Indice
1.
¿En qué consiste la formulación de una
estrategia competitiva?
2. Señale y explique cuales son las
cinco fuerzas competitivas
3. Realice un cuadro sinóptico
donde muestre cuales son las barreras contra la entrada de la
competencia y las composiciones de cada una de
estas.
4. ¿Qué es una estrategia
competitiva genérica?
5. Explique brevemente en que consisten
las tres estrategias genéricas.
6. Bibliografía
1. ¿En qué
consiste la formulación de una estrategia
competitiva?
Esencialmente, la definición de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y
que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines
(metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los
medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a
ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia
Competitiva:
El Proceso para
la Formulación de una Estrategia Competitiva es el
siguiente:
- ¿En qué Sector del Mercado se
encuentra posicionada actualmente la competencia? - Identificación.
¿Cuál es la estrategia actual
implícita o explícita?- Suposiciones implícitas:
¿Qué suposiciones respecto a la
posición relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial
deben hacerse para que tenga sentido la estrategia
actual?- Análisis de la industria
¿Cuáles son los factores clave
para el éxito competitivo y las
oportunidades y amenazas de importancia en el
sector?¿Cuáles son las capacidades y
limitaciones de la competencia existentes y potenciales,
y sus acciones futuras probables?- Análisis del competidor
¿Qué factores gubernamentales,
sociales y políticos presentarán
oportunidades o amenazas? - Análisis Social
- Fuerzas y Debilidades
Dado un análisis del sector y de la
competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la empresa, con relación a los
competidores presentes y futuros?- ¿Qué está sucediendo en el
entorno?- Análisis de los supuestos y de la
estrategia. ¿Cómo encajan los supuestos en la
estrategia presente con relación al
análisis precedente?¿Cuáles son las alternativas
estratégicas factibles, dado el análisis
anterior (¿es actual la estrategia?)?- Alternativas estratégicas
- Elección Estratégica
- Análisis de los supuestos y de la
- ¿Qué es lo que debería estar
haciendo la Empresa?
¿Cuál alternativa se relaciona mejor con
la posición de la compañía ante las
oportunidades y peligros externos.
2. Señale y explique
cuales son las cinco fuerzas competitivas
- Nuevos Ingresos
- Amenaza de sustitución
- Poder negociador de los compradores
- Poder negociador de los proveedores
- Rivalidad entre los actuales competidores
- Amenaza de ingreso:
La formulación de nuevas empresas
aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una
participación en el mercado y con frecuencia recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o
inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras
para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.También pueden enfrentarse a distintos
niveles de exposición con la competencia de
productos
sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la
línea de productos, sirven a clientes
distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles
posiciones de costo,
etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos
vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos
estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición
relativa de cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.- Amenaza de sustituto:
- Poder de negociación de los
compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada
uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias
características de su situación de
mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector
en comparación con el total de ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
- Está concentrado o compra grandes
volúmenes con relación a las ventas del
proveedor. - Los productos que se compran son estándar o
no diferenciados - Se enfrenta con costos bajos por cambiar de
proveedor - Devenga bajas utilidades.
- El producto
no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador - El comprador tiene información total
- Poder negociador con los proveedores.
Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en un sector
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden
así exprimir los beneficios de un sector incapaz de
repercutir los aumentos de costos con sus propios
precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no
sólo están sujetas a cambio,
sino a menudo fuera del control de
la empresa. Sin embargo, como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su
situación mediante la estrategia. Puede intensificar
su amenaza de integración hacia atrás, puede
buscar la eliminación de los costos de cambio de
proveedor, etc.- Rivalidad entre los competidores
existentes.
Esto da origen a manipular su posición.
–utilizando tácticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al
cliente o de la garantía. La rivalidad se presente
porque uno o más de los competidores sienten la presión o
ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor
parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa
tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar
el movimiento. Es
decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
estructurales que interactúan.:
- Gran número de competidores
- Competidores igualmente equilibrados
- Crecimiento lento en el sector.
- Costos fijos elevados
- Falta de diferenciación
- Costos cambiantes
- Incrementos importantes de la capacidad
- Competidores diversos.
- Intereses estratégicos elevados
- Fuertes barreras de salida.
3. Realice un cuadro
sinóptico donde muestre cuales son las barreras contra la
entrada de la competencia y las composiciones de cada una de
estas.
Existen seis factores que actúan como barreras
para el ingreso de la competencia:
- Economías de escala:
Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
el volumen
absoluto. - Diferenciación del producto: Las empresas
establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
del pasado, servicio
al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
en el sector. - Requisitos de capital:
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso, en particular si se
requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no
sólo para las instalaciones de producción sino también para
cosas como crédito al cliente, inventarios o
para cubrir las pérdidas iniciales. - Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer
el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden
incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo
equipo auxiliar, el tiempo para
probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda
técnica y el rediseño del producto. - Acceso a los canales de
distribución. La nueva empresa debe persuadir a
los canales de que acepten su producto mediante
reducción de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto
más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo
para un producto, es obvio que será más
difícil el ingreso al sector industrial
4. ¿Qué es
una estrategia competitiva genérica?
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han
descubierto muchos métodos
distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa
dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus
circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio,
podemos identificar tres estrategias
genéricas, internamente consistentes para crear dicha
posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más
de una estrategia como su objetivo
principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias
genéricas por lo general requieren de un compromiso total
y del apoyo con todos los elementos organizacionales que
estarían diluidos si existe más de un objetivo
primario. Las estrategias genéricas son tácticas
para superar el desempeño de los competidores en un sector;
en algunas estructuras
significará que todas las empresas pueden obtener elevados
rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar
una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en
un sentido absoluto.
5. Explique brevemente en
que consisten las tres estrategias
genéricas.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay
tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
determinado:
- Liderazgo general en costos
- Diferenciación
- Enfoque o alta segmentación
- Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector industrial mediante un conjunto
de políticas orientadas a este objetivo básico.
El liderazgo en costos requiere de la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los
gastos
indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como
Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de
costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad,
el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la
empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector
industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.Consiste en crear algo que sea percibido en el
mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o
marca; en tecnología, características muy
particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras
dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no
permite que la empresa ignore los costos, sino más
bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una
posición defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al
liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un
aislamiento contra la rivalidad competitiva. También
aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados
para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el
poder del comprador, ya que los compradores carecen de
alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles
al precio.- Diferenciación.
- Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto o en
un mercado geográfico; igual que la diferenciación,
el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en
particular y cada política funcional
está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas
limitaciones en cuanto a la participación total del
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991,
Cía Editorial Continental, México
Autor:
Karla Escalante