Acerca de las escalas de valoracion de rendimiento laboral

Indice
1.
Consideraciones General
2. Los instrumentos
tradicionales
3. Aspectos relevantes para la
construccion de instrumentos del rendimiento
laboral
4. Escala de valoracion laboral y de
mejoramiento continuo
5. Instructivo de
aplicación del manual

1. Consideraciones
General

En los procesos
laborales, las empresas exitosas
buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de
criterios las más de las veces altamente subjetivos, de
ahí que en los últimos años, y gracias al
desarrollo que
han tenido los departamentos de Recursos
Humanos o Desarrollo
Organizacional, se han creado instrumentos dirigidos a
evaluar el desempeño o ejecutoria de los trabajadores
para así poder otorgar
los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organización considere pertinente.
Todo sistema de
evaluación, posee en si mismo un grado
mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica según
el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los
instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero,
dependerá de quien lo utilice, el que sea más o
menos objetivo, sin
embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar
siempre su perfección brindándole a quien lo
utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que
hacíamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre
presente en aras de tratar de minimizarla.
En el caso de los procesos de evaluación de
méritos, de desempeño, de rendimiento laboral y otros
nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden
es evaluar al trabajador en la ejecución de sus labores,
existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor
o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en
dicho proceso, tales
como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se
puede señalar la redacción, facilidad de uso, el
período de tiempo que se
evalúa, la validación estadística del puntaje y la forma en como
se estableció el mismo, o sea como se le dio el peso
relativo a cada factor. También se pueden considerar otros
aspectos tales como los procesos de capacitación y omologación de
criterios en los evaluadores y evaluados, la recopilación
de la información, la fijación de objetivos si
es que los hubo, la validación previa, etc.
En ese sentido es responsabilidad central de un Departamento de
Desarrollo Organizacional el establecer con claridad
cuáles son los factores o variables que
pueden incrementar la subjetivdad para tomar medidas atingentes
que disminuyan al máximo dicha subjetividad, de ahí
que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea
fácil, sino mas bien sea un proceso dificil, en el
cuál pueden surgir con gran facilidad las mas diversas y
coloridas críticas que tienden a desmotivar la
realización de un buen trabajo.

Objetivos de un sistema de evaluacion laboral
Normalmente las empresas que utilizan sistemas de
evaluación laboral se pueden fijar varios objetivos, entre
los más nombrados son:
1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeño
2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos
salariales
3.-Brindar elementos para la planificación profesional de los
trabajadores
4.-Determinar áreas de capacitación para el
personal
5.-Coadyuvar en la fijación de objetivos para el
trabajador
6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de
empleados de bajo rendimiento
7.-Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y
trabajadores.
8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor
objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento
continuo.
Sin embargo, muchas veces se fijan algunos objetivos que terminan
siendo contradictorios entre si, como por ejemplo pretender
motivar al personal y a su
vez utilizarlo como fuente de información para los
incrementos salariales. Y son contradictorios en tanto que muchas
veces al aplicarse estos instrumentos se generan procesos de
discusión entre el evaluador y el evaluado cargadas de
subjetividad en donde lo que se puede estar defendiendo no es la
mayor o menor motivación
sino más bien el menor o mayor salario o la
posibilidad real del despido bien o mal intencionado.
Es nuestro criterio que un sistema de Evaluación del
trabajador debe ir dirigido en cualquier empresa que esta
a tono con los tiempos a reforzar su Misión, y
sus objetivos estratégicos. De no plantearse con dicha
perspectiva en realidad el mismo puede ser interpretado y
criticado como un instrumento lleno de buenas intenciones pero
repleto de desviaciones que pueden ser impulsadas para el logro
de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la empresa hasta
posibilitar el despido subjetivo de cualquier
trabajador.

2. Los instrumentos
tradicionales

Los instrumentos utilizados para "evaluar" o de
"Calificación de desempeño" poseen normalmente un
conjunto de debilidades clásicas, entre las que se
destacan.,
a.-Estos instrumentos de evaluación no estaban en función de
coadyuvar a alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa, sino que mas bien se terminaban convirtiendo en un
objetivo mecánico establecido desde "arriba" por los
Departamentos de Recursos
Humanos.
b.-Normalmente se consideraba que todos los trabajadores,
independientemente del puesto, podían ser evaluados con el
mismo instrumento. Se utilizaban variables iguales con grados y
puntajes diferenciados en donde el evaluador marcaba aquellos
items que su conciencia
dictara.
c.-Se confundían los factores de la evaluación ,
pues se consideran desde "actitudes"
("comete errores con alguna frecuencia", o "su rendimiento es
bastante bajo", etc.), hasta "aptitudes" ( "carece de habilidad
para tratar personas").
d.-Se utilizaban escalas que van de lo "malo" a lo "bueno", o de
los puntajes "bajos" a los "altos", presentandos en forma
continua y por ende de fácil y muchas veces irresponsable
manipulación o uso, sobre todo para aquellos que
evalúan en forma mecánica y sin considerar realmente la
particularidad de cada trabajador y del período de
evaluacion considerado.
e.-Se establecen porcentajes fijos e inamobibles para cada factor
evaluado,olvidando que las personas cambian en el
desempeño de sus funciones y en
sus elementos motivacionales. Es decir, se obviaba también
que lo que hoy me motiva, mañana no lo hará y lo
que es más grave, lo que a usted lo motiva no es
necesariamente lo que a mi me mueve a ejecutar mejor mi
labor.
f.-Se evalúaban en muchos de estos instrumentos dos o
más "actitudes" a la vez tales como "interés y
cooperación" en aras de facilitar el uso del manual y no en
función de mejorar el desarrollo de cada persona y del
logro de los objetivos de la empresa.
g.-Se convertían en un instrumento anquilozado que se
utiliza por años, sobre todo en el sector
público donde terminaban convirtiéndose en un
"derecho adquirido", al estarse evaluando todos los
períodos con notas similares y por ende con porcentajes de
aumento ya pre -establecidos. En realidad lo que se hace es
obviar la riqueza del desarrollo organizacional y sobre todo el
individual.
h.-Normalmente se le restaba méritos a la creatividad de
los jefes y los trabajadores, al fijarle escalas de
evaluación establecidas, e impedirle la fijación de
objetivos de superación para ambos, los que entraban los
procesos de crecimiento y mejoramiento individual y
colectivo.
i.-Los jefes terminaban "evaluando por cumplir" con una normativa
de la empresa, y no porque realmente vieran un objetivo
útil en dicho proceso, incluso la mayoría de los
evaluadores se convierten en "jefes suaves" al momento de
calificar, pues no se atreven a hacerlo en forma objetiva, pues
ello les puede generar problemas de
muy diversa índole, o en su defecto al existir otros jefes
más benignos, al ser ello más objetivos tienden a
considerar que el instrumento es de mala calidad y por
ende no tiene sentido el ganarse enemigos gratuitamente, o no
vale la pena evaluar para al final desmotivar más a sus
colaboradores.
j.-Estos instrumentos se aplican cada seis o doce meses, por lo
que los evaluadores y evaluados solo tienen presente a lo sumo
dos o tres meses de la ejecutoria, y normalmente sólo se
recuerdan de los "errores cometidos" por lo que estos
instrumentos terminan convirtiéndose en sistemas de
castigo al desempeño.
Estas y otras críticas pueden sustentarse en torno a este tipo
de instrumentos que definitivamente las empresas modernas deben
dejar de utilizar, pues normalmente lo que generan son momentos
de alta desmotivación y enojo tanto en los evaluadores
como en los evaluados.
Ante estas críticas han surgido criterios dirigidos a
negar la utilidad de la
evaluación de la ejecutoria, partiendo muchas veces de
criterios que se sustentan en conceptos de productividad
humanistas, tales como el Control Total de
Calidad. Eminentes teóricos relacionados con el "recurso
humano" han planteado que es mejor no evaluar del todo, pero
nosotros sustentamos que en realidad lo que terminan haciendo es
"escabullendo el bulto" antes que enfrentar las críticas
con el animo de superarlas.
Adicional a ello hemos encontrado algunos Gerentes de Recursos
Humanos defendiendo la tesis de la no
evaluación ajustándose a los criterios de estos
eminentes teóricos-prácticos de realidades allende
nuestras fronteras, olvidándose de cuál es la
realidad socio cultural de nuestro país y por ende la de
nuestros trabajadores.

3. Aspectos relevantes para
la construccion de instrumentos del rendimiento
laboral

Caracteristicas De Un Instrumento De Evaluacion
Creemos que estos instrumentos deben poseer un conjunto de
características, dentro de las que
reseñamos las siguientes:
1.-Plantear la diferenciación en los procesos evaluativos
laborales, al partir del concepto de que
existen personas que poseen responsabilidades diferentes, cuyos
puestos demanadan "características" de personalidad
"innatas" o desarrolladas ya sea por medio de la formación
académica o por experiencias vivenciales. Por ejemplo se
debe partir del criterio de que las personas que
desempeñan los puestos de jefatura deben evaluarse en
función de sus características de líder a
diferencia de otros puestos en donde este rango no es
válido considerarlo.
2.-Presentar escalas de puntuación que no se presenten en
orden de mayor a menor o viceversa, sino que más bien sean
escalas variables que mantengan al evaluador y al evaluado en
constante concentración en el instrumento.
3.-Establecer puntuaciones diferenciadas para cada uno de los
factores y subfactores considerados.
4.-Posibilitar a los trabajadores evaluados a mostrar su
inconformidad o bien su acuerdo con la evaluación
obtenida, así como brindarle la posibilidad de presentar
recomendaciones de su inmediata aplicación para su
desarrollo
humano y profesional.
5.-Construir instrumentos de fácil uso sin sacrificar la
calidad y objetividad.
6.-Con objetivos claramente definidos. Por ejemplo si la estrategia de
diferenciación de la empresa estriba en el excelente
servicio al
cliente, el instrumento evaluativo debe estar en
función de dicha estrategia, y por ende los factores que
se consideren y su peso relativo han de estar dirigidos a
fortalecer de una u otra forma esta perspectiva
organizacional.
7.-El instrumento debe tener la posibilidad de adecuarse a las
características de cada empleado, y de cómo estos
desempeñan sus puestos. Es cierto que es muy complejo
elaborar un instrumento para cada trabajador, pero si se puede
construir aquel que posibilite la flexibilidad requerida para
que, por ejemplo un trabajador pueda detectar sus debilidades
reales y si los mismos son por falta de aptitud o de actitud, y con
base en dicho conocimiento
proceder a fijarle el objetivo de mejoramiento para la
próxmia evaluación. Dicho objetivo puede ser desde
obtener o facilitarle capacitación, hasta guiarlo con un
instrumento evaluativo donde el mismo trabajador sea coparticipe
de ese proceso de auto-mejoramiento. Es decir, que permita
establecer objetivos dirigidos a fortalecer las aptitudes o
actitudes deseadas.
8.-Las escalas de puntuación no deben ser fijas para todos
los evaluados, debe considerarse que en determinado momento un
puesto debe tener un peso relativo más alto que otro en
alguna de las características a evaluar, como por ejemplo,
los puestos que tratan con clientes y el
público en general como los cajeros, y puestos de
vigilancia nocturna o similares que no necesariamente tienen
relación con clientes externos.
9.- Adicional a lo anterior las escalas de evaluación
deben dan margen a que en el caso de un mismo colaborador el
puntaje pueda ser variado de una evaluación para otra en
donde, si ya ha superado un problema como por ejemplo, la
"calidad de trabajo", el objetivo de mejoría para este
trabajador sea para el próximo semestre las "relaciones
interpersonales y de grupo", y por
ende se le fije un valor
más elevado en aras de que realice un mayor esfuerzo en
este aspecto específico.
10.-Estos instrumentos deben gestar el desarrollo de la
creatividad tanto a los evaluadores como a los evaluados, para
determinar con mayor precisión que elementos o factores
deben ser considerados para el mejoramiento del departamento, del
equipo de trabajo y de cada uno de los evaluados.
11.-Deben poseer un manual instructivo que guíe tanto al
evaluador como al evaluado a considerar el cómo se utiliza
y aplica el mismo. Por ejemplo si un jefe tuviera dudas sobre lo
que ha de entender en el área de "Servicio al
cliente", debe
saber a quién puede recurrir para aclararse al
respecto.
12.-Antes de la aplicación de un instrumento de
evaluación se debe tener un plan completo de
desarrollo e implementación, que garantice mayores niveles
de compromiso por parte de los jefes y trabajadores en general,
para la correcta utilización de los mismos.

Conclusiones Generales
Prácticamente la mayoría de los instrumentos
actuales de evaluación de la ejecutoria pueden ser
cuestionados, pero en ello no estriba necesariamente su defecto,
sino más bien creemos que en en su
conceptualización. Es decir, el hecho de que pareciera que
no son instrumentos dirigidos a posibilitar el cambio
organizacional en aras de alcanzar posibles objetivos
estratégicos, y para ello se debe necesariamente partir
del ser humano quien es quien evalua y quien es evaluado.
Estos instrumentos obvian la realidad cambiante y por ende a las
personas que laboran para la empresa, las cuáles no pueden
ni deben ser encasilladas bajo manuales que no
profundizan en su propia individualidad, sino que pretenden
medirlo con un instrumento despersonalizado y que puede ser
utilizado con criterios subjetivos ilimites.
Tomando en consideración los elementos anotados con
anterioridad presentamos las siguentes recomendaciones para la
elaboración e implementación de un instrumento de
evaluación:
a.-Que el instrumento este conceptualizado en un proceso de
competitividad
y servicio al cliente tanto externo como interno, teniendo como
norte alcanzar la mayor objetividad posible.
b.-Que la evaluación contemple la posibilidad de presentar
recomendaciones tanto al trabajador como a la empresa para el
mejoramiento permanente., con su espectivo seguimiento.
c.-Que diferencien a los trabajadores en categorías
amplias, por ejemplo las jefaturas, los que atienden
público y clientes externos y los que sólo atienden
clientes internos. Es decir, se debe por lo menos contar con tres
instrumentos evaluativos dentro de la empresa, o bien con uno
sólo pero con factores a evaluar relacionados para cada
categoría de trabajador.
d.-Que las escalas de puntuación sean establecidas tomando
en consideración el criterio de cada trabajador, ya sea
por áreas, departamentos y preferiblemete si las
condiciones lo permiten, en forma individual.
e.-Que el instrumento sea concebido como un elemento motivacional
y por ende que no sea utilizado para efectuar incrementos
salariales.
f.-Que estas evaluaciones se apliquen preferiblemente y como
máximo cada tres meses, con retroalimentación al
evaluado y al evaluador.
g.-Que estos instrumentos contemplen un plan considerando como
mínimo las siguientes variables:

• Instructivo completo con notas
  explicativas
• Cronogramas de aplicación contemplando la
  etapa de validación
• Plan de entrenamiento
  para evalauadores en:
• Apliciación de los instrumentos
• Procesos de retroalimentación
  positiva
• Sistemas de control de recomendaciones y
  resultados
• Difusión y explicación para los
  evaluados del instrumento
• Sistema de control de las evaluaciones
• Procesos de revisión y mejoramiento de los
  instrumentos

h.-Que los instrumentos con sus respectivos instructivos
sean sujeto de análisis antes de ser implementados
considerando los criterios que sobre ellos viertan tanto los
evaluadores como los evaluados
i.-Adicional a ello se le de seguimiento real a los procesos
individuales de evaluación de tal forma que garantice el
mejoramiento permanente esperado tanto del trabajador como para
la empresa. Para ello se puede establecer entre otras cosas
análisis estadísticos individual y colectivamente
para observar el comportamiento
de las diferentes variables, asi como las hojas de seguimiento
periódico para cada caso, pero sobre todo
para aquellos que presenten factores de evaluación por
debajo de lo recomendable.

4. Escala de
valoracion laboral y de mejoramiento continuo

Definicion
Es un instrumento por medio del cuál el jefe y su
colaborador en forma conjunta trabajan definiendo los factores de
éxito
de su área y la forma en cómo van a satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos. Luego de ello se
establece un proceso que posibilite dar un seguimiento
contínuo a lo establecido en aras de alcanzar mayores
niveles de eficiencia y
eficacia en la
labor del colaborador y el equipo de trabajo en su
conjunto.

Objetivos Generales Del Instrumento
Coadyuvar a alcanzar una cultura
organizacional de cambio, que
posibilite a las personas y a la
organización estar en un proceso permanente y
contínuo de mejoramiento en su entorno competitivo.
Contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos
establecidos de la empresa, por medio de un instrumento objetivo
que brinde elementos cognitivos y pragmáticos tanto a los
jefes como a los colaboradores, para el desarrollo permanente de
la persona y del equipo de trabajo.

Objetivos Especificos
1.-Convertirse en un instrumento objetivo de evaluación de
la labor desarrollada por cada trabajador
2.-Generar instancias permanentes de comunicación entre
los jefes y sus colaboradores para evaluar tanto el
desempeño de éste último como del equipo de
trabajo y su crecimiento personal
3.-Generar información contínua y pertinente sobre
la valoración laboral del colaborador, de tal forma que se
posibilite conocer y aprovechar las fortalezas y modificar las
debilidades en un proceso de mejoramiento contínuo
4.-Establecer estrategias
personalizadas de crecimiento y de desarollo personal de cada
trabajador
5.-Posibilitar el mejoramiento en el servicio tanto a clientes
externos como internos.

Areas De Evaluacion
Las áreas generales de evaluación en una empresa de
servicios que
se sugieren son las siguientes:
1.-Satisfacción al cliente externo
2.-Labor de equipo
3.-Logros laborales
4.-Liderazgo
5.-Crecimiento personal

Puntaje De Las Areas

Cada una de estas áreas deberá contar con
un puntaje diferenciado en función de :
1.-El evaluado
2.-Los objetivos del departamento o equipo de trabajo
3.-El tiempo sujeto a evaluación y el seguimiento que se
ha mantenido en este período
Como indicamos este puntaje será variable y podrán
establecerse modificaciones para períodos diferentes, o en
su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que
pueden señalarse para cada área, todo ello de
común acuerdo entre el evaluado y el evaluador.
Dependiendo de cada uno de los tres factores anotados, para
lograr la superación, así será el porcentaje
que se otorgara a cada uno de ellos, por ejemplo.

Tabla no 1
Puntajes por factor

La descripcion de las areas
Se determina que son cinco las áreas sujetas a
evaluación, a saber.,
1.-Satisfaccion del cliente
Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para
satisfacer desde el principio , las necesidades de los clientes,
o bien para resolver situaciones que a éste se le
presenten durante la obtención de su servicio o bien.
Cada departamento, área o sección debera definir
claramente cuales son las estrategias que impulsarán
durante el período de tiempo que se estará
evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los
clientes. Con base en ello se consideraran cuatro
categorías de puestos que estarán siendo evaluados
con pesos diferenciados en esta área, a saber.,
1.-Los puestos de trabajo que poseen una relación directa
y prácticamente permanente con el cliente externo, ya sea
en forma
personal, telefónica y/o escrita, sin embargo poseen muy
poca o ninguna relacion con clientes internos.
2.-Los puestos que por su naturaleza no
poseen ninguna relación con clientes externos, empero,
exigen altos resultados para que los descritos en el punto
anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son
aquellos puestos en donde se da una relación directa y
prácticamente permanente con el cliente interno.
Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los
directos que son aquellos compañeros que comparten una
misma área de trabajo (lo cual se considera en el
área de evaluación Trabajo en
Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra
forma mantienen relación con este puesto ya sea
personalmente o por medio de los resultados que el mismo
arroje.
3.-Se refiere a aquellos puestos que demandan una relación
permanente y estrecha tanto con clientes internos como
externos.
4.-Son aquellos puestos que no poseen prácticamente
relación con clientes internos y externos tales como
digitadores
nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc.
En esta área se escoge el puntaje dependiendo de cada uno
de los cuatro tipos de trabajadores que se poseen y ello debe
consignarse claramente en la tabla de puntaje por factor.
Aquí se puede hacer un desgloze de subfactores a
considerar como por ejemplo

Algunos ejemplos de evaluación en Satisfaccion al
Cliente son.,

Labor De Equipo
Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de
laborar en conjunto con sus compañeros así como, la
disponibilidad que muestra para
crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos
comunes
En esta área de evaluación deben considerarse los
criterios de los clientes internos directos, es decir de los
compañeros de trabajo. El equipo deberá fijarse
para cada período de evaluación (bajo la dirección del líder formal o jefe)
las normas de trabajo
en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de
estas normas se establecerá un puntaje específico
dependiendo del peso que se le quiere brindar a una u otra de
ellas. El puntaje podra ser igual para todos o en su defecto se
podran hacer variaciones para cada uno de los miembros
dependiendo de las características que posean y que se
deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podrá hacer
con el equipo en su conjunto o bien la hara el jefe con cada uno
de los miembros del equipo en forma separada.

Algunos ejemplos de trabajo en equipo a evaluar
son.,

Logros Laborales
Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para
cada período de tiempo a considerar. Deben ser aspectos
puntuales que no necesariamente se inserten en las otras
áreas que se plantean. Aqui se pueden considerar desde
aspectos tales como metas de productividad, disminuición
de ausentismo, higiene y
seguridad ocupacional, etc. , los cuales son importantes para
la empresa
El ideal es que cada área y o trabajador defina los
índices con que deberá ser evaluado,
entendiéndose por ello como un aspecto o conjunto de
aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la
ejecutoria laboral. Con base en dichos índices y su
evaluación constante se podrán determinar grados de
variación con respecto a la excelencia de la ejecutoria,
para así poder efectuar cambios que posibiliten lograr el
mejoramiento continuo individual y grupal.
Ejemplo de evaluacion de Logros Laborales .,

En el caso de puestos en donde no se puedan determinar
los índices claramente (por ejemplo cantidad de piezas
producidas, o clientes visitados)se deberan fijar
parámetros de medición generales, como por ejemplo los
que se señalan en el anexo adjunto a este
manual

Crecimiento Personal
Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que
van en función no sólo del mejoramiento individual,
sino que también inciden directa o indirectamente en la
ejecutoria laboral.
Este aspecto podrá ser establecido únicamente por
el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior
inmediato. Sin embargo quedará a juicio de éste
último con base en la posibilidad de evaluar el
mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el
puntaje de esta área de la evaluación global.
Al fijarse este aspecto para el próximo período
debera establecerse claramente en el manual personal del
trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se
evaluará cada aspecto.
Aquí se pueden anotar aspectos tales como estudios
individuales, cursos
matriculados, relaciones interpersonales, superación de
vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento
de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar mas de tres objetivos
y cuando mucho se pueden fijar cuatro.

Ejemplo de evaluacion de Crecimiento Personal

Liderazgo
Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que
determinan el correcto incremento y desarrollo de los
trabajadores y de si mismo.
Los aspectos que sugerimos considerar son.,
1.-Planeación
2.-Delegación
3.-Girar instrucciones
4.-Coordinación
5.-Obtener cooperación
6.-Resolución de problemas
7.-Capacitación y enseñanza
8.-Motivación
9.-Mejoramiento contínuo
10.-Manejo strees
11.-Control y seguimiento

Para cada jefe en específico se consideraran
desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso
ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno
variara dependiendo del período sujeto a
consideración y del aspecto o aspectos que se deseen
mejorar.
Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar
porque en esta área el jefe posee fortalezas evidentes, es
necesario que no se considere la evaluación como un medio
de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo
darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor.
Recuerdese que el objetivo es mejorar y no castigar.

Ejemplo de evaluacion del Liderazgo
Creativo