Contemporany models of human resources
management.
La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el
tratamiento de los Recursos
Humanos, producto a
factores socioeconómicos condicionantes, ha llevado a la
concepción de diferentes modelos para
la aplicación práctica de sistemas de
gestión de estos recursos. En este trabajo se analizan
diferentes modelos planteados por autores contemporáneos y
se señalan los principales valores y
limitaciones que poseen. Su estudio es de gran utilidad como
herramienta teórico-metodológica para el diseño
y perfeccionamiento de la Gestión de Recursos Humanos en
las Organizaciones.
PALABRAS CLAVES: RECURSOS HUMANOS; SISTEMAS.
SUMMARY
In this moment, many companies are having models or
Human Resources Management Systems due to the need to adapt new
approaches in the treatment of the Human Resources in order to
answered to the economical and social factors. In this paper were
analyzed different models by some modern authors and were
indicated their mean values and limits. This study is very useful
as theoretical and methodological tools for the designing and
improvement of the human resources management in the
organizations.
KEY WORD: HUMAN
RESOURCES; SYSTEMS.
En la etapa actual de desarrollo de
la humanidad, en el campo de la dirección, las organizaciones se ven
sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales
tienen que responder con alto grado de creatividad y
realismo. Los
principales retos están dados por la dinámica de la aplicación de los
logros científico-técnicos, la rápida
aparición y aceptación de nuevos productos,
cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos (RH), materiales y
financieros, mercados
más agresivos y dinámicos en el ámbito
internacional, el crecimiento de las demandas sociales y la
revolución
de la informática y las comunicaciones. Tras estos significativos cambios
socioeconómicos, las empresas modernas
cada vez más concuerdan en reconocer la
significación que posee la dimensión humana de
la empresa y
la Gestión de Recursos Humanos (GRH), igualándole
en grado de importancia con los aspectos económicos,
financieros y tecnológicos.
La GRH constituye un sistema, cuya
premisa fundamental es concebir al hombre dentro
de la empresa como un
recurso que hay que optimizar a partir de una visión
renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y
afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
económico. La aplicación práctica de los
sistemas de GRH se realiza sobre la concepción de
diferentes modelos, siendo abordados en la bibliografía sobre esta
temática por diferentes autores. Precisamente, este
trabajo pretende analizar algunos modelos y enfoques de GRH
contemporáneos, pues su conocimiento
puede constituir una herramienta
teórico-metodológica valiosa para el diseño
y/o perfeccionamiento de los sistemas de RH en las
empresas.
MODELOS
DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La Corporación Andina de Fomento (CAF),
institución latinoamericana de estudios empresariales,
plantea la necesidad de cambiar los enfoques tradicionales de
administración
de personal por otros enfoques, determinados por las características del entorno donde operan
las empresas en la actualidad. Este entorno obliga a las
organizaciones a incrementar la competitividad
y conduce a colocar en el centro de la estrategia
empresarial el mejoramiento de la calidad y la
productividad:
sin productividad y calidad es imposible aumentar la
competitividad. Este hecho redimensiona la relevancia de los RH
pues él constituye el centro de cualquier proceso de
mejoramiento de la calidad y la productividad. Para que el RH
contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de acuerdo al
esquema descrito, es necesario trabajar con tres variables de
las cuales depende la efectividad del RH: habilidad; motivación; flexibilidad o
adaptación al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma
simultánea, pues de lo contrario la efectividad del
trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de GRH que
debe integrarse, según estos autores, por los siguientes
subsistemas:
Subsistema de puestos y cargos: encargado de la
definición de los perfiles genéricos, incorporando
funciones de
mejora, control y
mantenimiento
y susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.
Subsistema de entrenamiento y
desarrollo: entendiendo por entrenamiento no solo la
formación para llevar a cabo su labor en el puesto sino
también, permitir desarrollar las habilidades necesarias
en el trabajador para mejorar las operaciones y
equipos, atenderlos y rotar por diferentes puestos de trabajo,
facilitando esto los cambios en las estructuras de
trabajo.
Subsistema de retribución y
reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la base de
compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la
permanencia como condición de acumulación de
capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es una ruptura del
modelo
tradicional y tiene el propósito fundamental de
recompensar al individuo por su capacidad y aporte a la
empresa.
Subsistema de evaluación: incluye evaluar
la capacidad de cooperación, conocimientos del trabajador,
aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al
incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas
propias.
Subsistema de selección: consiste en la
búsqueda de personal,
orientado por la visión de la empresa (Planificación de largo alcance) haciendo
énfasis en la evaluación
del potencial de desarrollo del individuo y no sólo en sus
habilidades en el momento dado. Se buscarán personas con
posibilidades de desempeñarse en la
organización y seleccionar RH con capacidades para
trabajar en equipos y realizar contribuciones a la empresa y al
mismo tiempo con
potencial para aprender y desarrollarse.
Subsistema de participación: debe permitir
estimular la participación de los trabajadores tanto en el
diseño de su puesto como en la búsqueda e
implantación de mejoras y lograr una relación de
cooperación con el Sindicato.
Al analizar las características de los
principales planteamientos de este enfoque se observa, como a
través del mismo se tratan de eliminar parte de las
deficiencias de los modelos actuales de administración de personal. Se puede
valorar como aspecto positivo el peso que se le otorga al
subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la
vía principal para lograr la flexibilidad, polivalencia e
integralidad del RH, que permita desarrollar procesos de
mejora
contínua, incrementando los niveles de calidad,
productividad y competitividad en la empresa.
Otros autores contemporáneos plantean modelos de
RH centrados en el puesto de trabajo como es el de Carlos
Bustillo (1994). Con este modelo el autor pretende lograr una
eficiente GRH y la
motivación de las personas a través del puesto
de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso
profesional.
El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se
pivotan las técnicas y
sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
una persona en la
organización. El puesto de trabajo se
configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica
en la estructura
como consecuencia de la estrategia general definida por la
dirección para alcanzar las metas y objetivos que
permitan la supervivencia y desarrollo de la organización
en su entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las
interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados
a la motivación y es sistémico pues cada elemento
es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema
y en el se relacionan las diferentes actividades de RH como son:
Reclutamiento
y selección;
Perfiles de competencia;
Inventario y
descripción de
puestos; Sistema de objetivos; Evaluación del
personal; Formación; Promoción; Remuneración.
Este modelo refleja la interrelación que debe
existir entre todas las actividades de RH, desde el reclutamiento
y selección hasta los sistemas de remuneraciones,
que conlleven a lograr la motivación de todo el personal.
Es relevante el lugar que ocupa la definición de los
perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de
todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades
con otros elementos de las políticas
de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las
condiciones de trabajo, el trabajo en
grupo y el
grado de participación de los empleados, es decir, se
circunscribe el logro de la motivación sólo a la
remuneración, la formación y la
promoción.
Otro modelo es el planteado por Werther y Davis
(1991), donde se expresa que la
administración de personal constituye un sistema de
muchas actividades interdependientes, donde prácticamente
todas las actividades influyen en una u otra
más.
El modelo está conformado por los siguientes
elementos:
I. Fundamentos y desafíos: la
administración de personal enfrenta desafíos
múltiples en su labor. El principal desafío
consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad
y su eficiencia. Otros
desafíos se organizan en el entorno en que operan las
organizaciones, la economía, las
alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden
surgir también del interior de las
organizaciones.
II. Planeamiento y selección: Constituye
el núcleo de la administración de personal y
requiere de una base de datos
adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de R.H. que
permitan el reclutamiento y selección de los empleados
necesarios.
III. Desarrollo y evaluación: una vez
contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre
las políticas y los procedimientos de
la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden,
reciben la capacitación necesaria para ser
productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones
formales del desempeño periódicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para
mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y
ser protegidos de riesgos de todo
tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
enfermedades
profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los
empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, así como asesoría
para enfrentar problemas y
tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a
la motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el Sindicato: existe una
estrecha relación de todas las actividades del
departamento de personal con las actividades sindicales, por lo
que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los
RH.
VII. Perspectiva general de la administración
de personal: los departamentos de personal necesitan recibir
retroalimentación sobre su
desempeño. Por esta razón, se someten a
verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones
para identificar métodos
más efectivos de servir a su
organización.
Este modelo posee carácter
funcional pues muestra la
interrelación de todos los elementos del sistema de RH
vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando
que la materialización sólo es posible con un
adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial
que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye
al entorno como base para establecer el sistema y además
muestra a la auditoría como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación
de la GRH. Por último se considera que separar las
compensaciones y los servicios al
personal pueden restarle integralidad al modelo pues ambos
elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema
de recompensas.
Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un
modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere
RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH
permite satisfacer esta demanda,
mediante la realización de un conjunto de actividades que
se inician con el inventario de personal y la evaluación
del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que
cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión;
formación; clima y
motivación; selección de
personal y "headhunting"; planes de comunicación;
evaluación
del desempeño: retribución e incentivos).
Las actividades conjuntamente con la previsión de
necesidades de la organización, permite la
optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un
seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los
resultados obtenidos y las exigencias de la
organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues
sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para
lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le
concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del
sistema.
Otro de los modelos más actuales es el
desarrollado por el CIDEC (San Sebastián, 1994),
éste plantea que las políticas y objetivos de RH se
establecen sobre la base del plan
estratégico y de la cultura o
filosofía de la empresa. De esta forma se integran las
diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el
sistema: Planificación; Organización;
Selección; Formación; Evaluación;
Retribución; Relaciones
laborales; Información y control;
Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen
aspectos básicos para la ejecución de este modelo.
La función
de comunicación es el eje central que une a los gestores
del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace
referencia a los resultados como un elemento significativo puesto
que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple
medio para obtener la productividad y los objetivos
deseados.
Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH
en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la
organización con los objetivos del sistema de RH.
Sitúa a la
comunicación como el eje central del sistema
propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para
lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una
gran fluidez en la información y en las relaciones dentro
de la organización y con el entorno.
Para Idalberto Chiavenato (1993), la
administración de RH está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los
siguientes:
– Subsistema de alimentación de
RH, incluye la investigación
de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la
selección.
– Subsistema de aplicación de RH, incluye
el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del
mérito o del desempeño y movimientos del
personal.
– Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la
remuneración, planes de beneficio social, higiene y
seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.
– Subsistema de desarrollo de RH, incluye los
entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
– Subsistema de control de RH, incluye el
banco de
datos, sistema
de informaciones de RH y la auditoría de RH.
Estos subsistemas forman un proceso a través del
cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Además, son
situacionales, varían de acuerdo con la situación y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también exactamente
en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada
subsistema políticas definidas que condicionen el alcance
de los objetivos y el desempeño de las funciones de RH,
este es sin dudas uno de sus principales aportes.
Besseyre (1989) por su parte plantea un modelo de
gestión estratégica de los RH al mostrar un
procedimiento
general donde la función de RH es la que asegura la
gestión de las competencias de
la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que
la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas,
estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo
éstas las misiones del sistema:
1. Adquirirlas: comprende las fases
siguientes:
– Definición de puestos (o funciones), lo que
permite disponer de perfiles de puestos.
– Sistema de clasificación, es el que proporciona
la importancia relativa de las competencias necesarias, unas por
comparación con las otras.
2. Estimularlas: Con el objetivo de
optimizar los resultados, se traduce concretamente en el
establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos
e indicadores de
apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de
enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
las prácticas de mejora de las condiciones de
trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de
formación profesional, información y
comunicación.
Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización,
tanto externo como al interno, mediante las auditorias de
GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos
que den lugar a las estrategias de
adquisición, estimulación y desarrollo de
RH.
Arnol Hax (1992), en su libro
"Estrategia empresaria", plantea que algunas políticas
organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para
considerar la conducción de RH, éstas
políticas varían de organización en
organización y tienden a limitar o restringir el
diseño concreto de un
sistema de GRH.
Hax plantea un modelo evolutivo de planeamiento y
desarrollo de los RH del cual es posible derivar los componentes
de un eficiente sistema de GRH, centrado en el planeamiento y
desarrollo:
1. Componentes de planeamiento general en la
organización.
2. Componentes que aseguren un proceso adecuado de
designaciones en la organización.
3. Componentes que planeen para el crecimiento y
desarrollo y que ambos sean controlados.
4. Componentes que faciliten el proceso completo de
crecimiento y desarrollo de las personas que son llevadas a la
organización.
5. Componentes que se encarguen de la disminución
del rendimiento, de la caducidad de destrezas, la
rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que
reflejan la necesidad de una nueva dirección de
crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas
con respecto a su cargo.
6. Componentes que aseguren que a medida que surjan
nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas
requeridas para llenarlos y que a medida que algunas personas
abandonen sus cargos, haya otro disponible para
llenarlo.
Los principales méritos imputables a este modelo
se relacionan con la importancia que le confieren al planeamiento
y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia
organizacional. La formulación del modelo está
encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas
las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el
mismo, y por consiguiente sobre la productividad y rendimiento de
la organización. Según el autor una
conducción estratégica eficaz requiere una
conducción eficaz de los RH.
Beer, et. al., de la Harvard Bussines School
(1989) plantea un modeloen el que se puede apreciar que
los factores de situación son la base y determinan la
superestructura; estos factores y los grupos de
interés
definen las políticas de RH, midiéndose sus
resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces).
Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son:
Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH (este último
aspecto aportado por Cuesta, 1995).
A continuación se precisan los aspectos
fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que
conforman el modelo.
1. Factores de situación:
Características de la fuerza de Trabajo; Estrategia
empresarial; Filosofía de la dirección; Mercado de
trabajo; Tecnología; Leyes y valores
de la sociedad.
2. Grupos de interés: Se consideran grupos
de interés a los diferentes estratos de personas,
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos,
empleados, sociedad, gobierno y
sindicatos.
3. Políticas de RH: Las políticas
de RH establecidas en este modelo son: Influencia de los
empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
recompensa.
4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden
a través del compromiso, competencia, congruencia y costos
eficaces.
Este modelo se considera superior pues le confiere un
peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos
de Interés y Factores de Situación elementos como:
la Sociedad (Clientes,
Proveedores,
etc.), el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores
de la Sociedad. Además, asume como rectora la estrategia
empresarial y la cultura o filosofía de la empresa,
permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al
estructurar metodológicamente todas las actividades de RH.
Un elemento significativo resulta conformar las políticas
de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la
dinámica, interrelación, no sólo con los
factores de situación y grupos de interés, sino
también entre ellas mismas.
En los últimos tiempos se han desarrollado
diversos modelos en el ámbito de la GRH, que tienen como
fin común, lograr la competitividad de las organizaciones
ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de
alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a
los RH, otorgándole el significado, que por su aporte a
los resultados de la empresa requieren. Los rasgos principales
que los diferencian están en el carácter
estratégico con que proyectan el sistema (Besseyre y Hax),
o la importancia que conceden a la auditoría de GRH como
medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o
la necesidad de establecer políticas de RH adecuadas (Beer
y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para
establecer el sistema de RH (Werther y Davis, Beer).
Todos los modelos analizados poseen limitaciones y/o
valores, de ahí la necesidad de su análisis para
determinar cuál de ellos o qué elemento
específicos de cada uno se puede emplear en la
situación particular de cada
organización.
- Beer, Michael. Gestión de Recursos
Humanos / Michael Beer. — España:
Ed. Ministerio del Trabajo, 1990. — 885 p. - Besseyre des Horts, Charles-Henri.
Gestión Estratégica de los Recursos Humanos /
Charles-Henri Besseyre des Horts. — Madrid: Ed. Deusto, 1990.
— 222 p. - Bustillo, Carlos. La Gestión de
Recursos Humano y la Motivación de las personas.
Capital Humano (España). 73: 17-28,
1994. - Chiavenato, Idalberto. Administración de
recursos humanos / Idalberto Chiavenato. — México: Ed. Altos, 1990. — 580
p. - Davis, Keith. Administración de personal y
recursos humanos / Keith Davis, William Werther. —
México: Ed. McGraw-Hill, 1991. — 395 p.Tutor: José Ramón Castellanos.
- De Miguel, Margarita. Metodología para la planeación de recursos humanos /
Margarita De Miguel. — Santa Clara; UCLV, 1996. 83 h. Tesis.
(Máster en Dirección). - Gómez, Luis. La Nueva Gerencia de
Recursos Humanos / Luis Gómez. — Venezuela:
Ed. Nuevos Tiempos, 1990. 280 p. - Harper y Lynch. Manuales de recursos humanos / Harper
y Lynch. — Madrid: Ed. Gaceta de Negocios,
1992. – 417 p. - Velázquez, Reynaldo. Diseño y
aplicación de un procedimiento para desarrollar
auditorías de gestión de recursos humanos /
Reynaldo Velàzquez. — La Habana; ISPJAE, 1996. 97 h.
Tesis (Máster en Gestión de Recursos Humanos).
Tutor: Armando Cuestas.
Autores:
Reynaldo Velázquez
Zaldívar
Doctor en Ciencias
técnicas. Ingeniero Industrial. Máster en
Gestión de Recursos Humanos. Vice-rector de
Economía y Administración de la Universidad de
Holguín "Oscar Lucero Moya". Profesor de Gestión de
Recursos Humanos, Estrategia empresarial, Ergonomía
y Seguridad e
Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín Cuba.
Margarita De Miguel Guzmán
Ingeniera Industrial. Máster en Dirección.
Profesora del Departamento de Ingeniería
Industrial de las asignaturas Gestión de Recursos
Humanos y Estudio del Trabajo Ergonomía. Universidad de
Holguín "Oscar Lucero Moya". Cuba.