Crear organizaciones de alto rendimiento a traves del trabajo en equipo

En 1,949, tras concluir un año de estudios de postgrado en Tavistock Institute for Social Research, en Londres, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo minero, volvió a su antigua industria y comenzó a informar a Tawy sobre cualquier nueva perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en las minas. Lo que descubrió Bamforth en el recién inaugurado Hainghmoor en Durham intrigo tanto a Eric Trist, uno de los fundadores del instituto Tavistock, un científico social australiano que estaba visitando el instituto, que ambos rápidamente se unieron a Bamforth para estudiar al sector minero en Haighmoor y otros lugares. ¿Qué había descubierto Bamforth? Los mineros, por si mismos, habían creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que estaba mejorando la productividad, los costos, los ciclos, el absentismo y la moral en el trabajo. Este método de diseño del lugar de trabajo, elaborado, documentado y refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido bajo la denominación de enfoque socio técnico, ha sido descrito como probablemente una de las perspectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas, sobre administración y diseño organizacional de toda la historia. Es la base de casi todas las declaraciones de nuestro gurus sobre nuevas maneras de construir compañías de alto rendimiento. Como ocurre normalmente, lo que nuestros gurus meten en esas brillantes botellas nuevas de asesoramiento es en realidad un vino viejo.

En las minas de carbón

Como hemos dicho, la génesis de lo que nuestros gurus predican sobre el diseño de organizaciones del alto rendimiento proviene de las observaciones que Bamforth, Trist y Emery hicieron sobre el desarrollo de la industria minera británica a finales de los años 40. Considerando el momento, no sorprende que los investigadores de Tavistock estuvieran emocionados con el descubrimiento de Bamforth. Después de todo, en esa época la industria minera británica estaba en crisis. A pesar de la mecanización, la productividad era mínima, los costos eran altos, las disputas laborales eran frecuentes y el absentismo estaba alrededor del 20 por ciento. Cualquier sistema para reorganizar el trabajo que produjera mejoras como las que Bamforth informaba, tenia que ser importante. Lo era. También era brillante por su simplicidad. Trist describió de la siguiente manera las diferencias entre las reorganizaciones del trabajo convencional en las minas británicas y el nuevo sistema propuesto que los mineros habían desarrollado:

El sistema convencional combina una estructura formal compleja con funciones simples de trabajo; el sistema propuesto combina una estructura formal simple con funciones complejas de trabajo. En el antiguo sistema, el minero es responsable de una única tarea y establece solo un reducido numero de relaciones sociales que están claramente divididas en relaciones con el grupo que realiza su misma tarea y relaciones con los que están fuera de dicha tarea concreta. Con los que están fuera el minero no comparte ninguna sensación de pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las consecuencias de sus acciones. En el sistema propuesto el minero esta comprometido con la totalidad de los miembros y consecuentemente se encuentra involucrado en una variedad de tareas en cooperación con diferentes miembros del grupo; puede involucrarse en cualquier tarea de extracción con cualquier otro miembro del grupo y hace su parte en cualquier turno.

Bajo el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente dictaminadas en función de cada turno de trabajo. Si en un cambio no se cumplían las tareas o se realizaban pobremente, el otro cambio también se veía afectado. Bajo el nuevo sistema, el cambio venidero empieza donde el cambio anterior se había quedado y realiza todos los trabajos pendientes. Bajo el sistema convencional, a los mineros se les asignaban tareas especificas y desarrollaban únicamente las habilidades relacionadas con esta tarea. Bajo el nuevo sistema, todos los mineros adquieren múltiples habilidades relacionadas con esta tarea. Bajo el nuevo sistema, los mineros van rotando por las diferentes tareas y trabajan en equipos autómonos, y son los propios miembros del equipo quienes seleccionan a los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional, existían hasta cinco sistemas de remuneración diferentes, desde pagar por días trabajados hasta pagar por cantidad de carbón extraído. Bajo el nuevo sistema, todos los mineros reciben un mismo salario mas un bono en función de la cantidad de carbón producido.