Indice
4. ¿Por qué hay que hacer
que la gente trabaje?
La gerencia de
una empresa es
la responsable de conducirla hacia la obtención del
objetivo que
ella persigue, sin que varíe la responsabilidad por el hecho de que ella sea
propiedad de
una persona o de
accionistas o de su tamaño, pequeña, mediana o
grande.
Su función es
dirigir y sin extremar el significado de las palabras, se puede
decir que los gerentes no deben trabajar, si entendemos por
trabajar concentrar la atención y la acción en una tarea
definida y concreta que forma parte de un todo y obedecer
instrucciones.
Las responsabilidades de la gerencia sin estar todas ni
en orden de importancia, pueden ser:
Estar en vigilia para observar todos los frentes que
vimos en el planeamiento
ecológico y anticipar las mudanzas que ellos
aconsejen;
- Acompañar el derrotero
- Observar si los objetivos
mantienen su validez; - Supervisar a sus dependientes inmediatos;
- Mantener viva la vinculación con los
dueños del capital; - "Saber"qué pasa en la empresa y
además de otras hacer que todos, empleados y
supervisores, trabajen, reemplazando con la
motivación como instrumento acuciante, a las
órdenes y al control
disciplinario
Una solución sistémica para facilitarle a
la Gerencia hacer que el personal trabaje
con el mínimo de supervisión directa, integrando las
funciones de
la Administración
de Personal con las otras áreas de su
responsabilidad.
Se presentan ideas para crear medios simples
y prácticos que permita a las empresas medianas
y familiares y a su medida, el acceso a las mismas herramientas
de que se valen las grandes
A los fines de este trabajo
Empresa conjunto de recursos
organizados para obtener un lucro.
Aunque las empresas sin fines de lucro compartan los
mismos problemas se
ha preferido poner al lucro como determinante ya que de otra
manera algunas de éstas acciones
pueden ser mal entendidas vistas desde otro
ángulo
Gerencia conjunto de personas, llamadas también
genéricamente "supervisión", responsables de
obtener un resultado que no pueden lograr sin el concurso de
otros.
Están encargadas de la inspección o
vigilancia superior de los llamados a ejecutar
instrucciones.
Gente conjunto de personas que se reúnen en un
trabajo–
Sistémico derivado de sistema: conjunto
de reglas o principios que,
ordenadamente relacionados entre si, contribuyen a un determinado
objeto.
Ecológico derivado de ecología: parte de la
sociología que estudia las relaciones entre
los grupos humanos y
su ambiente,
tanto físico como social.
Presupuesto derivado de presuponer: suponer la realidad
de algo para actuar de cierta manera.
Derrotero línea demarcada en la carta de
marear para el gobierno de los
pilotos en los viajes.
Escenario lugar donde ocurre o se desarrolla un
suceso.
Responsabilidad cualidad de la cosa de que hay que
responder.
Cualificación aptitudes necesarias para atender
una responsabilidad.
Puesto porción de responsabilidad confiada a una
unidad de trabajo.
Plaza cantidad de trabajo, por persona, que integra un
puesto.
Valor de mercado es lo que
estimativamente se paga por un puesto en el área
geográfica dentro de la que se puede reclutar y,
consecuentemente, perder personal.
Tres son los estadios sucesivos por los que pasa la idea
de crear una empresa a
través de las funciones gerenciales.
Estos que son:
Planear
Para dar el primer paso,
I. los fundadores deben consignar el objetivo a lograr
ya que éste va a influir predominantemente durante todo el
tiempo que
exista la empresa, éste debe ser
- Concreto, sin que lleve a dudas de
interpretación, pero no tan específico que, para
poder
adaptarse a las evoluciones del mercado, tenga que ser
modificado. - Mensurable para saber si se lo ha logrado o para
medir el progreso hacia él. - Desafiante para que estimule a ser
obtenido. - Posible, para no generar desánimo si se
presenta inalcanzable - Adecuado a los recursos disponibles.
II. Determinar cuales son los recursos que harán
viable la existencia de la futura empresa.
Se analizarán sólo los tres que parecen
ser los únicos comunes a todas las empresas: el dinero, el
tiempo y la gente.
Por su diferente naturaleza,
responden también de manera diferente a la escasez, el
reemplazo y al acopio, y así se puede decir
esquemáticamente que:
- El dinero
inicial debe ser suficiente para comenzar las actividades y
sostener la empresa hasta que ella logre un lugar en el
mercado.
Puede ser invertido por los fundadores; obtenido del
mercado de
capitales si la empresa es promisoria o puede ser reemplazado
por el crédito.
Puede ser acopiado para emergencias financieras o para
aumentar la inversión.
- El tiempo es rígido, no se detiene, si se
agota es irreemplazable y no puede ser acumulado.
Es común a todos los que compiten y de su buen
aprovechamiento depende el éxito.
- La gente es escasa, porque no es fácil
encontrar la que responda a las expectativas de capacidad y
eficiencia.
Es irremplazable, ya que no todo puede ser hecho por
"máquinas".
Su "acopio" demanda una
cuidadosa política de administración del personal.
Organizar
El segundo paso es diseñar el organigrama o
estructura de
la empresa para lograr el objetivo con el mejor aprovechamiento
de los recursos.
Es muy común que se diseñe el organigrama
partiendo del Gerente
General hacia abajo sin embargo, parece aconsejable no emplear
esa forma ya que puede ocultar la repetición de
idénticas responsabilidades bajo diferentes
supervisores.
Se propone entonces partir de la base agrupando las
tareas por su naturaleza y creando la menor cantidad de niveles
jerárquicos que aseguren la eficacia de los
responsables de dirigir.
Por ese camino se llegará a la cima sin que dos
personas hagan la misma cosa, sin que ninguna cosa quede sin ser
hecha y sin que se vaya a hacer alguna otra, extraña a las
necesidades de la
organización.
Permite también evaluar otras posibilidades tales
como crear sectores autónomos y paralelos, especializados
para dar servicio a
toda la organización o encomendar a terceros
aquellos cuya reducida carga de trabajo aconseje obtenerlos de
fuentes
externas.
- Se escribirán las políticas que concisamente, sinteticen el
pensamiento
rector de la empresa y si fuera necesario, se escribirán
las pautas que orienten a los llamados a lograrlo.
Controlar
La empresa es un modelo sujeto
a cambios permanentes y es por eso que se hace necesario estar
siempre alerta, valiéndose de varias herramientas para
mantener bajo control los efectos de esos cambios.
Escogeremos tres planes de acción a los que
llamaremos:
- ecológico para analizar la influencia
recíproca de la empresa y su entorno; - derrotero para acompañar el progreso de su
marcha y - 11+1 para seguir de cerca las operaciones de
corto plazo de los distintos sectores de la
empresa.
I. El planeamiento ecológico es una forma de
adaptar la empresa a las mudanzas que se producen en su entorno,
formado por diferentes frentes tales como"la competencia", "el
sindicato",
"el Estado",
"la materia
prima", "la mano de obra", "la tecnología", "la
importación", "las finanzas",
etc.,etc.
Construyendo un polígono irregular, se trazaran
tantos lados cuantos frentes influyentes hubiera al momento
inicial de usar esta ayuda. A cada lado se le dará la
longitud que represente el grado de influencia que ese frente
tiene en la marcha de la empresa.
Eligiendo un momento en el futuro, según la
experiencia de los gerentes, se dibuja un escenario o sea
un nuevo polígono resultante de las variaciones que la
gerencia prevea en los frentes.
Algunos quedarán iguales, otros aumentarán
su influencia, alguno desaparecerá y uno nuevo
entrará a formar parte, lo que permitirá el estudio
de las medidas que se deberán tomar para adecuarse,
gradualmente, a esas mudazas.
Se diseñaran cuantos escenarios sea hagan
necesarios en función de la estabilidad o variabilidad del
ámbito en el que se actúe.
II. El derrotero controlará el progreso hacia las
metas que se fijen para las distintas actividades de la
empresa.
Se lo dividirá en tres sectores:
- El primero al que llamaremos presupuesto,
debe ser
inalterable ya que compromete inversiones y
programas de
acción válidos para un tiempo "actual" determinado
y que, de no cumplirse, crearía confusión,
desorden, desconfianza y malgasto de dinero.
Cubre el tiempo que se inicia con el momento en el que
el plan es puesto en
movimiento y
dura el lapso que la experiencia estime.
- El segundo que lo sucede y al que llamaremos
inmediato, tiene
los mismos objetivos pero, al estar aún dentro de
lo esperado y, a diferencia del presupuesto, puede ser
modificado.
- El tercero o mediato, que cubrirá plazos
más extensos que el
anterior, es una previsión que compromete el
futuro en cuanto se mantenga la validez del objetivo original,
razón por la que habrá que observar que éste
no haya mudado con el transcurso del tiempo para no arribar a
donde no se espera llegar.
Estas tres etapas se suceden "ad infinitum" y son de la
naturaleza de la responsabilidad de la gerencia.
Este plan suele ser llamado "de corto, mediano y largo
plazo" pero se prefirió usar una denominación
más representativa de las funciones que cumple y de las
diferencias entre los lapsos.
III. El 1 + 11. Otro instrumento útil para
distintas áreas dentro de la empresa consiste en fijar un
tiempo bajo control (doce meses por ejemplo, no necesariamente un
año calendario) y dividirlo en tantas unidades cuantas
integren ese tiempo a las que llamaremos 1+11 y sucesivamente,
2+10, 3+9, etc.
Si se tratara de un plan de producción, en cada unidad se
consignará la cantidad a producir para que al llegar al
final del período escogido (12 en el ejemplo), se cuente
con el total esperado.
Si al fin del primer período o en cualquiera de
los siguientes, lo efectivamente producido coincidiera con lo
presupuestado, se pasará al siguiente unidad 2+10 y
así siguiendo.
Si por el contrario la cantidad difiriera de la estimada
(en más o en menos) y como esa diferencia influirá
sobre todos los períodos por venir, se debe iniciar una
nueva serie de 1+11 en la que todo lo previsto tendrá que
ser reajustados.
Estas variaciones sobre lo estimado pueden poner en duda
la validez del objetivo final y alertar sobre la conveniencia de
revisarlo, fijando uno nuevo en lugar de forzar la marcha hacia
el original que dejó de tener validez.
También puede demostrar defectos de
previsión, eficiencia, capacidad operativa, conocimiento
del mercado, planeamiento financiero etc.
Como se ve el control tiene una importancia equivalente
a la del plan y la organización con la diferencia a su
favor de que le permite un margen de error porque si fuera
rígido, los cambios podrían ser más
perjudiciales aún que los meros reajustes.
Estas funciones son sucesivas e interactivas y a poco de
iniciarse el primer ciclo, resulta difícil distinguir en
cual de ellos se está.
4. ¿Por qué
hay que hacer que la gente trabaje?
Hace más de cuarenta años, Douglas
McGregor (El lado humano de la empresa) llamó Teoría
X a la idea que primaba en esa época y que era sostenida
por la visión tradicional de la Dirección y el Control, de que las personas
son natural y mayoritariamente renuentes al trabajo,
Expuso entonces la idea opuesta a la que llamó
Teoría Y que consiste en integrar los objetivos de la
empresa con los de los empleados.
El método que
según la Teoría X se consideraba eficaz, era el de
premios, a los que trabajan y lo hacen bien y castigos a los que
no trabajan o lo hacen mal, "zanahoria o
látigo"
A primera vista da la impresión de que
éste puede ser el camino para llegar al fin buscado pero
si por reducción al absurdo se los lleva a límites
extremos, tanto a premios como a castigos, rápidamente se
comprueba que en esencia el método no es válido
para todos por igual.
El premio hace parecer que lo que remunera el sueldo es
sólo la presencia en el lugar de trabajo y es el bono el
que remunera la tarea bien hecha.
Si la eficiencia en el desempeño de las responsabilidades
descriptas como contenido del puesto, que es lo que se espera,
diera motivo para merecer un aumento de sueldo, éste puede
llegar a igualar el que corresponde a un nivel jerárquico
superior, desarticulando cualquier escala de
remuneraciones.
Si se castiga con sanciones disciplinarias crecientes se
puede llegar al despido, lo que exige una participación
negativa de la supervisión, distrayéndola de las
funciones de conducción y orientación que hacen a
su naturaleza.
Con la Teoría Y se inicia la modernización
de la relación con el personal y casi toda su
práctica se desarrolla como lo hace hoy la
Administración de Personal y que veremos más
adelante.
Coetáneo con McGregor y citado por él,
Herzberg consiguió diferenciar la motivación
con sentido genérico y que estaba presente en todas las
teorías
de administración de recursos humanos y
distinguir la que se refiere específicamente al
trabajo.
Siempre habrá personas X y lugares de trabajo en
los que se las admite, como las administraciones
burocráticas, pero las exigencias de la competencias y
los costos han
obligado a considerar a la gente como parte de su capital y no
como recurso.
La Motivación En El Trabajo
Es común que al hablar de motivación
referida al trabajo se haga referencia a Maslow
(Motivación y personalidad)
creador de la pirámide de necesidades vitales y sociales,
como si estas llevaran al ser humano a trabajar para
satisfacerlas.
A la inversa, se podría decir que quien tiene
satisfechas esas necesidades por otros medios, no tendría
que sentir la necesidad de trabajar pero, como la misma
pirámide lo dice, ella culmina con la auto
realización o sea el desarrollo
pleno de la
personalidad y que es el punto de partida para la
motivación que aquí nos interesa.
Es verdad como dice Maslow, que quién carece
de
- casa y comida,
- de seguridad,
- de sentido de pertenencia y
- de reconocimiento
No puede llegar a la auto realización pero hay
muchas personas que se reducen a atender esas necesidades y no
tienen ambiciones que las lleven a trabajar bien, con miras al
mejoramiento personal y es por eso que los responsables de "hacer
que la gente trabaje" tienen que estar atentos para distinguir a
unos de otros.
Acertadamente la Teoría Y buscó la
solución "dentro" de la persona apoyándose en la
motivación integrando los objetivos de la empresa con los
de los empleados y exigiendo menos esfuerzos a la
supervisión para mejores resultados.
Hezberg (El trabajo y
la naturaleza del hombre)
comprobó con una encuesta, que
se puede conseguir que las personas tengan una actitud
animada frente al trabajo si se atiende a lo que la persona
siente cuando trabaja, dando así un nuevo concepto sobre
como estimular la motivación para mejorar los frutos del
trabajo.
La encuesta original de Herzberg, confirmada con otras
en distintas especialidades y niveles jerárquicos, puso de
manifiesto las reacciones interiores que llevan a la persona a
cumplir con el contenido de su trabajo, con esmero y sin
necesidad de que su supervisor tenga que controlar lo que hace
"mirando por encima del hombro" y las que lo afectan referidas al
ambiente donde se trabaja cuando son deficientes.
Para entender la esencia de su idea puede hacerse uso
del gráfico que integra su exposición
en el que se asientan las reacciones de aquellos a quienes se les
preguntó qué recordaban de su pasada vida de
trabajo.
Esquematizándolo (Figura 1) y reduciendo el
análisis de la teoría, a la de los
factores, los encuestados recordaron qué influyó en
sus vidas laborales. Se puede decir que estos factores
fueron
- Los motivadores o de contenido, que provocan una
actitud animada y dan satisfacción. Estos son: el logro,
el reconocimiento y el contenido del trabajo, que tienen efecto
de hasta dos semanas, y la responsabilidad y el progreso, que
dura años.(Figura 2) - Los desmotivadores o ambientales, también
llamados higiénicos, (Figura 3) que provocan una actitud
desanimada y dan insatisfacción Estos son: la conducta
empresarial (políticas), la calidad de la
supervisión, el sueldo, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo y tienen
efecto negativo todo el tiempo durante el que no son
corregidas.
Cuando se analiza el juego de esos
factores, ha sido difícil que se entienda que la ausencia
de factores motivadores no desmotiva y la recíproca, que
la satisfacción que deriva de un buen ambiente no
motiva.
Se puede sortear la dificultad de comprensión con
un símil referido al paladar: la falta de sal no endulza y
la recíproca, la ausencia de azúcar
no sala, de tal manera que el centro entre los dos extremos
será lo insulso si se trata de sabores o indiferente si se
relaciona con los factores que inducen actitudes
frente al trabajo.
Administración De Personal
La intención de este trabajo es mostrar cuales
son las funciones que la Gerencia debe atender con el apoyo de la
Administración de Personal (AP), responsable del capital humano de
la empresa, y que tiendan a lograr su
motivación..
Huelga decir que si uno de los tres recursos esenciales
de una empresa es la gente, ésta palabra incluye a todos
los niveles y a todos por igual.
Para poder obtener los resultados que se espera de la AP
hay que describir separadamente las diferentes tareas confiadas a
su atención para luego integrarlas en un
sistema.
Así veremos respecto de los puestos:
- La descripción de las responsabilidades que
definen cada puesto de trabajo y - las cualificaciones necesarias que debe tener la
persona que lo ocupe. - Las remuneraciones
- El planeamiento de puestos
Y de las personas
- El reclutamiento
- La evaluación del
desempeño - El planeamiento de carrera de cada
persona
Entrando al análisis de las funciones gerenciales
confiadas a la Administración de Personal veremos primero
las que se refieren a los cargos
En las empresas pequeñas se tiende a definir a
los puestos a través de las tareas a realizar, con la
consecuencia de no exigirle al empleado más capacidad que
la necesaria para la mera ejecución, sin otro
compromiso.
En nuestro caso y de acuerdo con la idea expresada al
referirnos al organigrama, la base de la pirámide
empresaria debe contener todas las actividades atingentes al
logro del objetivo, expresadas a través de las
responsabilidades confiadas a los puestos de trabajo.
La cantidad de plazas para cubrir cada puesto depende de
la carga de trabajo a ser atendida.
Las responsabilidades
Definir las responsabilidades contradiciendo el
hábito de referirse a las tareas, merece un ejemplo como
forma de aclaración.:
Si para describir un cargo de "portero de garaje" se
dice "sacar una bandera roja cada vez que sale un camión"
puede cumplirse en la acera donde sólo la ven las personas
que pasan caminando, pero si se dice "evitar choques con los
autos que
pasan por la calzada" hay que salir a la calzada, anunciar la
salida del camión a los conductores que transitan por la
calle con la bandera y dar al conductor del camión la
vía libre cuando se detiene el tráfico.
La responsabilidad de la gerencia como un todo,
está expresada en el objetivo y la tarea de la
supervisión consiste en desentrañarlo y
fraccionarlo por especialidad hasta reducirlo a la mínima
unidad que puede ser enfrentada en un puesto.
Las cualificaciones
Para trazar el perfil adecuado para cada cargo hay que
definir las condiciones que debe reunir el aspirante para
satisfacer la expectativa que marcan el objetivo, las
políticas y la idiosincrasia de la Gerencia,
distinguiendo:
- Las intelectuales referidas a los conocimientos y
experiencia en la materia a
serle confiada - Las temperamentales que le permitan enfrentar sus
obligaciones
sin tener que vivir en permanente discordia con el entorno que
lo vincula el cargo. - Las vocacionales que demuestren su deseo de progreso
concordantes con su potencial - Las de relacionamiento que le permitan trabajar en
equipo y aceptar ser subordinado - Las de morales y de lealtad a su empleador en
especial si tiene acceso a informaciones reservadas
Las remuneraciones
Hubo un momento en que las políticas de
remuneraciones se basaban en el aforismo "una paga honesta por un
honesto día de trabajo" a la manera del contrato
psicológico tácito al que se refiere Schein.
(Psicología
de la organización) en el cada parte "presupone" la
actitud que tomará la otra.
Parecería que conformarse con un contrato
tácito antes de trabar una relación laboral, es un
riesgo
innecesario desde que se pueden generar desengaños que
afectarán la relación laboral toda..
Nada le impide a la gerencia conocer
- cuál es el valor de los
puestos en un mercado de trabajo, - cuales son las condiciones que debe reunir el
aspirante,
Así como tampoco debe sorprender que el
postulante quiera saber
- cuales son las políticas de la empresa y
cuales son las condiciones del trabajo - y cuanto se le ofrece de
remuneración
Para averiguar cual es el valor de mercado de los
puestos, las encuestas que
se ofrecen son costosas y normalmente, cubren áreas
más amplias que lo necesario para empresas pequeñas
y medianas.
Uno mismo puede hacer una encuesta preguntando a cinco o
seis empresas comparables, amigas y vecinas, cuanto pagan al
puesto de ingreso, cuanto al más alto y si lo hubiere, a
un puesto de responsabilidad intermedia, de la profesión o
actividad que se investigue.
- con esos datos se los
ordena por valor en tres columnas, una para cada nivel
jerárquico, y sin interesar de cual empresa provienen,
se excluyen los extremos y se promedian los medios - Sobre un sistema de coordenadas en la que la ordenada
contenga a partir de cero, valores en
dinero y la abscisa, a partir del cero, la cantidad de niveles
que haya en la empresa entre el puesto de ingreso y el del
máximo responsable del sector - Donde se corten las líneas en la curva se
leerá el valor para cada nivel de puesto.(Figura
4)
No se debe tener una escala de remuneraciones
única para toda la empresa sino una para cada
profesión o especialidad.
Las escalas únicas tienen el defecto de comparar
valores como si hubiera un solo mercado profesional y
podría acontecer que a una profesión de menor
importancia relativa pero con escasa oferta
(secretarias trilingües} haya que pagarle más que a
otra de mayor nivel jerárquico pero con más oferta
(abogados)
Las remuneraciones deben escalonarse de tal modo que a
cada empleado se le pague un mínimo si reúne los
requisitos de ingreso, luego según su desempeño, el
valor de mercado y que se prevea una compensación
máxima si no tiene potencial para progresar.
Por ejemplo si establece una amplitud del 50% entre el
mínimo y el máximo y el valor de mercado fuera de
100 unidades, al ingreso se pagará el 20% menos (80) y el
máximo será 20% más (120) para remunerar un
buen desempeño pero sin capacidad para ascender a un grado
superior. (Figura 5)
Esto es
- Una suma inicial que remunere los requisitos
mínimos exigidos para el ingreso, hasta que se confirme
su aptitud para el cargo y llegue al valor del
mercado. - el valor de mercado todo el tiempo que no haya una
posibilidad de ascender - Y el máximo si no tiene potencial para
ascender pero si buen desempeño o sea un incremento por
exceder lo esperado en el cargo pero sin condiciones para un
nivel jerárquico superior.(Figura 6)
Con el mismo criterio, el cargo inmediato superior
tendrá, como mínimo, el valor medio del inferior y
así siguiendo.
El planeamiento de puestos
El diseño
del organigrama es triangular porque en cada escalón hay
menos puestos que en el inferior y si recurrimos a otra figura
geométrica para representar a la empresa, veremos que cada
nivel superior necesita ser soportado por diferentes
responsabilidades que lo sustenten.
El planeamiento tiene que asegurar que en cada nivel y
además del apoyo puramente operacional, se prepare un
futuro reemplazante
La presentación de este planeamiento adopta el
mismo diseño del organigrama pero, además del
encadenamiento visual de los puestos, se debe indicar
- el nombre de quien lo ocupa, cuál es la
remuneración que percibe, su antigüedad en el cargo
y en la empresa, sus dos últimas calificaciones de
desempeño y si la tiene .alguna aptitud no relacionada
con las necesarias para su función
específica - si se relaciona regularmente con puestos dependientes
de distinto supervisor - si es el primero por donde se entra en la
profesión o especialidad, dato necesario para el
reclutamiento y si ocupa un lugar intermedio en la cadena
jerárquica, de donde proviene y a cuál puede ser
promovido
Como se puede ver este es el punto donde se cruzan todas
las informaciones que habilitan a AP para cumplir su
función asesora esencial para optimizar el recurso al que
llamámos la Gente.
Pasando ahora a las funciones referidas a las personas
veremos
El reclutamiento
Una debería ser la fuente principal de
reclutamiento, la que provea de candidatos tomados del propio
personal en actividad pero no siempre es posible hacer uso de ese
recurso sea
- porque es una nueva posición no prevista en
los planes - porque todos están en el lugar adecuado
o - por una dimisión, renuncia, muerte o
cualquier otra causa imprevisible
Si se presentan varias personas como posibles candidatos
que parecen llenar las condiciones descriptas respecto de los dos
puntos principales, responsabilidades y cualificaciones, el
reclutamiento consiste en seleccionar a la persona que más
se acerque a esas pautas.
Sin embargo sería ilusorio pretender encontrar a
quien las satisfaga todas y plenamente, ya que cada empresa tiene
sus características propias y aún si una
persona reúne las cualificaciones profesionales, necesita
adaptarse a las peculiaridades de su nuevo empleador.
Para asegurar la continuidad en el flujo de las
operaciones sin altibajos en la eficiencia de los servicios, es
conveniente tener un reemplazante disponible para una vacante en
perspectiva o una inesperada.
La previsión puede demandar un candidato y hasta
dos para los cargos más altos pero los escogidos deben
ignorar esa condición ya que de otra manera
perderían el interés
por la posición que ocupan sin que ni siquiera se haya
vislumbrado la necesidad de cubrir una vacante.
La evaluación
del desempeño
Esta herramienta puede dar más resultados de los
que surgen de una primera lectura y
pasa, de ser una especie de sentencia que da premios y castigos,
a transformarse en un elemento imprescindible para la buena
marcha de la propia empresa.
Antes de entrar en los detalles de su campo de
acción es conveniente referirse a a la oportunidad o mejor
dicho, a las oportunidades en las que se debe conversar con el
empleado:
- La primera es a los seis meses del
ingreso - La segunda a los doce meses de aquella
fecha. - Las siguientes a cada aniversario
- Otra independiente de las anteriores, al iniciar las
vacaciones - y la consecuente, al reintegrarse al
trabajo - Por último y cualquiera que sea la causa, al
terminar la relación laboral
Las entrevistas no
deben ser un monólogo durante el cual el empleado se
siente como bajo la lupa empuñada por un superior sino con
la soltura de un dialogo entre
iguales, por mucho que les cueste a ambos
interlocutores.
Las dos primeras permiten conocer el "nuevo" y saber
como sienten la empresa ya que la ven por primera vez desde
adentro. Lo ayuda a afirmarse desde los primeros
pasos.
Las de aniversario tienen la ventaja de no ser una en el
montón. Cuando se califica a todos al fin del año
la carga es tan pesada que al principio se piensa en cada uno y
al final se hace por comparación con los otros "A es mejor
que B".
Otra ventaja es que por ser sólo uno se la
comenta, se averigua la razón de las fallas y se pregunta
que necesidades de capacitación tiene el
entrevistado.
Las previas a las vacaciones recogen críticas y
valoraciones influidas por las tensiones de un año de
trabajo y las conclusiones a las que el supervisor llegue no
deben ser tomadas en cuenta a la espera del regreso.
En ese momento de ánimo distendido se le leen las
manifestaciones que hizo al salir y se pregunta si las
mantiene.
La entrevista de
salida, ya sin relación con la empresa puede proveer
informaciones que nunca se hubieran hecho en otras
circunstancias.
El plan de carrera
Esta es la síntesis
de todas las acciones descriptas más arriba y por su
naturaleza, no debe ser conocida por los sujetos.
El conocimiento anticipado de mejoras como se dijo
más arriba, hace perder el interés por lo que se
tiene en mano perjudicando el desempeño y si no se cumple
por cualquier razón ajena al propio empleado, lo
desilusiona y le daña la
moral.
Anticipa las necesidades de reclutamiento, organiza los
programas capacitación e influye en las
remuneraciones.
La Motivación En Acción
Confirmando lo expresado en la propuesta inicial y
simplificando los conceptos para su mejor comprensión,
diremos que la relación entre los factores, sus
definiciones y los responsables de las vías de
acción es la siguiente
Motivadores
- Logro es completar exitosamente un trabajo o
solucionar un problema, reivindicándolo para sí y
ver los resultados.
La acción es de AP a través de las
responsabilidades
- Reconocimiento es un acto en el que alguien
demuestra
haber notado el logro, ponderando o culpando,
La acción es AP a través del
desempeño y de las remuneraciones
- Contenido del trabajo y en especial si no comparte
las tareas con otro.
La acción es de AP a través de las
responsabilidades
- Progreso es el cambio de
status o de posición en la empresa
La acción es de AP a través de la
carrera
Des motivadores
- Supervisión son las habilidades de los
supervisores para delegar, enseñar y mantener
armónico un grupo.
La acción es de AP al reclutar y al evaluar el
desempeño
- Políticas son los principios que rigen a la
empresa y el tacto para conducir una empresa.
La acción es de la Gerencia al tiempo de
organizar la empresa.
- Sueldo discordancia con las políticas de
remuneraciones
La acción de la Gerencia al definir sus
políticas
- Relaciones interpersonales con superiores e iguales
con motivo del trabajo
La acción es de AP y de la
supervisión.
- Condiciones del trabajo equipamiento, confort e
higiene.
La acción es de AP y de Gerencia.
Suele llamar la atención que el sueldo no
esté entre los factores motivadores y si en los des
motivadores pero la explicación está en que, si el
sueldo ofrecido no responde a los valores
del mercado, normalmente el puesto no es aceptado pero, si en el
curso de la relación laboral pierde ese valor y causa
malestar.
Recomendación Final
Como se dijo en el encabezamiento, la intención
es desmitificar la idea de que todas las técnica y los
procedimientos
descriptos sólo se pueden emplear en las grandes empresas
que cuentan con técnicos especializados.
Es verdad que a una pequeña empresa le puede
resultar difícil desarrollar elaborados métodos y
procedimientos que deben ser atendidos con dedicación casi
exclusiva y que además, resultan desproporcionados para
pequeños planteles.
Pero la intención es otra. Si no se conocen los
principios que se han mostrado, se pueden cometer errores
iniciales de aparente poca importancia mientras la empresa es
pequeña o mediana pero luego, al cabo del tiempo y cuando
aumenta de tamaño, la corrección es de muy alto
costo cuando no
imposible.
Nadie está obligado a hacer lo que no puede pero
si a informarse para que, por lo menos, no actúe al
iniciar su crecimiento en contra de lo que ya ha demostrado ser
eficaz.
Por lo demás algunos conceptos no dependen del
tamaño de la empresa y pueden ser tomados en cuenta sin
más condición que el saber cual es el efecto que
pueden causar
Las ideas expuestas en este trabajo son el resultado de
veinte años de experiencia gerencial en todos los niveles
en empresas trasnacionales acompañados de igual tiempo en
la docencia universitaria en la American Management Association y
en IDEA.
Han sido recogidas de las preguntas de los asistentes a
cursos y
cursillos y del ejercicio de la consultoría en empresas familiares medianas
y grandes.
Son una recopilación de lo dicho por el autor en
el libro La
Empresa Familiar, Publinter S.A; I.S.B.N. 950.613.000.0 y en ocho
artículos publicados en las revistas de la Editorial
Cangallo: La Información y Contabilidad-Administración.
También contiene ideas desarrolladas a partir de
la lectura de
los siguientes libros:
- Bertalanffi :Teoría General de los
Sistema - Herman/Korenich: Authentic Management
- Herzberg,Mausner & Snyderman: The motivation to
work - McGregor: The Human Side of Enterprice
- Ogliastri:Gerencia Japonesa y Círculos de
Participación - Odiorne: Management by Objectives
- Reddin: Management by Objectives
- Shein: Psicología de la
Organización - Steiner: Strategic Planning
- Towsend:Up the Organization
- Turangeau: Strategy Management
- Weber: La administración del
Tiempo
Gráficos
Los gráficos que se reproducen a
continuación han sido tomados del libro La Empresa
Familiar
Figura 1
Los factores están ordenados por
frecuencia.
Los números que acompañan la indican el
orden de precedencia con el que fueron recordados por los
encuestados.
Observación: El sueldo ocupa el tercer lugar,
después de la responsabilidad y del progreso, contrariando
la creencia generalizada.
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Ejemplo del desarrollo de una encuesta, con datos de
cinco empresas y referida a las remuneraciones mínima,
media y máxima, de un mercado profesional
Figura 5
Izquierda:, Referidos al valor de mercado de $144,33
hallado en la encuesta del ejemplo, determinación de los
valores mínimo de ingreso
(- 20%) y máximo (+ 20%), con una amplitud del
50% entre ellos
Derecha: sistema de coordenadas que permite determinar
valores intermedios entre los extremos ($ 14 y $ 114,33) si
hubiera más de esos tres niveles en la empresa.
Figura 6
Esquema demostrativo de la relación entre dos
cargos sucesivos integrantes de una curva
Autor:
José Alberto Quintana
Porto Alegre