Sistema Integrado de Gestión Ambiental-Salud y Seguridad Ocupacional (página 2)

Todos los sistemas a los que se hará referencia
tienen una serie de aspectos en común que son aquellos que
permiten estudiarlos en forma uniforme y que permiten integrarlos
a los efectos de su gestión.

Estos aspectos son, entre otros:

• establecer una política
• fijar objetivos
  definir responsabilidades y autoridades
• efectuar la documentación de los procesos,
  actividades o tareas a realizar y mantener dicha
  documentación controlada
• planificar las actividades y tareas a llevar a cabo
  para lograr los objetivos establecer procesos clave
• efectuar mediciones y seguimiento o monitoreo de
  procesos, actividades y tareas, llevar registros como
  evidencia de las actividades ejecutadas y controlar la
  gestión de los mismos
• tomar precauciones para controlar aquellos resultados
  o procesos que no satisfacen las especificaciones
• tener prevista la toma de acciones
  correctivas y preventivas cuando alguna situación no
  funciona de acuerdo a lo planificado
• efectuar la evaluación del desempeño del
  sistema a través de auditorías
• revisar el sistema en forma periódica por
  parte de la dirección

1. EMPLEO DE MODELOS EN
   LAS ORGANIZACIONES

Modelo es una representación de cosas o hechos
reales en la cual a ex profeso se ignoran algunos detalles o se
reproducen en forma destacada algunas características, pudiendo considerarse como
un esquema simplificado de la realidad.

Por tanto, modelo es una
imagen que
trata de representar y traducir, de acuerdo a la estructura de
pensamiento
del observador, en forma literaria bien de un modo más
riguroso y matemático, todos los vínculos que
existen entre las funciones de una
misma organización y el conjunto de restricciones, tanto
internas como del entorno, que se le imponen ya sea a causa de su
estructura organizativa, su finalidad, su forma legal,
etc.

Un modelo es, necesariamente, una construcción simplificada de la realidad,
pero su formulación permite hacer predicciones sobre su
comportamiento
futuro, conocer las alternativas que se le ofrecen y determinar
aquellas que le asegurarán un determinado camino critico.
En consecuencia, fundar las decisiones sobre resultados objetivos
y limitar o más exactamente acotar el rango de opciones de
soluciones, de
acuerdo con las posibilidades (en los planos tecnológico,
humano y financiero) de la organización.

El empleo de
distintos modelos debe conducir a la integración de la organización, si
bien hay que reconocer que la integración total es un fin
en desarrollo
constante que no se agota, es importante una progresiva
integración parcial.

La sociedad, la
organización y los resultados quedan enmarcados dentro de
un entorno que no solamente fija límites reales o
geográficos, sino también establece algunas
limitaciones.

4. LA ORGANIZACIÓN COMO
   UN SISTEMA

En tal sentido una organización es un sistema
complejo e integral, de tipo intencional o finalístico,
cultural o creado y como tal intenta dar, constructivamente,
respuesta a las demandas cambiantes (manifestadas en forma
explícita o implícita) del medio en el cual se
inserta.

El documento ISO 9000:2000
define organización como "conjunto de personas e
instalaciones con una disposición determinada de
responsabilidades, autoridades y relaciones".

Dicho en la forma más breve y general posible,
una organización es un grupo de gente coordinada para la
obtención de un fin común, finalista.

Establecida la finalidad es necesario conocer la
realidad y analizarla, de modo de establecer la secuencia de
acciones posteriores. Para ello es necesario comprender
qué principios rigen los elementos interactuantes con
qué elementos se cuenta y cómo se estructuran
dichos elementos.

El secreto de cualquier organización es, pues,
actuar y prever las acciones futuras, entendiendo que el sistema
de gestión integrado se va consolidando a medida que se
avanza en su implantación

5. ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS
   DE GESTIÓN

El documento ISO 9000:2000
define sistema de gestión como "sistema para establecer la
política y los objetivos y para el logro de dichos
objetivos"

Por ello los sistemas de gestión, sea en forma
individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y
las características de cada organización, tomando
en consideración particularmente los elementos que sean
apropiados para su estructuración.

Para ello se debe definir claramente:

2. la estructura organizativa (incluyendo funciones,
   responsabilidades, líneas de autoridad y
   de comunicación),
3. los resultados deseables que se pretende
   lograr,
4. los procesos que se llevan a cabo para cumplir con la
   finalidad,
5. los procedimientos
   mediante los cuales se ejecuta las actividades y las
   tareas
6. los recursos con los cuales se dispone.

Los sistemas de gestión se aplican en el marco de
todas las actividades que se ejecutan en la organización y
son validos solo si cada uno de ellos interactúa con los
de más armónicamente.

La estructura de los sistemas de gestión debe ser
tal que sea factible realizar una coordinación y un control ordenado y
permanente sobre la totalidad de las actividades que se
realizan.

6. PRINCIPIOS
   COMUNES

Estos principios son:

1. La cultura empresarial. La
   identificación de una forma de ser de la empresa, que
   se manifiesta en las formas de actuación ante los
   problemas y
   oportunidades de gestión y adaptación a los
   cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son
   interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que
   se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una
   manera de pensar, vivir y actuar.
2. Organización enfocada a las partes
   interesadas, que se convierten en una finalidad
   básica. Por ello las organizaciones
   se integran de diversas formas con las partes interesadas y, en
   consecuencia, deben cumplir con los requisitos de las
   mismas.
3. lnvolucramiento de la gente. La gente es la
   esencia de una organización y su involucramíento
   completo permite el uso de sus competencias y
   de su experiencia para el beneficio de la
   organización.
4. Liderazgo. Como resultado de lo anterior
   dentro de la organización la dirección de la misma debe crear las
   condiciones para hacer que la gente participe activamente en el
   logro de los objetivos de la organización.
5. Enfoque basado en eventos. Todos los
   resultados deseados se logran más eficientemente cuando
   los recursos y las actividades de la organización se
   estructuran, se gestionan y se conducen como eventos. Que en
   una simplificación se corresponde con lo que llamamos
   procesos en los sistemas de
   calidad.
6. Aplicación de la concepción de
   sistemas a la gestión. Consiste en la
   identificación la comprensión y la gestión
   de una red de
   eventos interrelacionados para maximizar la eficacia y la
   eficiencia de la organización.
7. Mejora continua. El mejoramiento continuo de
   su desempeño global es un objetivo
   permanente de todas las organizaciones.
8. Enfoque basado en los hechos para la toma de
   decisiones. Las decisiones y las acciones debelan basarse
   en el análisis de los resultados, de los
   datos para
   lograr una optimización de la información
   que permite tomar decisiones con el menor nivel de
   incertidumbre.
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con los
   asociados. Las relaciones muy beneficiosas con los
   asociados debelan establecerse para resaltar la ventaja
   competitiva de todas las partes interesadas.

6. OPERATIVIDAD DE LOS
   SISTEMAS DE GESTIÓN

Los sistemas de gestión adaptados al tipo
particular de organización, deben operar de tal manera que
se dé la confianza apropiada que:

1. sean bien comprendidos por la totalidad de los
   protagonista,
2. operen en forma eficaz,
3. los resultados satisfacen las expectativas de las
   partes interesadas,
4. se enfatiza las acciones preventivas ante cualquier
   clase de problemas.

6. RELACIÓN
   ORGANIZACIÓN PARTES INTERESADAS

Los sistemas de gestión poseen dos aspectos
interrelacionados:

a) Los intereses y necesidades de la
organización. Para la organización existe una
necesidad de alcanzar y mantener los resultados deseados a un
costo
óptimo, eficiencia. Este logro se relaciona con una
utilización planificada y subsecuentemente eficiente de
sus recursos.

b) Las expectativas de las partes interesadas.
Para las partes interesadas existe una necesidad de confiar en la
capacidad de la organización tanto para brindar como para
mantener los resultados deseados.

Cualquier sistema de gestión de una
organización está diseñado esencialmente
para satisfacer las necesidades internas de gestión de la
propia organización. Por tanto, es más
amplío que lo fijado por los requisitos de las partes
interesadas vinculadas con la organización.

Por lo tanto, los sistemas de gestión
están influidos:

2. por los objetivos de la
   organización,
3. por los, procesos que realiza,
4. por la metodología que emplea para la
   ejecución de los procesos,
   2. por las relaciones que mantiene con todas las
      partes interesadas,
5. por los resultados que se espera,
6. por la influencia que tiene el medio sicosocial y
   el físico sobre sus actividades.

Por consiguiente, un sistema integrado de gestión
varía de una organización a otra. Por ello en el
sistema integrado de gestión es necesario identificar
todas las acciones que deben ejecutarse, asignar
responsabilidades en forma clara y establecer las interrelaciones
de cooperación entre sectores. De este modo se favorece la
creación de mecanismos para integrar todas las funciones
de la organización a la finalidad establecida.

LA GESTIÓN POR
PROCESOS

Un proceso es la
secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada, consumiendo unos recursos para
obtener un resultado conforme a los requerimientos del cliente (interno
o externo). La gestión por procesos se centra en la
identificación, control y mejora de estos procesos, que
son los que realmente añaden valor al cliente.

La estructura de organización más
extendida en las empresas y en la
nuestra es la organización funcional, por departamentos,
con varios niveles jerárquicos. Esta estructura surge
fruto de la generalización de la división del
trabajo, para coordinar los puestos de trabajo, cada uno
especializado en una tarea.

En un entorno con demanda
predecible y creciente este tipo de estructura funciona
relativamente bien. Pero en un entorno turbulento y que cambia
rápidamente la burocracia de
control de tareas se convierte en un estorbo, retrasando la
reacción ante los cambios y aumentando el coste del
producto.

El cliente no está interesado en nuestro sistema
burocrático interno de control; lo que busca y lo que
valora (y por lo que paga) es el producto o servicio, con
determinadas características (calidad, plazo,
prestaciones,
etc.).

La gestión por procesos contrariamente se centra
en la
administración del conjunto de actividades enlazadas
que generan el producto o servicio, para aislar y tratar por
separado aquellas operaciones que
no añaden valor para el cliente.

La instrumentación de la gestión por
procesos debe:

• Analizar las ineficiencias de la organización
  funcional para mejorar la competitividad de la Empresa.
• Identificar los procesos que proporcionan una ventaja
  competitiva y los relaciona con el valor que percibe el
  cliente.
• Establecer un sistema de control para reducir la
  variabilidad de resultados.
• Establecer indicadores
  de funcionamiento y objetivos para dirigir la mejora de los
  procesos, según el ciclo PDCA de Deming
  (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar).

La orientación a la gestión por procesos
supone un cambio de actitud y
mentalidad importante. En lugar de pensar cómo hacer mejor
lo que hacemos, debe reflexionarse por qué y para
quién lo hacemos Implica una evolución hacia el trabajo en
equipos orientados a los procesos integrados, con mayor grado de
autonomía.

6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE
   GESTIÓN INTEGRADO

La teoría
organizacional moderna define al análisis de
sistemas como la manera más adecuada de estudiar las
organizaciones, utilizando como herramientas
para dicho estudio a una base analítica conceptual
caracterizado por la confianza en la observación de los hechos y la naturaleza
síntetizadora e integradora.

A su vez, tal como se ha dicho, toda organización
está compuesta por varios subsistemas interdependientes,
formulados o no, que se asocian entre sí en un
único suprasistema. Pero para ello la organización
debe seleccionar un estilo de gestión que le sea
útil, para llevar adelante todos los subsistemas que la
constituyen. De este modo si bien existen estándares,
reglas y demás cada organización es peculiar en su
instrumentación, implantación y desarrollo por lo
que en ultima instancia no existen sistemas sino
organizaciones.

Algunos de los sistemas pueden ser considerados como
cerrados en cuanto tienen escasa relación con el medio en
el cual asientan o con el suprasistema, lo que puede ser una
aproximación útil para la simulación. Otros sistemas pueden ser
considerados como abiertos, en cuanto son modificables
fácilmente de acuerdo con cambios que ocurren en el medio
o en el suprasistema. Pero en última instancia
básicamente existe un grado de intercambio mayor o menor
de materia,
energía, etc., con el medio que siempre debemos
considerar.

La teoría de
sistemas es una herramienta que ha permitido la
integración de los conocimientos provenientes de diversas
áreas para facilitar la comprensión de
fenómenos que presentan un alto grado de complejidad.
Dentro de las que se pueden distinguir varías
categorías o niveles jerárquicos de sistemas
como:

1. El nivel de la organización en el cual se
   incluye sistemas estáticos que tienen establecidos
   ciertos marcos de referencia.

1. El nivel de las funciones principales en el cual se
   incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos
   generales definidos.
2. El nivel de las actividades en el cual se incluye
   sistemas dinámicos que tienen objetivos
   específicos claramente establecidos.
3. El nivel de las tareas en el cual se incluye sistemas
   dinámicos que tienen objetivos específicos
   fácilmente mensurables.
4. El nivel de la sociedad, por ejemplo la comunidad en la
   cual se incluye sistemas dinámicos que tienen
   expectativas diversas.
5. El nivel de los individuos que tienen conciencia y
   habilidades tanto para ejecutar acciones como para tomar
   decisiones.

Paralelamente, la estructura de cualquier sistema debe
ser tal que sea factible realizar un control ordenado y
permanente sobre la totalidad de las actividades que afectan los
resultados así como medir la eficacia del desempeño
del mismo.

Dentro de la gestión general de cualquier
organización, se debe establecer claramente la estructura
de cada uno de los sistemas de gestión particulares y
subsecuentemente del sistema integrado. Esto incluye definir
claramente la estructura organizativa, como ser procesos a llevar
a cabo, procedimientos mediante los cuales se ejecuta las
actividades y las tareas, así como establecer los recursos
de los cuales se dispone.

Las diversas partes del sistema de gestión de una
organización deben integrarse en un sistema de
gestión único, coherente y unificado que utilice
elementos comunes. Esto facilita la planificación, la asignación de
recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la
evaluación de la eficacia.

La integración es una forma eficaz de ahorrar
costos, mejorar
la
comunicación dentro de la misma empresa y obtener una
mayor integración en la estrategia de la
empresa.

2. GESTIÓN
   AMBIENTAL.

2.0.
INTRODUCCIÓN

Los riesgos ambientales constituyen, hoy por hoy, una
nueva preocupación que debe estar presente en las
decisiones de los empresarios y en los programas de
imagen institucional de las empresas. La legislación
ambiental se orientara como, ocurrió en otros escenarios,
a sancionar severamente a las empresas que transgredan los
padrones de calidad en sus descargas o que introduzcan
modificaciones indeseadas en el medioambiente. Para la Empresa,
entretanto, no se trata de solo de absorber las multas que pueden
parecer, a primera vista irrisorias, con valores muchas
veces desactualizados. Se trata también de enfrentar los
riesgos, mucho mas graves de la interdicción, con el lucro
cesante concurrente, así como la interdicción o
inhabilitación definitiva de la instalación. Los
riesgos ambientales constituyen una nueva preocupación que
debe estar presente en las decisiones de los empresarios, en los
programas de imagen institucional de las empresas, especialmente
los riesgos de contaminación de comunidades vecinas a los
implantes, que pueden asumir proporciones que exceden las
previsiones más pesimistas, nombres antes
prácticamente desconocidos y que se tornaron tristemente
famosos en pocas horas, confirman ese temor: Seveso (Italia), Bhopal (
India ),
Chernovyl (Rusia), Exon Valdes (Alaska) .

Las organizaciones tienen el reto de enfrentar una serie
de desafíos relacionados con los cambios en los estilos de
gestión, la satisfacción de los clientes y
asimismo, la preservación del medio ambiente
y el use correcto de los recursos ambientales. De ahí que
la implantación, en las organizaciones, de sistemas de
gestión
ambiental eficaces, contribuye a mejorar su competitividad en
el marco de la regionalización y globalización económica
actuales.

Para ello, se requiere contar además del
compromiso de la dirección de las organizaciones, con
personal
cualificado y motivado para montar esquemas de gestión y
desempeño ambientales, que les permita a aquellas, poder
acceder a certificaciones y reconocimientos externos de dichos
sistemas.

INCIDENCIA MEDIOAMBIENTAL DE LAS
ACTIVIDADES DEL SECTOR ELÉCTRICO

Las causas principales de incidencia ambiental del
sector son:

•Ocupación de espacio para el
establecimiento de instalaciones, tanto las productoras de
electricidad
como las extractivas de las materias primas.

•Utilización y consumo de
recursos renovables y no renovables.

•Generación de residuos materiales (gases,
líquidos o sólidos) o energéticos (ruido,
calor).

•Modificaciones físicas,
socioeconómicas y culturales en las zonas de
implantación o influencia.

Como resultado, puede producirse una serie de impactos
potenciales sobre la atmósfera, las aguas
o los suelos y,
naturalmente, sobre los ecosistemas o
las propiedades relacionados con esos medios. La
magnitud e importancia de los impactos concretos dependen
fundamentalmente de:

•La fuente o recurso energético
utilizado.

•El rendimiento de los sistemas de
generación aplicados.

•La eficacia de los sistemas correctores de
la
contaminación.

•Las características y el valor del entorno
natural afectado.

UTE Y EL MEDIOAMBIENTE

La actividad fundamental de UTE es la producción
y distribución de energía
eléctrica para lo cual desarrolla otras actividades
auxiliares. Durante las dos últimas décadas, la
consideración de los aspectos de protección
ambiental de los proyectos y en la
operación de las instalaciones de la Empresa, ha venido
constituyendo una situación permanente, que incluso
condiciona sus líneas de actuación. En el curso de
dichos años es cuando la energía y el Medio
Ambiente han comenzado a ocupar un lugar importante en la
opinión
pública nacional e internacional, que cada vez se
siente más sensibilizada por los temas ambientales. Esta
creciente preocupación resulta consecuencia lógica
de la toma de conciencia de que todas las alternativas
energéticas deberán ir asociada a una mejor
calidad de
vida, objetivo éste de un más amplio alcance
que el del mero consumo de energía.

Las empresas de generación no venden Kw., sino
calidad de vida, que se ve reflejada en la satisfacción
del cliente.

Por ello el nuevo enfoque condicionado por la
problemática medioambiental obliga, a su vez, a una
consideración cada vez más profunda y amplia de
estas materias por la industria. En
la actualidad, la gestión medioambiental debe estar
integrada en la política corporativa en paralelo con los
restantes aspectos del negocio, y contar con el apoyo de los
niveles superiores de la empresa. El reto con el que se enfrenta
el Sector Eléctrico es el de seguir desarrollando su
actividad en armonía con el Medio Ambiente. Consecuencia
de esta determinación debe ser la definición del
Compromiso y de la Política Medioambiental de la Empresa y
el establecimiento de un sistema de Gestión Ambiental
integral, que debe contar con las herramientas apropiadas al
tiempo que se imparte formación, capacitación y sensibilización
medioambiental a su personal, de manera que mejore su
comportamiento tanto dentro de la Empresa como en el entorno que
le rodea.

En el marco de estos objetivos encaja el desarrollo de
actividades y actitudes
como:

•Formar a la plantilla en temas
medioambientales.

•Fomentar la toma de conciencia de los empleados
sobre los problemas medioambientales,

derivados de la gestión de la Empresa.

•Estimular al personal para que tome un papel activo
en el proceso de mejora medioambiental

de UTE

•Facilitar la comunicación con las
comunidades locales.

•Promocionar una cultura de mejora continua en las
incidencias sobre el Medio Ambiente.

2.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DE
LA POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA

Para el cumplimiento de nuestro Compromiso, se
deberían aplicar los siguientes Principios:

• Integrar la Gestión Ambiental y el concepto de
  Desarrollo
  Sostenible en la estrategia corporativa de la
  Compañía, utilizando criterios medioambientales
  documentados en los procesos de planificación y toma de
  decisiones.
• Introducir la Contabilidad
  Ambiental en los procesos de gestión de la
  Compañía. La Ecoeficiencia debe aumentar la
  competitividad de la Empresa, su beneficio y mejorar su actitud
  ambiental y su impacto social. El cambio que está
  viviendo la gestión del medio ambiente, como factor de
  competitividad empresarial y el logro de una rentabilidad
  medioambiental, cobra una importancia aún mayor en un
  momento de incertidumbre como el actual.
• Prevención de los aspectos ambientales. A
  través de la investigación y optimización,
  desarrollado diversas actividades encaminadas a la
  prevención de incidentes con consecuencias ambientales y
  a la simulación de las acciones en el caso de que estas
  ocurriesen.
• Control de los aspectos medioambientales.
  Desarrollando de una Red de Control de la
  Calidad del Medio, teniendo como base el monitoreo continuo in
  situ, mediante el proceso e informatización y centralización de los datos de control
  medioambiental.
• Utilizar racionalmente los recursos y reducir la
  producción de residuos, emisiones, vertidos e impactos
  ambientales, mediante la aplicación de programas de
  mejora continua y el establecimiento de objetivos y metas
  medioambientales, haciendo que las instalaciones y actividades
  de UTE sean cada día más respetuosas con el
  entorno.
• Mantener en todos sus Centros un control permanente
  del cumplimiento normativo y reglamentario, así como la
  revisión periódica del Comportamiento
  Medioambiental y de la seguridad de
  las instalaciones, comunicando los resultados
  obtenidos.
• Conservar el entorno natural de las instalaciones,
  mediante la adopción
  de medidas encaminadas a la protección de las especies
  de fauna y flora y
  su hábitat.
• Potenciar el uso de energías renovables y la
  investigación y el desarrollo de tecnologías
  más limpias y eficaces.
• Asumir el compromiso de la mejora continua de la
  formación de su personal. Con objeto de concienciar y
  formar a los trabajadores y técnicos, para que el
  desarrollo de sus actividades se realice con el máximo
  respeto al
  entorno y con la capacidad necesaria para afrontar con
  garantía, los cada vez más complejos
  requerimientos legales en materia medioambiental.
• Promover un mayor grado de sensibilización y
  concienciación, para la protección ambiental del
  entorno, mediante la información y la formación externa
  y la colaboración con las autoridades, instituciones y asociaciones
  ciudadanas.
• Demandar a los contratistas y proveedores
  la implantación de políticas medio ambientales coherentes
  con los presentes Principios.
• Fomentar el uso racional y el ahorro de
  energía entre los usuarios y la sociedad en
  general.

La Rovere (1990), enfatiza que "…la
consideración adecuada de la dimensión ambiental en
la toma de
decisiones en la planificación del sector
eléctrico es dificultada por obstáculos de dos
distintas naturalezas: institucionales e
metodológicas"

Desde el punto de vista institucional el SGA implica
como condición sine qua non el compromiso de la
dirección de la Empresa. Lo que implica la asunción
de la responsabilidad global del proceso de
gestión ambiental ante el conjunto de la estructura de la
Empresa

2.4 METODOLOGÍA
ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN AMBIENTAL EN LA
EMPRESA.

Constituye un elemento esencial de competitividad a
mediano y largo plazo, aunque pueda originar costes adicionales
en el corto plazo.

Esta estrategia debe:

• Identificar los costos medio ambientales indeseados,
  generados por el ciclo producción consumo que se
  superpone y perturba al ciclo ecológico
  natural.
• Cuantificarlos en la medida de lo
  posible.
• Asignar las responsabilidades.
• Interrumpir el proceso de transferencia de dichos
  costos.

El fin de la gestión ambiental, así
orientada, debe dar como resultado una disminución en los
costos medioambientales. En efecto, los costos ambientales
generados por las actividades productivas de la
generación, transmisión y otros negocios
conexos pueden ser considerados como un sumando más de lo
que se conoce como el costo de la No Calidad
Ambiental.

El esfuerzo de minimizar los costos medio ambientales en
la industria desencadena en ella modificaciones profundas, que no
sólo afectan a la forma de producir sino que repercuten en
la selección
de objetivos sociales, en los procesos de investigación y
desarrollo de nuevos productos, en
la estrategia comercial, en los esquemas organizativos y en sus
sistemas de gestión y control.

El resultado final debe ser el aumento de la
competitividad como consecuencia de la integración de la
Función
Ambiental a la Gestión de Calidad Total de
la Empresa.

La actividad empresarial está actualmente inserta
en una economía sin fronteras caracterizada
por:

• la regionalización de mercados
  (UE, NAFTA; MERCOSUR, DE
  LAS AMÉRICAS),
• globalización económica (caída
  de barreras arancelarias, incidencia de barreras no
  arancelarias sanitarias, ambientales, etc.),

Como consecuencia de esto, solo sobrevivirá, se
mantendrá y desarrollara la organización eficiente,
competitiva, capaces de transformar dificultades en oportunidades
orientadas a satisfacer las expectativas y necesidades de los
clientes. Que en última instancia es la expresión
de la capacidad de competitiva de nuestra
Organización.

Definimos a la competitividad como la capacidad de la
Empresa para satisfacer el nivel más económico, los
requisitos de valor que los consumidores buscan en los productos
que adquieren o servicios que
utilizan. En la que el valor esta representado por la
ecuación de tres términos:

Calidad-precio/expectativas- preocupaciones ambientales/
prevención de riesgos-calidad de vida

Definición de acciones para lograr y mantener la
competitividad:

• Planificación estratégica
• Desarrollo sostenible/ Cuidado ambiental/Calidad de
  vida
• Optimizar procesos /funciones
• Benchmarking
• Reducción / eliminación de
  residuos/prevención de riesgos.
• Capacitación /Motivación / Involucramiento.
• Conocimiento y respuesta a partes
  interesadas.
• La introducción de la gestión por
  procesos.

2.5 SISTEMA DE GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL (SGA).

El Sistema de Gestión Medioambiental (SGA) es
parte del sistema total de gestión de la empresa; un SGA
aislado y no integrado con el resto de la organización no
desarrollaría un papel con eficacia.

El SGA puede ser descrito cómo el complejo
de:

acciones gestionales programadas y
coordenadas,

procedimientos operativos, implementados.

De una específica estructura organizativa, dotada
de recursos y credibilidad, y con responsabilidades definidas, y
dirigidas a:

• la prevención de los efectos negativos,
  riesgos de accidentes
  para los trabajadores, a las comunidades y al entorno
  circunstante, pérdidas de producción, desechos,
  etcétera), y
• a la promoción de actividad que mantengan y/o
  mejoren la calidad medioambiental y como resultado la calidad
  de vida.

En particular SGA tiene el objetivo de ayudar la empresa
a:

• identificar y valorar probabilidad y dimensión
  de los riesgos puestos a la empresa de los problemas
  medioambientales;
• valorar que impactos tienen las actividades de la
  empresa sobre el entorno y como éstos pueden crear
  problemas por efecto de los mismos clientes;
• definir los principios base que tendrán que
  conducir el ajuste de la empresa a sus responsabilidades
  medioambientales;
• establecer a corto, mediano, largo término
  objetivos de performance medioambiental balanceando costes y
  beneficios;
• valorar los recursos necesarios para conseguir estos
  objetivos, asignando por ellos las relativas responsabilidades
  y estableciendo los recursos consiguientes;
• elaborar específicos procedimientos para
  asegurar que cada empleado obra en su actividad, de modo que
  contribuye a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo
  sobre el entorno de la empresa;
• comunicar responsabilidad e instrucciones a los
  distintos niveles de la organización y formar a los
  empleados para una mayor eficiencia;
• medir los performances con referencia a los
  estándares establecidos y a los objetivos, y aportar las
  modificaciones necesarias;
• efectuar la comunicación interior y externa de
  los resultados conseguida con el objetivo de motivar a todas
  las personas implicadas hacia mejores resultados.

La definición y los términos aquí
empleados para describir SGA hacen referencia a los modelos
existentes aplicados por las empresas más avanzadas en el
campo medioambiental, a los estándares emergentes, tomando
de ello los aspectos esenciales, aunque de modelo a modelo los
términos pueden asumir sentidos más o menos
diferentes.

Diariamente podemos leer en los medios de
comunicación alguna referencia a las "normas ISO".
Estas referencias siempre se relacionan con la calidad de los
productos o los servicios que venden u ofrecen las empresas. Por
ello, las empresas que logran alcanzar la calificación
"ISO" lo publicitan como un importante logro
empresarial.

2.5.1 La Empresa y la
implantación del sistema ISO 14.000

En la economía global actual las iniciativas de
los gobiernos de los países industrializados están
creando presiones de mercado tanto
para las grandes compañías como para las
pequeñas para que adopten las normas ISO 14.000, o
dejarlas fuera de los mercados principales ("ISO 14000 and
the Next Generatión of Environmental Protection Tools",
discurso del
Sr. James Save, Secretario del Departamento de Protección
Ambiental ante el Senado de los Estados Unidos el
20/3/96.). Las normas ISO organizan un sistema que puede ser
usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo
el mundo. Estos estándares pueden ser aplicables a todos
los sectores de la Empresa por lo que pueden ser implementados en
toda la organización o solo en partes específicas
de la misma (producción, ventas,
administración, depósitos,
transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o
de servicios específica o excluyente para aplicar estas
normas.

2.5.2 Cambios necesarios para
adecuarse a las normas ISO 14.000.

Básicamente la adopción de estas normas
obligara a la Compañía a afectar al tema ambiental
una estructura específica para poder conseguir las mejoras
ambientales que se exigirán y para bajar los costos
ambientales a través de estrategias como
por ejemplo la prevención de la contaminación. Cabe
señalar que dicha estructura deberá montarse sobre
la estructura productiva y no aparte de ella. De hecho no es otra
estructura sino una nueva visión, es un proceso de
interiorización e incorporación de pautas y
conductas de gestión ambiental de los procesos de la
Empresa.

2.5.3 El objetivo final de las
normas ISO 14000.

En breve, las normas ISO 14.000 configurarán un
sistema que esencialmente privatizará las regulaciones
ambientales, ya que las exigencias ambientales del comercio
internacional serán una prioridad aun mayor que el
cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como
consecuencia de ello, se potenciará el auto control de los
establecimientos industriales en el cuidado del medio ambiente y
se valorizará la figura de la Auditoría Ambiental ya sea interna como
externa. En otras palabras, puede considerarse a las normas ISO
14.000 como un sustituto de los tradicionales programas de
regulación ambiental.

Por ahora, los estándares no reemplazan los
objetivos de política ambiental previstos en las
regulaciones nacionales y municipales.

Beneficios que la Empresa obtendría con la
certificación ISO 14000:

• Organizar un sistema de gerenciamiento ambiental y/o
  optimizarlo.
• Organizar un sistema de auditoría ambiental
  interna estandarizado y reconocido.
• Desarrollar un método
  para demostrar que se cumple con el sistema de gerenciamiento
  ambiental sea para un tercero (el propio estado por
  ejemplo) o un cliente.
• Permitiría declarar públicamente que la
  Empresa cumple con toda la legislación ambiental y
  obtener como uno de los beneficios la revalorización
  "verde" o "ecológica" de los productos y/o marcas.
• Ayudara a cumplir con la legislación
  ambiental, disminuyendo la exposición de la Empresa a conflictos
  como litigios ambientales ya sea penales como
  civiles.

Se podrá acreditar el cumplimiento de la Empresa
en aquellos negocios donde la gestión ambiental sea un
factor determinante para cerrarlos.

Porque podremos acompañar a las fuerzas del
mercado cuando exigen producción "verde" o
"ecológica".

Se tendrá un mayor beneficio económico
derivado de una mayor eficiencia en el uso de los recursos
(pensemos en el ahorro que puede significar a la Empresa el
rehúso, el reciclaje y/o la
recuperación adecuados).

Proporcionara una mayor capacidad para adaptarnos a las
circunstancias cambiantes.

Los elementos ha implementar para certificar ISO 14.001
son:

1.- Política ambiental.
2. –Planeamiento.
3.
3.1.- Aspectos ambientales.
3.2.- Aspectos legales y administrativos.
3.3.- Objetivos y propósitos.
3.4.- Organización de los programas de manejo
ambiental.
4.-Implementación y operación.
5.
5.1.- Estructura y responsabilidad.
5.2.- Entrenamiento,
conocimiento y
competencia.
5.3.- Comunicación.
5.4.- Documentación del sistema de gerenciamiento
ambiental.
5.5.- Documentos de
control.
5.6.- Operaciones de control.
5.7.- Preparación para la contingencia y respuesta.
6. Acciones de control y correctivas.
7.
7.1.- Monitoreo y mediciones.
7.2.- Revisión continua de las acciones correctivas y
preventivas.
7.3.- Registros.
7.4.- Sistema de auditoría de gerenciamiento
ambiental.
8.- Examen del gerenciamiento.

2.5.4 Los beneficios para la
Empresa.

A continuación, detallamos algunos de los
beneficios antes citados, que pueden esperarse de una
actuación medioambiental mejorada:

Ahorro de costes

Las organizaciones que fomentan iniciativas para mejorar
su actuación medioambiental global, tales como los
sistemas de gestión medioambiental, así como
tecnologías más limpias o programas de
reducción de residuos, han demostrado su habilidad para
generar ahorros considerables. El proceso de implantación
de la ISO 14001 permitirá identificar el uso de los
recursos y la falta de eficacia y le proporcionara un marco de
trabajo para evaluar las oportunidades y posibilidades de ahorro
de costes. Así, por ejemplo:

Entre 1975 y 1990, la empresa 3M ahorró
más de 537 millones de dólares al implantar
iniciativas medioambientales en su
organización.

Project Catalyst, un proyecto de
demostración del Departamento de Industria y Comercio del
Reino Unido (DTI), identificó ahorros potenciales de 8,9
millones de libras a partir de 399 medidas de recorte de residuos
en 14 grandes y medianas empresas.

El proyecto Aire and Calder,
una iniciativa con sede en el Reino Unido y patrocinada por la
Fundación BOC para el Medio Ambiente, identificó
ahorros de 3,3 millones de libras al año para las once
compañías participantes.

Según el fabricante de vehículos, Rover,
seis de sus suministradores implantaron recientemente sistemas de
gestión medioambiental, consiguiendo un ahorro de costes
entre 10.000 y 100.000 libras.

Incremento de la eficacia

Además, y estrechamente ligado al ahorro de
costes, la implantación de un SGA también
incrementa la eficacia de la Empresa. Tanto si se trata de usar
mejor la materia prima
o como si de mejorar la calidad de los productos, un SGA
proporciona a la organización una visión general de
sus operaciones y posibilita la mejora de los procesos y un
incremento de la eficacia. Igualmente, el desarrollo de un SGA
posibilitará identificar y corregir otros problemas
internos de gestión, si los hubiere, y le
proporcionará eficacia mediante la integración
operativa con otros sistemas de gestión de la
Compañía.

Mayores oportunidades de
mercado

Una de las razones fundamentales del desarrollo de la
ISO 14001 fue reducir las barreras comerciales arancelarias,
generando al mismo tiempo un compromiso con la actuación
medioambiental a escala mundial.
Consecuentemente, el desarrollo de un sistema de gestión
medioambiental aceptado internacionalmente presenta evidentes
ventajas en el mercado internacional. Un SGA con ISO 14001 no
sólo puede mantener la posición de la
organización en los mercados internacionales, sino que
además puede servir como pasaporte para otros nuevos. Un
SGA demuestra a los clientes que su compañía se ha
comprometido con una práctica medioambiental que ellos
esperan. Disponer de un SGA certificado también puede
servir como impulso para ganar ofertas y contratos de
ventas de clientes y gobiernos internacionales que, igualmente,
han adquirido un compromiso de actuación medioambiental.
"La gestión medioambiental efectiva es un aspecto clave de
buena práctica comercial que permite a las empresas
obtener ventajas de las oportunidades de mercado y controlar los
impactos medioambientales de sus operaciones (EMAS: Positioning
Your Business (Business in the Environment and Coopers &
Lybrand, Londres, 1995).

Mayor habilidad para cumplir con la
legislación y regulaciones
medioambientales

Es uno de los requisitos fundamentales de la ISO 14001
conocer y comprometerse a cumplir la legislación y las
regulaciones medioambientales que sean relevantes para Empresa.
Consecuentemente, un SGA funcional es sin duda un paso en la
dirección correcta para asegurar que la Empresa se
mantiene en el lado correcto de la ley.
Además, un SGA demuestra a las autoridades y organismos
reguladores que, al menos, se ha adquirido el compromiso de
cumplimiento y a menudo mejorará las relaciones con
ellos.

Cumplir las exigencias de los
clientes

Dado que el desarrollo de un SGA exige que se intente
ampliar la responsabilidad sobre la actuación
medioambiental mejorada a los proveedores, con un número
creciente de SGA certificados en todo el mundo, hay igualmente un
número creciente de compañías que comienzan
a sentir "presiones interempresariales" para demostrar cierta
forma de gestión medioambiental corporativa. La presión de
empresa a empresa consiste simplemente en que una empresa A,
normalmente mayor, y que es un cliente certificado y venerado por
la compañía B, le dice a la compañía
B, de manera diplomática pero inequívoca, que a
menos que implanten un SGA en X tiempo, puede que se piensen que
sus servicios ya no son necesarios. Aliviar las "presiones
interempresariales" cumpliendo las exigencias medioambientales de
sus clientes es, por tanto, otra clara ventaja de la
implantación de un SGA.

Mejores relaciones con los terceros
interesados

Además de los otros beneficios más
tangibles de implantar un SGMA, un sistema de gestión
medioambiental también generara una serie de beneficios
"menores". Es cada vez más significativo el hecho de que
implantar un SGMA mejora las relaciones de una
compañía y sus terceros interesados (vecinos,
accionistas, clientes, banqueros, eseguradoras, etc.).

El desarrollo de un SGMA mejora las relaciones con los
terceros interesados tanto directa como indirectamente.
Directamente, un SGMA disminuye el impacto de una
compañía sobre el medio ambiente, complaciendo al
vecindario y a los grupos de
presión. Reduce los riesgos y las responsabilidades,
complaciendo así a los empleados y a las aseguradoras, e
incrementa los beneficios, lo que, por supuesto, complace a los
accionistas o a las empresas asociadas.

Mayor comunicación con los empleados y un aumento
de su motivación, lealtad y compromiso

Otra de las ventajas asociadas a la implantación
y mantenimiento
de un SGA es el incremento de la
motivación, la productividad y
la lealtad de los empleados. Aunque un empleado ciertamente es un
tercero interesado y, por tanto, goza de los beneficios de los
terceros interesados, el proceso de un SGA les afecta de forma
particular. Este proceso obliga a la Empresa a evaluar una serie
de factores de gran importancia para cualquier plantilla. La
salud y la seguridad de los trabajadores, las situaciones de
riesgo y emergencia, la educación y la
formación son aspectos que deben considerarse al
desarrollar y mantener un SGA. Lo que nos llevara de la mano
hacia el concepto de Sistemas Integrados.

Este proceso, como se declara en la norma, debe implicar
a todos los trabajadores. Fomenta la participación,
facilita una mejor comunicación y es un esfuerzo
cooperativo con un propósito unificado. Este proceso
humaniza y armoniza. Salva los obstáculos entre los
distintos rangos y, mediante su dependencia en la
participación, se constituye en un vehículo de
mejor autovaloración, satisfacción laboral y
productividad.

2.6 IMPLEMENTACIÓN DEL SGA.

Un plan de
implementación típico seguiría los
siguientes pasos:

1. Nombramiento de un Comité de
Coordinación y Control (CCC) para supervisar la
implementación.

2. Autoevaluación de la
Organización.

3. Redacción de las políticas de su
sistema de gestión medioambiental.

4. Redacción de un plan de acción basado
en las discusiones de los directivos y la línea de la
auditoría; asignación de funciones
específicas a directores específicos;
organización de una línea de proyectos con plazos
determinados.

5. Revisión o creación del Manual de
Procedimiento
Medioambiental (Nivel II) para reflejar los requisitos de la ISO
14001.

6. Selección de un registrador si se sabe que un
tercero va a hacer una auditoría. Sus clientes
serán los que le hagan la auditoría de segundas
partes.

7. Ampliación o redacción de las
instrucciones de trabajo cuando sea necesario.

8. Organización de una auditoría
interna de todo el sistema cuando crea que su sistema
está preparado y comparación con la
auditoría de base. Si descubre algún punto
débil, tomar las medidas correctivas oportunas; si no,
programar la auditoría para la ISO 14001.

9. Preparación para la auditoría revisando
todos los puntos del sistema de gestión medioambiental con
la dirección y con los trabajadores.

10. Auditoría y, si es preciso, respuesta con las
acciones correctivas oportunas.

Como puede ver, la implementación es un proyecto
que requiere una estrecha coordinación entre departamentos
y directores. Necesitará un equipo de
implementación multifuncional y tiempo y recursos para su
conclusión. Por ello es por lo que el compromiso de la
dirección es tan importante para el proceso.

En las siguientes ilustraciones se representan
esquemáticamente el proceso de implantación del SGA
y se da un ejemplo de implantación tipo.

Esquema 1 Proceso de implantación del
SGA

2.6.1 Aspectos
ambientales.

Todo el SGA se basa en un elemento que consideramos
inherente al mismo, expreso en los sistemas formulados y
tácitos en las organizaciones que no lo han hecho: Los
aspectos ambientales.

La organización debe:

• Establecer y mantener procedimientos para
  identificarlos aspectos Ambientales De sus actividades,
  productos o servicios Que puede controlar y sobre los cuales se
  supone que tiene influencia
• Determinar los posibles impactos significativos
  asociados
• Considerar los aspectos significativos al establecer
  sus objetivos
• Ambientales.
• Mantener actualizada esta
  información

DEFINICIONES

• Aspecto Ambiental.

Elemento de las actividades, productos o servicios
de una organización que puede interactuar con el
ambiente.

• Impacto Ambiental.

Cualquier cambio en el ambiente, adverso o
beneficioso que resulta total o parcialmente de las
actividades, productos o servicios de una
organización.

Aspecto ambiental significativo es el que tiene o
puede tener un impacto
ambiental significativo.

PASAR REVISTA A
TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN

• SITUACIONES DERIVADAS DE
  LAS OPERACIONES DIARIAS,
• SITUACIONES ANORMALES (MANTENIMIENTO)
• SITUACIONES DE EMERGENCIAS (EMISIONES TÓXICAS,
  INCENDIOS)
• ANALIZAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
  (COMPOSICIÓN, DISEÑO,
• ENVASE, EMBALAJE)
• ANALIZAR LAS EMISIONES, CONSUMO DE RECURSOS DERIVADOS
  DE LOS SERVICIOS (TRANSPORTE, etc.).
• EVALUAR ACTIVIDADES DEL PASADO Y PRESENTE
• EVALUAR LOS ASPECTOS REGULADOS POR LA
  LEGISLACIÓN Y LOS NO
• REGULADOS

Antes de que una organización pueda "gestionar"
(y, posteriormente, controlar y minimizar) sus aspectos e
impactos medioambientales, primero debe identificar y documentar
cuáles son esos aspectos e impactos y registrar las
conclusiones de tal proceso.

En resumen el registro de los
aspectos e impactos medioambientales es el registro documentado
de los aspectos medioambientales significativos y sus
correspondientes impactos, que la organización debe
controlar y minimizar para mejorar globalmente su
actuación medioambiental corporativa.

El registro de los aspectos e impacto medioambientales
debe listar todos los aspectos e impactos medioambientales
significativos e indicar dónde ocurren en el proceso
global. Esencialmente, el registro es un informe de los aspectos
e impactos significativos:

•Tratados
en la política medioambiental (aunque sólo sea
en términos generales).

•Para los que deberían marcarse objetivos
y metas.

• Para los que deberían desarrollarse
programas de gestión medioambiental.

•Que deberían tratarse en los programas de
formación del personal directamente relacionado con el
aspecto identificado.

Debe tener un procedimiento escrito para evaluar los
aspectos e impactos medioambientales asociados a las actividades,
productos y procesos. El registro de los aspectos e impactos
medioambientales debe estar documentado. Este registro debe
considerarse como un documento controlado e incluirse en el
manual de gestión medioambiental.

Etapas del proceso:

1. LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS MEDIOAMBIENTALES
EN LA

EMPRESA.

En el marco de la gestión
empresarial, la identificación de los factores de
riesgo ambiental y de sus efectos potenciales es el objetivo de
distintos tipos de auditorias
necesarias para la implantación y mantenimiento de
Sistemas de Gestión Medioambiental, ya sea certificados
según la normas ISO 14001 o no.

2. DEFINICIÓN DE RIESGO
MEDIOAMBIENTAL.

Un riesgo medioambiental es toda circunstancia o factor
que conlleva la posibilidad de un daño para el medio
ambiente. La palabra riesgo se asocia siempre a peligro, es
decir, a cualquier propiedad,
condición o circunstancia en que una sustancia, un
producto, una instalación, un equipo o un proceso puede
ocasionar un daño directo a la cantidad o a la calidad del
suelo, del
agua, del
aire, de los ecosistemas o indirecto a personas o bienes como
consecuencia de los anteriores.

Para identificar y evaluar un determinado riesgo es
preciso conocer a las fuentes de
riesgo presentes. Se conocen a través de numerosos medios
tales como publicaciones, estudios, diagnósticos emitidos
por expertos o consultores especializados; normas y disposiciones
de carácter
legal, etc.

3. LA VALORACION DEL RIESGO AMBIENTAL.

La forma tradicional de evaluación de cualquier
riesgo viene dada por la fórmula:

Riesgo = Probabilidad x Daño

El riesgo toma un valor numérico determinado por
los valores
que dentro del sistema de evaluación escogido demos a la
Probabilidad y al Daño.

Ejemplo:

La formula binaria de evaluación de riesgos
laborales consiste en asignar valores comprendidos entre 1 y 5 o
entre 1 y 10, y luego determinar la gravedad del riesgo a partir
del resultado final de la operación.

El riesgo total asociado a un puesto de trabajo es la
suma de los resultados obtenidos para cada uno de los factores
presentes (ruido, uso de tóxicos, posturas
forzadas,)

Al igual que en el ámbito de la salud laboral,
aparecen problemas derivados de la valoración de la
probabilidad y del daño.

Ejemplo:

En los procesos de contaminación por
acumulación gradual de tóxicos o en los casos de
catástrofes naturales puede utilizarse mal la
fórmula tradicional sino se establecen correctamente los
valores a emplear. Algunos métodos de
evaluación dan el siguiente cuadro:

Una vez cada 50 año despreciable 0

Una vez entre 50 y 10 años posible 1

Una vez entre 10 y 1 año probable 2

Una vez entre 1 año y 1 mes Altamente probable
3

Una vez al mes, muy probable 4

Su aplicación puede dar resultados
erróneos sino se establece adecuadamente una escala para
el daño.

4 EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

Existe una profunda relación entre la salud
laboral y el medioambiente por que:

a) Muchas sustancias nocivas para el ser humano son
también contaminantes

del medio natural.

b) Los procedimientos de evaluación de riesgos
son similares.

c) Por último, las orientaciones más
avanzadas en relación a la gestión medioambiental
integra en lo posible, la gestión de la calidad, de la
seguridad
industrial y de la salud
ocupacional.

A partir de los procedimientos de evaluación de
riesgos laborales se pueden identificar los factores de riesgo
ambiental cambiando los identificadores de riesgo en salud
laboral por los de medio ambiente. Conviene precisar que en
nuestro esquema consideramos los riesgos derivados no solo de los
tóxicos y contaminantes sino también de dos
aspectos a los que otros agentes sociales no prestan la misma
importancia: el consumo excesivo de materias primas, agua y
energía y el ciclo de vida
de los productos o servicios que la empresa pone en el
Mercado.

3. SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONAL.

3.0
INTRODUCCIÓN

Una forma segura de gestionar con éxito
una organización o una actividad consiste
en conseguir el involucramíento de las personas en ese
compromiso. Más que procesos de
"Reingeniería" deberíamos hablar y
pensar en la "rehumanización" de las empresas y
organizaciones.

Todos los sistemas de
gestión, desde el ISO 9000 pasando
por el Modelo Europeo
de Excelencia de la Calidad Total,
son cada vez más conscientes de la importancia del
individuo en la consecución de metas. La ISO 9000: 2000
está basada en los 8 llamados Principios de la
Gestión de Calidad y
precisamente, el Principio nº 3 se refiere a las personas y
enuncia "El personal, a todos
los niveles, son la esencia de una organización y su total
compromiso e involucramíento permite que sus capacidades
puedan ser utilizadas por el máximo beneficio de la
Organización".

Cuando nos referimos a nuestro "cliente
interno" o sea en última instancia a los
empleados de nuestra Empresa y puesto
que los resultados de cualquier negocio dependen de la
satisfacción de los clientes a los
que se sirve, todos estos modelos a que
hacíamos referencia son conscientes de que hay que
desarrollar una metodología capaz de satisfacer primero, al
cliente interno, mucho más cercano y definitorio que el
remoto que recibe nuestros productos y
servicios.

Caen dentro de la satisfacción de los
operarios sus condiciones de trabajo y, de entre ellas en primer
termino, su seguridad y su salud.

Partiendo de este concepto en la
nueva norma ISO 9000:2000 se incluyen compromisos sobre la
gestión del ambiente y
condiciones de trabajo de los operarios de las empresas. Es por
eso también, que cada vez es más el
número de empresas que se están preparando para
gestionar consciente y eficazmente estos elementos.

Por lo anterior tenemos motivos de suma importancia para
implantar un sistema de gestión de seguridad y salud
ocupacional, destacamos a continuación varios
interrelacionados:

•       En primer lugar, ayuda
  a cumplir la legislación con facilidad, además
  del cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa
  desease suscribirse, como son los códigos de buenas
  prácticas, las normas internas
  de grupo,
  etc.
•       En segundo lugar,
  ayuda a reducir costos al
  manejar la seguridad y salud ocupacional (SSO) como sistema.
  Por el contrario como ocurre si se maneja la SSO a
  través de programas no
  articulados y de aplicación independiente generado
  mayores costos por duplicidad o falta de
  autosostenibilidad.
•       En tercer lugar, la
  creciente presión
  comercial. El tema de las condiciones de trabajo y comercio
  está presente en la propia Organización Mundial
  del Comercio (OMC) a
  través de la cláusula social. Evitar la ventaja
  comparativa que podrían suponer menores costos de
  producción en base a un nivel inferior en las
  condiciones de trabajo de las empresas.
•       El incremento de la
  conciencia
  de los inversores. Los inversores incluyen en su planificación la conciencia de que la
  seguridad y el medio
  ambiente deben mantenerse y cuidarse, y es por ello que
  muchas veces traen sus propios códigos o normas de
  origen ante la falta o carencia de las nacionales.
•       La
  concienciación de los principales actores, como
  organismos del Estado,
  empresarios y clientes, incrementará el ingreso en el
  mercado de
  productos, cada vez más seguros para el
  usuario, sumado a la incorporación del concepto de
  análisis de ciclo de
  vida. 
•       Las técnicas
  modernas de gestión, que están volviendo a
  considerar a la SSO como un factor de producción.
•       Considerar a la SSO
  como un elemento de marketing.
  La implantación de un buen sistema mejora la imagen de la
  empresa.

3.1      HACIENDO UN PARALELO CON ISO
14000.

El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo
están relacionados por que muchas veces la "contaminación interna" se convierte en
"contaminación externa", en aspectos de manejo de
emergencias y por el seguimiento de una metodología
similar.

Los conceptos básicos son:

•       Los seres humanos,
  vistos desde el ángulo de su salud, se relacionan a
  través de su puesto de trabajo, cualquiera sea su
  categoría y jerarquía, con un establecimiento
  laboral y el
  medio en el cual este se encuentra inserto. Para Giorlandini
  esta área estudiaría "la inmediación del
  trabajador con el lugar de trabajo, su entorno, y la residencia
  del trabajador; viendo desde otro punto de vista, sus
  relaciones con el medio ambiente". Haciendo hincapié en
  las condiciones de trabajo, fundamentalmente la seguridad e
  higiene y las del medio en el que la empresa se ha
  instalado. G.A. y A.G. Theodorson la definen como: "el estudio
  ecológico de la distribución espacial de los trabajadores
  en una fábrica, oficina
  comercial, etcétera y del vínculo entre esta
  distribución y las pautas de las relaciones de trabajo y
  las relaciones sociales informales". 
•       De este modo el
  impacto
  ambiental se transforma en impacto ambiental de salud en el
  ambiente laboral y se definiría como: cualquier cambio en el
  medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para el
  trabajador, siendo resultado de las actividades, productos,
  servicios y relaciones de la organización.
•       Indicadores
  del impacto ambiental. Son los elementos o parámetros
  que nos dan una idea de la magnitud del impacto ambiental,
  desde el punto de vista cualicuantitativo. La etapa evaluatoria
  de la impactometría, que permite medir de este modo el
  grado de las alteraciones que produce una determinada
  organización, debe cumplir con varios
  requisitos:

1. De fácil identificación tanto
conceptual como operacionalmente.

2. Representatividad o grado de información del indicador en
relación al impacto global de la
organización.

3. Relevante, grado de significancia de la magnitud o
importancia del impacto.

4. Cuantificable y ponderable en el mayor grado
posible.

Desde el punto de vista de la gestión los
aspectos ambientales se transforman en aspectos del ambiente
laboral y se definirían como componentes de las
actividades, productos y servicios, los cuales tendrán
influencia en el medio ambiente laboral.

3.2      GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL.

En la seguridad y salud ocupacional hemos venido
trabajando con riesgos o
factores de riesgos que originan un efecto negativo,
principalmente, sobre la salud de las personas; ahora hablaremos
de aspectos del ambiente laboral que van a generar un impacto de
salud o riesgo para la
salud.

En cuanto a la metodología, la
identificación de los impactos ambientales de salud en los
sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la
identificación de los aspectos ambientales relacionados
con el estado relativo de salud-enfermedad. No es equivalente al
reconocimiento sistemático y priorizado de los riesgos de
salud y calidad de
vida, pero si los contiene.

Paralelamente la definición de OSHAS 18001 de un
sistema de gestión de prevención de riesgos
laborales nos dice que: "El sistema de gestión es la parte
del sistema de gestión medioambiental global que facilita
la gestión de riesgos laborales asociados con el negocio.
Esto incluye la definición de responsabilidades y estructura de
la organización, actividades de planificación,
responsabilidades, prácticas, procedimientos y
recursos para
desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la política de
prevención de riesgos laborales de la
organización".

El modelo de gestión propuesto en la norma OHSAS
18001 ("Gestión de Riesgos Laborales") propone ayudar a la
organización a:

  -        
Comprender y mejorar las actividades y resultados de la
prevención de riesgos laborales.

-        
Establecer una política de prevención de riesgos
laborales que se desarrollaron en objetivos y
metas de actuación.

-        
Implantar la estructura necesaria para desarrollar esa
política y objetivos.

Se exigen dos compromisos mínimos que han de
estar fijados en la política de la
organización:

-        
Compromiso de cumplimiento de la legislación y otros
requisitos que la organización suscriba.

-        
Compromiso de mejora continua que será reflejado en
objetivos y metas.

  Las normas que pertenecen a la familia que
rige los Sistemas de Gestión de la Seguridad y la Salud
Ocupacional SGSSO: UNIT 18000, OHSAS 18001, BS 8800 y UNE 81900
son genéricas e independientes de cualquier
organización o sector de actividad económica.
Proporcionan una guía para gestionar la seguridad y salud
con criterios de calidad.

Describen los elementos que deberían componer un
S.G.S.S.O., pero no especifican cómo debería
implantarse en una organización
específica.

Debido a que las necesidades de cada organización
varían, el objeto de estas familias de normas no es
imponer una uniformidad en los S.G.S.S.O. ya que su diseño
e implantación están influidos por la
legislación vigente, los riesgos laborales presentes, los
objetivos, los productos, procesos y prácticas
individuales de cada organización.

La estructura de esta norma está basada en el
ciclo conocido de Shewart de planificación (plan), desarrollo
(do), verificación o comprobación (check) y
actuación consecuente (act) y que constituye, como es
sabido, la espiral de mejora continua.

Figura 2 – El ciclo de Shewart aplicado a la OSHAS
18001

  3.3     
REVISIÓN INICIAL.

En el proceso de
implantación, cuando nos enfrentamos a la ausencia en la
organización de un sistema formal de un
S.G.S.S.O., es conveniente establecer su posición
actual respecto a la seguridad y salud en el trabajo a
través de una revisión inicial del tipo aplicado en
el EMAS.

Una revisión inicial RI es la documentación e identificación
sistemáticas de los impactos (o impactos potenciales)
significativos en la salud y calidad de vida laborales asociados
directa o indirectamente con las actividades, los productos y los
procesos de la organización.

Dirigida a todos los aspectos de la organización,
identifica los hechos internos (puntos fuertes y débiles)
y los hechos externos (amenazas y oportunidades) como base para
la introducción de un S.G.S.S.O.

Un concepto de gran importancia es el de la
"significación" o de "significancia". Dentro concepto de
la mejora continua es necesario realizar la ponderación
asociando cierto grado de significación o prioridad con
los impactos identificados en la RI. Para que un S.G.S.S.O. sea
efectivo es esencial que tenga un procedimiento
claramente definido, para determinar los impactos reales o
potenciales identificados. 

La revisión inicial cubre cuatro áreas
clave:

a) Los requisitos legislativos y reglamentarios que son
aplicables y su grado de cumplimiento. Lo que permite desarrollar
el registro de la
legislación, reglamentaciones y regulaciones a las que se
deberá ajustar el S.G.S.S.O.

b) La validación retrospectiva, que consiste en
el análisis de grado de validez de las evaluaciones y
registros
realizados sobre los riesgos o impactos laborales.