continuo, entre otros, los cuales son clave
      de éxito de Backus en la actualidad y
      que la podrán a desarrollar nuevas habilidades en
      el futuro.
2. Capaz de aprender y adaptarse
   rápidamente.-
3. NUEVA ESTRUCTURA
   ORGANIZACIONAL

Actualmente Backus está organizada bajo un
esquema de actividades económicas (grupos de
actividades) y dentro de ellas luego se organizan por productos
como se muestran a continuación:

• Grupo de Cervezas
• • Cervezas
• Grupo de Alimentos y Bebidas
• • Agroindustria
  • Maltería
  • Embotelladora

La estructura que proponemos para la
Corporación Backus sobre la base de la lectura de El
Diseño de la
Organización como Arma Competitiva, es primariamente
organizada por actividades económicas como está
actualmente, y luego por líneas de productos como se
muestra a continuación solamente para los grupos de
cerveza y bebidas, los demás grupos quedarían
igual según se muestra en el Anexo 1.

• Grupo de Cervezas
• • Cervezas
• Grupo de Bebidas
• • Refrescos / Gaseosas
  • Aguas
  • Jugos y Néctares Naturales
  • Cocktails
  • Isotónicos o Rehidratantes
• Grupo de Alimentos y Materias Primas
• Grupo de Envases y Embalajes
• Grupo de Transportes
• Grupo de Servicios
• Empresas de Proyección Social
• Empresas de Inversiones
  en Valores.

Esta nueva estructura organizativa que se propone solo
abarca aspectos del diseño estratégico de
la
organización, y no se toma en cuenta el
diseño operativo.

Cabe mencionar que el grupo de bebidas, no se
mostrará dentro de la organización de cerveza, sino será
una organización diferente y podrá tener las
siguientes características:

• Comprar empresas que se dediquen a la
  fabricación de estos productos que cuenten con las
  maquinarias, tecnología e instalaciones.
• Servicio de terceros para la fabricación de
  los productos, la cual llevarán la marca de
  Backus.
• Utilizar parte de la capacidad ociosa de la empresa
  de cerveza, solamente para los productos que se puedan adaptar
  a las maquinarias, tecnología e instalaciones de
  ésta.
• Construir una planta independiente que cuente con
  tecnología de punta para la fabricación de estos
  productos.

Para poder llevarlo a cabo, la Corporación
Backus deberá tener en cuenta lo siguiente:

• Hacer un análisis
  financiero de cual de las opciones es mas rentable para la
  corporación.
• Se deberá implementar las "Best Practices" de
  la industria de cerveza y de bebidas.
• Se tendrá que capacitar a las empresas
  proveedoras para obtener las características de calidad
  diseñada por Backus.
• Se utilizará los canales de
  distribución que actualmente tiene para la
  cerveza.
• Apoyo financiero a las empresas proveedoras para la
  adquisición de tecnología de punta, a las que
  cuenten con tecnología obsoleta o limitada.

0. De acuerdo con la nueva estructura que estamos
   proponiendo donde se muestra que la corporación debe
   estar primariamente dividida en actividades
   económicas y luego dentro de ella en líneas
   de productos; los principales procesos de negocios
   que implicaría la nueva estructura serían los
   siguientes:

   Procesos	Actual (Cerveza)	Nueva (Bebidas)
   Logística Interna	Recibo de materias primas en almacenes propios en cada planta cervecera.	Recibo de materias primas en almacenes diferentes (propios y externos) y ubicadas por líneas de productos.
   Producción	Sistema de producción propio de una industria cervecera.	Utilización de la capacidad ociosa de cerveza, para la elaboración de bebidas que tengan similares procesos.
   Distribución	Distribución de cerveza a los principales mayoristas.	Distribución de todas las bebidas con los mismos canales de cerveza, y en algunos casos llegar a las principales tiendas minoristas y de consumo final.
   Mercado y Ventas	Venta de diferentes marcas de cervezas según las regiones geográficas y publicidad todo el año.	Venta de toda una gama de bebidas alcohólicas y no alcohólicas a nivel nacional con una misma fuerza de ventas para todas las bebidas, con grandes promociones y publicidad.
   Servicio	Promotor y auspiciador de eventos sociales, culturales, deportivos, artísticos, ferias para el segmento joven (cerveza).	Promotor y auspiciador de todo tipo de eventos, para promocionar la amplia gama de bebidas en todo los segmentos.
   Dirección	Enfocada a la industria de cerveza.	Enfocada a toda la industria de bebidas.
   Recursos Humanos	Administración de los recursos humanos con una visión de industria cervecera.	Administración de los recursos humanos con una visión global de mercado y con una alta calidad de personas y profesionales.
   Tecnología	Uso de la más alta tecnología en el proceso de la producción de la cerveza.	Utilización de tecnología en todos los procesos, como logístico, producción, distribución, comercialización, post venta y administración. Trabajar con información en tiempo real.
   Abastecimiento	Compra de materias primas y otros insumos para la fabricación de cerveza con proveedores de productos de calidad internacional.	Coordinar las compras a nivel agregado de todos los insumos de bebidas para lograr menores costos, y asegurar el abastecimiento.

1. NUEVOS PROCESOS DEL NEGOCIO
2. USO DE TECNOLOGÍA DE
   INFORMACIÓN

La tecnología de información que
deberá tener esta nueva empresa son las
siguientes:

• Sistema de Intercambio Electrónico de Datos (EDI),
  tanto con sus proveedores como con sus distribuidores y
  mayoristas.
• Un portal en Internet que contenga información
  de esta nueva empresa, sus productos, reciba pedidos, muestre
  información de eventos, entretenimiento, y sobretodo se
  puede conocer mas las necesidades y requerimientos de los
  clientes.
• Construir un medio de Intranet que
  permita coordinar las diferentes líneas de producto para
  su distribución y venta.
• Incorporar una buena base de datos
  (Data
  Warehouse), y tecnología de administración de los clientes (CRM) para
  tener mas conocimiento
  de los clientes y estar mas enfocado en sus
  necesidades.

0. Partiendo del nuevo enfoque estratégico de
   Backus, el cual considera dentro de sus puntos clave el
   consolidarse aún más en el mercado nacional e
   internacional, ampliar su gama de producción a otras
   bebidas alcohólicas y no alcohólicas,
   promover el cambio de valor de la cerveza hacia lo
   funcional y poner mayor énfasis en sus procesos de
   producción, principalmente en el que tiene que ver
   con la ecología; es necesario determinar los
   procesos críticos que la compañía
   deberá estudiar y medir, con la finalidad de
   descubrir el nivel de actuación de excelencia de
   otras compañías en el mundo y definir como
   realizar adaptaciones de éstas buenas
   prácticas y se reflejen como cambios positivos en la
   compañía.

   Para ello, hemos realizado un análisis de
   los procesos que requerirán mayor énfasis
   dentro de este cambio planteado a fin de priorizarlos y a
   partir de ello identificar los niveles de actuación
   de los mismos por otras compañías, tanto a
   nivel latinoamericano como mundial. Como segundo paso,
   hemos evaluado la actuación de Backus y la hemos
   comparado con otras compañías, ya escogidas
   por sus competencias clave y por último
   identificamos el vacío que tiene Backus respecto a
   estas tendencias actuales, proyectando nuestro horizonte de
   planeamiento para llegar a esos niveles o
   adaptarlos a la compañía.

   1. Evaluamos las principales
      compañías cerveceras en el mundo, para
      que nos sirva como punto de partida, obteniendo el
      siguiente resultado:

      

      Dentro de la lista podemos observar o
      clasificar las dos principales latinoamericanas como
      son Brama, ahora Ambev, y el Grupo Modelo. Asimismo, tenemos a Anheuser
      – Busch la cual es la principal exportadora y
      socia del Grupo Modelo, y Heineken.

      Evaluando el desempeño de Backus en lo que se
      refiere a la internacionalización de sus
      productos y el menor nivel de producción,
      pensamos que ésta podría realizar un
      benchmarking de las prácticas de
      producción así como de
      distribución internacional o penetración
      en nuevos mercados de dichas empresas
      cerveceras.

   2. Backus como una empresa cervecera

      Uno de los principales enfoques que se le
      quiere dar a Backus corresponde tanto a la
      producción de jugos naturales, como de
      refrescos.

      Para ambos casos, existen en el Perú
      competidores ya establecidos en el mercado de jugos
      bien posicionados como son Jugos Selva y Laive. Esta
      experiencia puede ser beneficiosa para conocer el
      mercado peruano y el abastecimiento de
      insumos.

      Por otro lado, será importante realizar
      un análisis de la tecnología mundial
      referente a la producción y
      comercialización de este tipo de producto,
      considerando que Estados
      Unidos y la Comunidad Económica Europea son
      buenos mercados en los cuales podemos buscar
      productores importantes.

      En cuanto a bebidas gasificadas, Backus cuenta
      con conocimiento del mercado ya que incursionó
      en esta rama, sin embargo pensamos que para que
      ésta sea intensa deberá hacer un
      Benchmarking con Inka Kola líder en el mercado
      peruano.

   3. Backus como empresa de bebidas

      Si bien dentro del primer punto en el que se
      propone hacer un benchmarking de las principales
      empresas cerveceras, consideramos que Coca Cola Femsa
      es líder en canales de distribución y se
      ha ido adaptando a los diversos mercados
      latinoamericanos. Además de ello, Femsa cuenta
      con 6,000 rutas en México, y 500 bodegas de almacenamiento. Tiene acceso al
      consumidor a través de 4,000 tiendas propias y
      500,000 detallistas.

      Adicionalmente, un proceso recientemente
      implementado por Femsa, que nos pudiera interesar a fin
      de afianzar nuestros canales de distribución
      locales e internacionales, lo constituye su nuevo
      esquema de distribución secundaria basado en
      el
      conocimiento y la relación con el canal a
      través del sistema pre-venta.

      Por otro lado, su relación con
      minoristas como las tiendas de conveniencia OXXO, en
      las cuales suelen probar los lanzamientos de nuevos
      productos, nos pueden ayudar a penetrar en ese tipo de
      cadena de distribución, la cual no ha sido
      explotado totalmente.

   4. Capacidad de Distribución Internacional
      y Nacional

      Evaluamos datos publicados por la
      Asociación Cervecera Española, que
      muestra como es percibida la cerveza en el mercado
      español. Según encuestas, la cerveza es percibida por
      el 73% de los españoles como una bebida
      refrescante. Adicionalmente, el 70% la percibe como un
      producto natural y saludable y de baja
      graduación alcohólica.

      Esta es una buena experiencia de percepción de la cerveza, la cual
      se fue trabajando poco a poco por dicha
      Asociación Española y que ha hecho que la
      cerveza pueda ser considerada como una mezcla de
      alimento y bebida que fundamentalmente se bebe por
      placer, enfocando sus propiedades benéficas para
      la salud, lo cual podría ser replicado en el
      Perú a fin de elevar el consumo
      per-cápita.

   5. Reenfoque de la Cerveza de lo Emocional a
      Funcional
   6. Cuidado del medio ambiente

   Existen muchas experiencias en cuanto al cuidado
   del medio ambiente, pero el mercado español nos atrajo, ya que sus
   esfuerzos de reciclaje como unión de
   cervecerías ha permitido alcanzar un porcentaje de
   75% de reciclaje de todos sus envases, contribuyendo a la
   conservación del medio ambiente.

   Además de preservar el medio ambiente, el
   reciclaje de aguas que también fue propuesto dentro
   de las nuevas políticas, ayuda a la
   reducción de costos. Buscamos información y
   las empresas de este ramo en los Estados
   Unidos, son las que vienen utilizando esta
   técnica, reduciendo el uso de agua en 50%
   aproximadamente, por lo que los esfuerzos por conocer la
   aplicación de estos flujos de procesos y tratamiento
   de agua debería centrarse en productores de jugos
   importantes en los Estados Unidos.

   TRES ESCENARIOS
   ALTERNATIVOS DE LA INDUSTRIA FUTURA

   Así como se analizó las tendencias e
   incertidumbres en el segundo punto del presente trabajo,
   ahora presentamos aquellas que consideramos relevantes para
   nuestra nueva industria.

1. BENCHMARKING

   Nuestra propuesta de valor del ingreso de Backus a
   la industria de bebidas nos permite observar nuevas
   tendencias, adicionales a las que ya enfrenta en su actual
   industria de cerveza. A continuación las
   detallamos:

   2. Las empresas cerveceras están
      diversificando su producción hacia otros
      productos. Esta tendencia se basa en el comportamiento
      que siguen las empresas como Ambev de Brasil
      que cuenta con cervezas, refrescos, agua, cocktails y
      jugos, Otras empresas son Bavaria de Colombia, Femsa de México y Compañía de
      Cervecerías Unidas S.A (CCU) de Chile.
   3. Aparición en el mercado de marcas
      independientes de refrescos. Esto se basa en que las
      empresas están fabricando y comercializando marcas
      propias. En Perú han surgido con éxito marcas como Kola Real del
      Grupo Añaños, y a nivel Latinoamericano,
      CCU tiene la marca BILZ y PAP que se sitúa como la
      segunda del mercado chileno. También Ambev cuenta
      con marcas propias como Sukita, refresco de sabor,
      lanzada en Brasil
      en 1976. Esto nos muestra que los mercados no solo
      prefieren los refrescos clásicos como Coca-Cola o
      Pepsi, sino que es posible comercializar productos
      diferentes. La ventaja de este tipo de bebidas con marcas
      propias es que no se tienen que pagar
      royalties.
   4. Guerra de Precios. Dada la competencia y el
      bajo poder adquisitivo que caracteriza a la
      población peruana, las empresas del ramo de
      gaseosas entraron en el pasado decenio a una guerra
      de precios para incrementar las ventas. Es de esperar que
      dada las características aún deprimidas de
      la economía peruana, esta tendencia sigua
      reflejándose en esta industria.
   5. Variedad de presentaciones y alto litraje.
      Existe una gran variedad de presentaciones en las bebidas
      gaseosas locales encontrándose tamaños de 1
      litro, litro y medio, 2 litros, 3 litros, entre
      otras.
   6. Variedad de sabores. La elaboración de
      una bebida gaseosa no es un proceso complejo y requiere
      de pocas materias primas, siendo el principal componente
      el saborizante empleado. Existen empresas dedicadas a
      elaborar diversos sabores para la industria, los cuales
      constituyen un factor de diferenciación frente a
      la competencia.
2. NUEVAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA DE
   BEBIDAS

   Las incertidumbres que planteamos para la
   industria de cerveza son válidas para esta nueva
   industria, dado que las características y el
   comportamiento son similares.

   Por lo tanto, hemos elegido las siguientes
   incertidumbres para formular nuestros
   escenarios:

3. NUEVAS INCERTIDUMBRES EN LA INDUSTRIA DE
   BEBIDAS
1. Alta o Baja
   Competencia:

• Alta Competencia, se ha convertido en una
  incertidumbre dadas las tendencias de ingresos al mercado de
  nuevos fabricantes de bebidas y cervezas, como Ambev quienes
  tienen un proyecto de implementar una planta en Perú
  la cual estaría operativa en el año 2004.
  Asimismo, el mismo ingreso de Bavaria, quien en vez de
  establecer una fábrica decidió adquirir parte
  del accionariado de Backus. El ingreso de nuevos
  competidores, y la permanencia de los actuales, hace
  difícil determinar la agresividad con la que
  actúen en la industria.
• Baja Competencia, es la contraparte de esta
  incertidumbre, puesto que el gobierno en salvaguarda de la
  industria peruana, pudiese decidir tomar medidas
  proteccionistas.

1. Mayor o Menor Consumo:

• Mayor Consumo, es una incertidumbre porque el
  consumo per-cápita tanto para cervezas como bebidas en
  general, esta influenciado por diversos factores como
  ingresos, imagen del producto, crecimiento de la
  población, demanda extranjera, precios de productos
  sustitutos, etc.
• Menor Consumo, sobre la base de la tendencia dado
  que se viene registrando un bajo consumo per-cápita
  del consumo de cervezas y refrescos.

Cabe anotar, que no se han seleccionado las siguientes
incertidumbres porque consideramos que están
involucradas en las antes mencionadas, como se indica a
continuación:

1. Aumento en precios de materias primas: de darse
   esta situación afectaría los costos de la
   industria, y podría reflejarse en mayores precios al
   consumidor, desincentivando el consumo.
2. Altos o Bajos Precios: consideramos que la
   incertidumbre de mayor o menor competencia la involucra,
   porque puede ser una consecuencia de la agresividad en
   precios que se genere por la competitividad del mercado, o
   viceversa.
3. Agresividad de productos sustitutos: la
   incertidumbre de mayor o menor consumo la involucra porque
   conforme aumente el consumo per cápita, la competencia
   de los productos sustitutos actuales o nuevos puede
   intensificarse.
4. Restricciones del gobierno: la mayor competitividad de la industria puede ser vista
   por el gobierno como fuente de recaudación fiscal, o
   ingrese a proteger la industria local.
0. POTENCIALES ESCENARIOS DE LA
   INDUSTRIA DE BEBIDAS

De acuerdo al análisis de las tendencias e
incertidumbres hemos definido los siguientes
escenarios:

0. ESCENARIO IDEALIZADO "EL
   PARAÍSO"

El escenario ideal para el diseño planteado
líneas arriba considera un contexto de alto consumo y
baja competencia, denominado "El Paraíso", porque
consideramos que se adecua a nuestro diseño
idealizado.

En este entorno la industria de bebidas se caracteriza
por los siguientes elementos:

• Gran aceptación de los productos: son
  productos con alta participación de mercado y que
  satisfacen los gustos y necesidades de los consumidores de los
  segmentos objetivo.
• Altos precios y márgenes: dado el volumen de
  producción elevado, ligada a la aceptación de los
  productos en el mercado, tanto los precios como la eficiencia
  en costos permiten tener mejores márgenes.
• Variedad de Productos: en este escenario la variedad
  de productos en el mercado es amplia y por lo tanto cubre las
  necesidades de diversos segmentos por lo cual muchas
  compañías podrían entrar a competir. Por
  lo mismo es importante enfocarse a los segmentos del mercado de
  mayor crecimiento potencial.
• Barreras de entrada: el desarrollo de varios canales
  de distribución, la ubicación estratégica
  de las plantas, la tecnología desarrollada y el
  conocimiento del mercado, harían que no sea fácil
  para un potencial competidor entrar al mercado.
• Poca agresividad de los competidores: en este entorno
  existe una limitada guerra de precios.

Se plantean las principales estrategias que nos
permitirán alcanzar y desenvolvernos en el escenario
elegido:

• Innovación constante: es importante que la
  empresa renueve sus productos permanentemente, puesto que los
  gustos y preferencias de los consumidores no son
  estáticos. En este contexto, el desarrollo de productos
  como la cerveza sin alcohol, cocktails.
• Nuevos enfoque y estrategia de
  comunicación que resalte los valores
  funcionales de los productos, como es el beneficio de la
  cerveza, los jugos y las gaseosas como bebidas
  "naturales".
• Un sistema de distribución adecuado para
  atender la alta demanda de manera oportuna, lo cual supone
  contar con los medios de
  transporte,
  almacenes, relaciones cercanas con mayoristas y distribuidores,
  uso apropiado de tecnologías de la información
  (p.e. EDI), entre otros.
• Hacer uso intensivo de las nuevas
  tecnologías de información como es el caso de
  internet para que sirva de canal de venta y comunicación
  con los clientes y proveedores.
• Capacitación del personal para adecuarlo a las
  nuevas necesidades de la empresa por el ingreso a nuevos
  negocios y
  mercados.
• Ventas: estrategia de
  permanente contacto con el cliente para conocer los cambios y
  necesidades de los consumidores y poder proponer el desarrollo
  de nuevos productos (aplicación de "lead user
  research").
• Producción: se debe mantener el manejo de
  tecnología de punta para incursionar en los nuevos
  negocios, de modo que representen capacidades clave para la
  empresa. Debe existir flexibilidad para responder a la demanda
  y al desarrollo de nuevos productos.

0. Las estrategias que se tomarían si nuestra
   empresa idealizada se encuentra en los escenarios
   alternativos serían las siguientes:

   1. ESCENARIO "GUERRA POR EL
      MERCADO"
1. ESCENARIOS ALTERNATIVOS

• Fabricación de productos
  diferenciados.
• Mejores servicios complementarios.
• Mayor promoción y publicidad.
• Creación de barreras de entradas, ser mas
  competitivo en eficiencia, tecnología y
  calidad.
• Fidelizar a los clientes con productos que
  representen sus gustos, costumbres e identificación
  regional.
• Mejorar la relación con los distribuidores,
  mayoristas y tiendas detallistas, tratando de obtener
  exclusividad para nuestros productos.

1. ESCENARIO "DESCUBRE OTROS
   MUNDOS"

• Mostrar una imagen mas funcional que emocional de las
  bebidas, sobretodo de las bebidas no alcohólicas, para
  aumentar el consumo.
• Buscar nuevos horizontes de mercados a nivel
  internacional.
• Alianzas estratégicas para dar servicios a
  terceros, distribuyendo y comercializando productos
  complementarios..
• Utilizar la flexibilidad de la empresa, para buscar
  negocios alternativos y rentables.
• Reducirse (ahorro en
  costos) y eliminar productos no rentables.
• Buscar procesos de venta menos costoso, dando mayor
  énfasis al uso del Internet.

BIBLIOGRAFIA

(1) Corporación Backus & Johnston.
www.backus.com.pe

(2) Revista
América Economía.
www.americaeconomia.com

(3) Grupo Empresarial Bavaria.
www.grupobavaria.com

(4) Empresa Polar. www.empresaspolar.com.ve

(5) Cervecería Modelo. www.gmodelo.com.mx

(6) Russell L. Ackoff. "Creating the Corporate
Future". The Wharton School, University of
Pennsylvania.

(7) Paul. J.H. Schoemaker. "Scenario Planning: A
Tool for Strategic Thinking". Sloan Management review, Winter
1995.

(8) Rick Whiting. "Benchmarking: Lessons From the
Best In Class".

(9) Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly & Charles
Ketteman. "Best Practices". Arthur Anderson.

(10) Gregory H. Watson. "Strategic
Benchmarking".

(11) "El Diseño de la Organización
Como Arma Competitiva"

(12) "The New Structures". Manual del
curso.

(13) W. Chan Kim, Renée Mauborgne. "Creating
New Market Space". Harvard Business Review., 1998.

(14) W. Chan Kim, Renée Mauborgne. "Charting
Your Company’s Future". Harvard Business Review.,
2002.

(15) W. Chan Kim, Renée Mauborgne. "Value
Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard
Business Review., 1997.

(16) Benjamin Games-Casseres. "Group Versus Group:
How Alliance Networks Compete". Harvard Business Review.,
1994.

(17) C.K. Prahalad and Gary Hammel. "The Core
Competence of The Corporation". Harvard Business Review.,
1990.

(18) Revista
Gestión. www.gestion.com.pe

(19) Comisión de Exportadores.http://www.comexperu.org.pe/pdfs/rni/julio02/producto.pdf 

ANEXO 1

NUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Rafael Gaspar Wong Ruiz