Indice
1.
Introducción
2. Re-aprender a
aprender
3. Comentario Final
4. Fuentes
Junto con un compañero de investigación, tuvimos la maravillosa
oportunidad de compartir experiencias con un grupo de
pequeños productores de una provincia del norte
argentino.
Esperábamos que ellos requirieran de nosotros aprender a
llevar "sus números" y que no le prestaran mayor atención a los temas de administración estratégica que les
proponíamos, sin embargo fue enorme nuestra sorpresa
cuando su interés se
centraba en ¡crecer como grupo humano, y que intuitivamente
aplicaban lo que leiámos en Druker, Senge, Porter,
Miztberg!
No debió sorprendernos, pues desde que supimos de ellos,
nos sentimos chiquititos al lado de esta gente que sin
formación alguna en negocios
tuvieron una visión, establecieron objetivos
estratégicos y ¡los alcanzaron!, siendo desde hace
tiempo
exportadores en forma directa de un producto de
excelente calidad y
diferenciado.
Cuando comenzamos a interactuar, día a día ellos
renovaban nuestra sorpresa, y de allí, surgió la
necesidad de ponerlos en contacto con la obra de Peter Senge,
pues los escuchabamos, los veíamos en acción, y en
nuestras mente aparecian las enseñanza de este autor ¡aplicadas
por personas que nunca lo habian oido siquiera
nombrar…!
Es así, que para ellos, con gran respeto y
tratando de ser lo más fiel posible, intenté
extractar la primera y segunda parte de "La quinta disciplina", y
los capítulos 1 y 2 de "La danza del
cambio" como
forma de introducirlos en la obra de Peter Senge, y decirles…
esto… ven… esto que dice aquí, y que estudian muchos
Administradores, Gerentes de grandes empresas, y les
resulta dificil aplicar, es lo que en buena medida, ustedes desde
aquí desde el monte, hacen, continuen así…
G.F.
"Construir una Organización que Aprende" ¿Nos
interesa?
Las capacidades de aprendizaje son
"…las destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y
comunidades más amplias, permiten a las personas mejorar
constantemente su capacidad de producir resultados y son
verdaderamente importantes para ellas. En otras palabras, las
capacidades de aprendizaje nos permiten aprender"
Peter Senge §, La Danza del Cambio
Desde la primera reunión en que decidimos, ustedes y
nosotros emprender este desafío de compartir conocimientos
y aprender unos de otros vamos creciendo charla a charla, no solo
en cuanto a la actividad apícola (interés que nos
llevó a conocerlos), y a una aproximación de lo que
es "eso" de administrar pero no sólo "administrar sino que
también de administrar estratégicamente "nuestro
negocio" al decir de Drucker (¡vaya pretensión!
¿No?), sino también estamos aprendiendo como
individuos y como grupo.
No cabe, en este momento cuando estamos en esta
interacción de aprendizaje mutuo, la dicotomía
entre "ustedes→productores-empresarios" y
"nosotros→investigadores eventualmente capacitando".
Tal vez la diferencia es válida en nuestras otras
actividades, pero no cuando nos reunimos a aprender, pues con
marchas y contramarchas, y aunque no lo hayamos percibido,
aquello de: ninguno de nosotros es tan inteligente como todos
nosotros, se ha manifestado cuando intercambiamos ideas,
dialogamos, comenzamos sino a comprender puntos de vistas de
otros mínimamente a escucharlos.
Queramos o no, no somos los mismos que aquella primera vez cuando
nos dimos las manos y nos dijimos "me llamo…", hemos aprendido
que podemos compartir tiempo, que ese tiempo tiene un valor
(cualitativa y cuantitativamente), que cada uno tiene un lugar…
nos sentimos parte, unos más otros menos, pero nos
sentimos parte de algo, chiquito o grande no es lo esencial.
Desde el inicio de estas charlas, las preguntas constante son
¿cómo crecemos? ¿Cómo nos
organizamos?, en las que puede
leerse ¿cómo triunfamos? No hay receta que las
respondan, ninguna estrategia viene
armada y garantiza el éxito.
Dependerá de múltiples factores (la cultura de
la
organización, la estructura, el
entorno, etc.). No hay estrategias
buenas ni malas, no hay verdades ni falsedades, en lo que hace a
Administración. Claro está, será en extremo
útil la fluidez con que nos comuniquemos, la flexibilidad
para adaptarnos rápidamente a los cambios del entorno
(social, político, económico, legal,
tecnológico), y por supuesto la creatividad
que tengamos en nuestras decisiones cuando la situación
sea crítica y también cuando no sea así.
Algo ya sabemos: para tener tal flexibilidad y poder
re-crearnos constantemente, debemos primero conocernos /
aprendernos a nosotros mismo, aprender de nuestro grupo, de la
competencia, en
primer término, pero solo en principio.
¿Qué quiero decir? Quiero decir que la única
respuesta que actualmente pareciera ser válida para
desarrollarnos como personas -y como parte de ello en los
negocios- está en nuestra capacidad de aprender (de la
experiencia propia o ajena, o generando alternativas nuevas).
En la capacidad de aprender individual y grupalmente
estará la posibilidad de superar cualquier contratiempo,
de crecer, y también de que los cambios internos o
externos bruscos y/o importantes, que solemos llamar "crisis", en
lugar de significar una catástrofe, se convierta en una
oportunidad que nos impulse o mejor aún, nos catapulte a
magníficos logros.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible
Por ello, el tema a abordar me parece importante el autor
elegido: Peter Senge, para mostrar el tema.
¿Por qué elijo titular así este
extracto? Desde pequeños nos enseñan a "analizar"
los problemas,
esto qué es, es tomar parte por parte, fragmentar el
mundo. Si bien esto simplifica las tareas complejas, sin saber
pagamos un precio alto:
no vemos las consecuencias de nuestros actos al perder la
conexión de cada acción que realizamos con la
totalidad. Por esto luego intentamos ver una imagen general
que se nos dificulta porque la vemos en fragmento o como un
cuadro-rompecabezas donde se notan los fragmentos, y al final se
termina por desistir de la idea.
Esto que ocurre a nivel personal pasa en
los grupos, en las
organizaciones. Lo que propone Peter Senge, autor
que intento extractar para comunicar la importancia de construir
organizaciones inteligentes, es que, dado los constantes cambios
de todo orden que vivimos, las únicas organizaciones que
cobrarán relevancia son aquellas que aprovechen el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organización.
Senge explica que las organizaciones inteligentes son posibles
porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que
enseñar a un niño a aprender, pues los niños
son intrínsicamente inquisitivos, aprendices
hábiles que aprenden a caminar, hablar, arreglarse por
sí mismos. De ahí, que las organizaciones
inteligentes son posibles porque aprender forma parte de la
naturaleza
humana, y amamos aprender.
¡Sí! Amamos aprender, hay que sacarle la
connotación "académica" que le hemos dado al
término aprender=escuela/universidad.
Aprendemos constantemente, solo que no nos damos cuenta; tenemos
el mito de que
aprender es pasarse horas y horas encerrados entre libros o
haciendo cálculos, cuando constantemente estamos
aprendiendo, cada vez que resolvemos una situación, cada
vez que tomamos una determinación, cada vez que elegimos
algo.
En alguna ocasión, la mayoría formamos parte de un
gran equipo, un grupo de persona que
juntas funcionaban maravillosamente, se tenían confianza,
se complementaban mutuamente virtudes y flaquezas, tenían
metas comunes más amplias que las metas individuales, y
obtenían resultados extraordinarios. Lo que experimentaron
fue una organización inteligente. El equipo, grupo, no fue
magnifico desde el principio, sino que aprendió a generar
resultados extraordinarios.
Pensamiento Sistémico
Así como en la naturaleza, los organismos vivientes, las
empresas humanas y entre ellas los negocios son sistemas.
Sistemas ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que pueden tardar años en mostrar sus
efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa
urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón
de cambio. Es más, es común que nos concentremos en
"fotos
instantáneas", en partes aisladas del sistema y nos
preguntamos por qué nuestros problemas más
profundos nunca se resuelven.
El pensamiento
sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas,
que ayudan a visualizar los patrones, para que resulten
más claro, y podamos así modificarlos. Suponen a su
vez una visión del mundo intuitiva.
Se busca entender las interdependencias y el cambio. Se basa en
las tendencias innatas de un sistema que llevan al crecimiento o
a la estabilidad.
Dominio (¿Orientación?) Personal
Alude a un nivel de "habilidad". La gente con alto nivel de
dominio
personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que
más le importan: aborda la vida como un artista
abordaría una obra de arte. Lo consigue
consagrándose a un aprendizaje incesante.
La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar
nuestra visión personal, concentrar energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta
disciplina comienza por aclarar las cosas que de veras nos
interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones.
Las organizaciones solo aprenden a través de individuos
que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Organizacionalmente interesa la conexión entre el
aprendizaje persona y el aprendizaje de la organización,
los compromisos recíprocos entre individuos y
organización, el espíritu especial de una empresa
constituida por personas capaces de aprender.
El "Dominio Personal" trasciende la apertura espiritual, aunque
requiere crecimiento del espíritu. Significa abordar la
vida creativamente: vivirla desde una perspectiva creativa y no
meramente reactiva
Esta disciplina encarna dos movimientos subyacentes: 1) clarifica
todo tiempo lo importante para nosotros ; 2) es aprender a ver
todo el tiempo la realidad actual. La yuxtaposición entre
la visión (lo que deseamos) con la realidad actual (donde
estamos con relación a donde queremos estar) genera la
"tensión creativa".
La esencia del dominio personal es generar y sostener la
tensión creativa en nuestras vidas. En tal contexto
"aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para
producir los resultados que deseamos.
Quienes poseen alto nivel de dominio personal, una visión
es una vocación y no solo una buena idea. Ven la realidad
actual como un aliado no como un problema. Aprendieron a percibir
la fuerza de los
cambios y trabajar con tales fuerzas. Se sienten conectadas con
otras personas y con la vida misma. Sin embargo no sacrifican su
singularidad. Se sienten parte de un proceso
creativo amplio en el que pueden influir sin intentar siquiera
controlarlo. Son consciente de su ignorancia, sus incompetencias,
sus zonas de crecimiento, y aunque parezca contradictorio, esto
las hace confiadas en sí mismas.
Resistencia (¿Auto Determinación?)
Comprometerse con el desarrollo
pleno de nuestra vida constituye una ruptura radical con las
convenciones vigentes. Se argumenta que alentar el dominio
personal es "blando" pues se basa en conceptos "no
cuantificables", ¿cómo medir la intuición y
la visión personal? Por tanto resulta difícil de
comprender en una cultura materialista.
La forma intimidatoria más común es el cinismo, y
en muchos casos tras un cínico (dice Senge) hallaremos un
idealista frustrado, alguien que convirtió sus ideales en
expectativas… gran error, puesto que no cumplidas las
expectativas se sintieron defraudados, heridos, amargados porque
la gente no satisfacía "sus" "ideales".
Por otra parte resulta válido el temor a que el dominio
personal amenace el orden establecido, en cuanto el compromiso
empresarial con el domino personal es ingenuo y necio si los
líderes carecen de capacidad de construir o hacer emerger
una visión y modelos
mentales compartidos que guíen a quienes toman las
decisiones.
Visión Personal
La visión personal nace en uno, por dentro. La
mayoría de los adultos tienen poco sentido de una
visión real. Tenemos metas y objetivos, pero no son
visiones. Al preguntarse qué desean, responden de
qué quieren librarse. Asimismo, solemos concentrarnos en
los medios y no el
resultado, vg.: queremos gran participación en el mercado (esto es
una meta) pero no pueden responder ¿por qué desean
esa participación?
Una visión real no se puede comprender al margen de la
idea de propósito, y con ello se refiere al "por
qué un individuo cree que está vivo". Como premisa
funcional la idea tiene gran potencia, entre
otras cosas porque implica que la dicha puede ser el resultado de
vivir en coherencia con nuestro propósito.
Ahora diferenciemos visión de propósito.
Propósito es dirección, la Visión es un destino
específico, la imagen del futuro deseado. El
propósito es abstracto en tanto la visión es
concreta.
La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que
deseamos por su valor intrínseco no por su posición
en relación con otras cosas.
Ahora cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido
de propósito nos guía más allá, nos
impone una nueva visión. Por eso el dominio personal debe
ser una disciplina. Un proceso de localizarse continuamente, una
y otra vez, en lo que se desea de veras, en nuestras
visiones.
Cabe agregar que la visión es multifacética, tiene
facetas personales, sociales, y todas forman parte de lo que
deseamos. Es claro que se necesita coraje para defender nuestra
visión personal.
Ese coraje para defender nuestra visión distingue a las
personas con dominio personal.
Tensión Creativa
Cuando abrazamos una visión, existe una brecha entre lo
que deseamos y la realidad actual, esto es la tensión
creativa. Esta brecha puede franquearse de dos formas, una es
actuando de manera que la visión concuerde con la realidad
actual (proceso compensador), solución que conduce a la
frustración y tensión emocional. La otra forma es
actuar consecuentemente, y esforzarnos por lograr la
visión, lo que deseamos.
En sí, no importa tanto lo que la visión es , sino
lo que la visión logra.
La Tensión Creativa transforma el modo de encarar el
"fracaso", pues este es un traspié, una prueba, una
oportunidad para aprender acerca de imágenes
inexactas de la realidad, acerca de estrategias que no dieron
resultados esperados, acerca de la claridad de la
visión.
Los fracasos no dan testimonio de falta de valía o
impotencia. "Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no
se han volcado a tu favor"
Dominar la tensión creativa genera capacidad de
perseverancia y paciencia. Conduce al cambio en nuestra actitud ante
la realidad, que deja de ser enemiga para convertirse en
aliada.
Compromiso con la verdad
¿Cómo afrontar un conflicto
estructural? Se puede comenzar por decir la verdad.
Puede considerarse una estrategia inadecuada, pero el compromiso
con la verdad es más potente que cualquier técnica,
en la resolución de conflictos.
No significa la búsqueda de la "Verdad", palabra final
absoluta, causa última. Compromiso con la verdad significa
empeño para extirpar las maneras en que nos limitamos o
nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y
para desafiar continuamente nuestras teorías
acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa
ensanchar continuamente nuestra percepción.
Así la primera tarea crítica al afrontar conflictos
estructurales es reconocerlos, y reconocer la conducta
resultante.
Somos prisioneros de estructuras de
las que no somos conscientes, reconocidas, ya no tienen el mismo
poder. Esto ocurre tanto en los individuos como en las
organizaciones.
El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la
mente de la percepción, desistir de distorsiones de la
realidad que nos impusimos nosotros mismos, nos libera. Nos quita
presión
emotiva. Nos hace libre.
Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de
nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra
conducta.
Los modelos mentales de conducta empresarial también
están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca
de mercados nuevos o
de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la
práctica porque entran en conflicto con tácitos
modelos mentales.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver
el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras
imágenes a un riguroso escrutinio. También incluye
la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se
equilibre la indagación (actitud inquisitva) con la
persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros.
Los modelos mentales en sí mismo, no son ni buenos ni
malos en lo que hace a "administrarse" [y sin caer en la
generalización o extremo de justificar modelos mentales
delictivos por ejemplo]. Lo que genera consecuencias no deseables
son aquellos modelos mentales tácitos del que podemos ser
o no concientes pero de los que no se habla y menos se
cuestionan, que generan diferencia entre lo que se dice, se
predica y lo que se hace, "la teoría
expuesta y la teoría-en-uso"
Los modelos arraigados, pueden frenar cambios innovadores,
limitar el aprendizaje cuando no son explicitados, generar
tensiones, conflictos.
Se debe aprender a reflexionar sobre nuestros modelos mentales,
indagar en los modos de pensar propios y ajenos, todos tienen sus
virtudes, y sus defectos, la comprensión de los defectos
puede ayudar a ver las flaquezas de los modelos mentales, e
intentar corregirlos, mejorarlos o fortalecerlos.
Es útil cuando uno expone su opinión, a efectos de
reflexionar sobre los modos de pensar propios y
ajenos:
- Explicitar el propio razonamiento y sentimientos
(explicar cómo se llego a la opinión que se
está dando, y los datos en que
uno se basa); - Alentar a otros a explorar la opinión que
estamos dando (¿ves lagunas en mi
pensamiento?) - Alentar a otros a dar diferentes puntos de
vista - Indagar las opiniones ajenas que difieren de la
propia (¿cómo llegaste a tu punto de
vista?)
Al indagar puntos de vista ajenos:
- Si tenemos supuestos sobre puntos de vistas ajenos,
diferentes, exponerlos claramente y reconocer que son
supuestos; - Describir los datos en que basamos nuestro punto de
vista - No preguntar si no tenemos un interés genuino
en la respuesta (es decir si solo se intenta ser cortes o
exponer la debilidad ajena)
Cuando el dialogo se atasca
(decayó el interés)
- Pregunte en qué datos o qué lógica podrían inducirles a
cambiar de parecer; - Pregunte si habría algún modo de ver
una forma conjunta de encontrar nueva
información
Cuando uno o los otros titubean en expresar su punto de
vista o explorar ideas alternativas:
- Procurar que tanto uno como otros expresen en voz
alta dónde está la dificultad (por ejemplo,
"¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo
o los demás, que resulta tan difícil mantener una
discusión abierta?") - Si hay un común deseo de hacerlo, elaborar con
todos una manera de superar los obstáculos.
El aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la
acción, no consiste solo en absorber información,
por ello es vital tener claro la brecha entre lo que se dice y
nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican
nuestros actos). De lo contrario nos exponemos a creer que hemos
aprendido algo sólo porque adoptamos un lenguaje o
conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya
modificado.
El pensamiento sistémico no solo puede ayudar a cambiar
nuestros modelos mentales, o mejorarlos, sino, lo que es mejor,
modificar nuestros "modos de pensar", pasar de modelos mentales
dominados por hechos, a modos de pensar que reconozcan patrones
de cambio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan
esos patrones.
Esto llevaría a que así como el pensamiento lineal
domina la mayoría de los modelos mentales hoy usados para
tomar decisiones, las organizaciones del futuro tomen decisiones
críticas basadas en la comprensión compartida de
interrelaciones y patrones de cambio.
Construcción de una Visión Compartida
La mayor aspiración en lo que hace a liderazgo, es
la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura
creer.
Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna
grandeza sin metas, valores o
misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organización.
Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente
opuesto a "formulación de visión"), la gente no
sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo
desea.
Con frecuencia, la visión compartida de una
compañía gira en torno del carisma
del líder,
o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, más,
dada la opción, la mayoría de las personas prefiere
ir tras una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis
sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para
traducir la visión individual en una visión
compartida (no un recetario, sino principios y
practicas rectoras).
La práctica de la visión compartida supone
aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al
dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera
y noble que sea la intención del mismo.
Aprendizaje en Equipo
Los equipos pueden aprender, y cuando lo hacen, no sólo
generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el
"dialogo", la capacidad de los miembros para aprender a
"suspender los supuestos" e ingresar a un auténtico
"pensamiento conjunto".
El dialogo implica también aprender a reconocer
patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un
equipo. Patrones de defensa que están profundamente
enraizado en el funcionamiento del equipo. Si no se los detecta,
atentan contra el aprendizaje. Detectados se los hace aflorar
creativamente [se los pone en la mesa de discusión, se los
habla, se reflexiona sobre ellos, se les dedica el tiempo que sea
necesario ] y pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo
sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender.
A pesar de la mitología popular, los grandes equipos no
se caracterizan por ausencia de conflictos. Por el contrario, uno
de los indicadores
más confiables de un equipo que aprende continuamente es
el visible conflicto de ideas.
En los grandes equipos el conflicto se vuelve productivo. A
menudo hay un conflicto en torno de la visión. La esencia
del proceso "visionario" radica en la emergencia gradual de una
visión compartida a partir de diversas visiones
personales. Aunque la gente comparta una visión
común, puede tener diversas ideas acerca de cómo
concretarla. El libre flujo de ideas conflictivas es crucial para
el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones que
ningún individuo pudo hallar por su cuenta. El conflicto
se transforma en parte del dialogo.
Lo que hace que un equipo aprenda, es la práctica, un
grupo de individuos inteligentes y talentosos no hace a un gran
equipo, sino la aptitud para aprender en equipo, y esto lo hace
la práctica.
Debe tenerse claro que la referencia a "disciplina" es a un
cuerpo teórico y técnico que se estudia y domina
para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda
de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al
igual que cualquier disciplina, desde ejecutar el piano hasta la
ingeniería, algunas personas tienen un
"don" innato, pero con la práctica cualquiera puede
desarrollar un grado de habilidad.
En tanto la práctica de una disciplina supone un constante
aprendizaje "nunca se llega". Nunca se puede decir "somos una
organización inteligente", así como nadie puede
decir "soy una persona culta", en razón de que cuanto
más aprendemos, más comprendemos nuestra
ignorancia. Una empresa no puede
ser "excelente", en el sentido de haber alcanzado una excelencia
permanente; siempre está practicando las disciplinas del
aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.
Las disciplinas del aprendizaje propuestas por Senge, se
relacionan con el modo de pensar, con lo que queremos y nuestra
manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido se
parecen más a las disciplinas artísticas que a las
disciplinas administrativas tradicionales.
Practicar una disciplina es diferente a copiar un "modelo". A
menudo, dice Peter Senge, las innovaciones en
administración se describen haciendo referencia a las
"mejores prácticas" de las llamadas empresas
líderes, y afirma, no creo que las grandes organizaciones
se construyan mediante el intento de emular a otras, así
como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra
?gran persona?.
Senge enfatiza en lo vital de que las cinco disciplinas se
desarrollen como un conjunto, reconoce el desafío que
implica por lo dificultoso de integrarlas, pero manifiesta que
los beneficios ameritan el esfuerzo.
Nos dice que la quinta disciplina del aprendizaje es el
pensamiento sistémico, pues se integra e integra a las
demás
disciplinas del aprendizaje, las enfatiza, demuestra y recuerda
constantemente que el todo puede superar a la suma de las
partes.
Afirma que el pensamiento sistémico, permite comprender el
aspecto más sutil de las organizaciones, que es la nueva
percepción que se tiene de sí mismo y del mundo: en
lugar de considerarnos aislados del mundo, nos consideramos
conectados con el mundo. Ya no se considera que un "factor
externo" causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean
los problemas que experimentamos.
Una organización inteligente es un ámbito donde la
gente descubre continuamente cómo crea su realidad y como
puede modificarla.
Este autor está convencido de que lo que sucede en una
organización inteligente, una organización que
aprende, es un cambio de enfoque, un desplazamiento mental, y en
tal sentido llega al verdadero significado de "aprendizaje" que
es ese transito mental, que dista del uso cotidiano del termino
aprendizaje como absorción de información. Absorber
información no conlleva haber aprendido.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de
lo que significa ser humano. A través del
aprendizaje:
- nos re-creamos una y otra vez a nosotros
mismos; - nos hacemos capaces de hacer algo que antes no
podíamos; - percibimos el mundo de una forma nueva cada vez, y
re-creamos nuestra relación con él; - Ampliamos nuestra capacidad de crear;
Dentro de cada uno, hay un hambre por esta clase de
aprendizaje, solo que a veces no lo identificamos, no lo
detectamos.
Así, el significado básico para Senge, de
"organización inteligente", es una organización que
aprende y continuamente expande su capacidad para crear el
futuro. No le basta aprender para sobrevivir -aprendizaje
adaptativo-, lo que es cierto es importante y necesario, sin
embargo, la organización inteligente conjuga el
aprendizaje adaptativo (para sobrevivir) con el "aprendizaje
generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad
creativa."
Las cinco disciplinas del aprendizaje, fomentan muchas otras
capacidades:
ASPIRACIÓN: capacidad de orientar, individual y
colectivamente, hacia la creación de lo que la gente
realmente desea en lugar de reaccionar simplemente ante las
circunstancias (basada en el dominio personal y visión
compartida)
CONVERSACIÓN REFLEXIVA: capacidad de conversar en forma
que fomente la reflexión e investigación, para
crear comprensión compartida y coordinar la acción
(basada en modelos mentales y aprendizaje en equipo)
COMPRENSION DE LA COMPLEJIDAD: capacidad de ver patrones de
interdependencia en los problemas y distinguir las consecuencias
de la acción a corto y largo plazo (basada en el
pensamiento sistémico)
Las capacidades de aprendizaje no pueden ser forzadas ni
apresuradas ni impuestas por otros. El aprendizaje necesita
tiempo. Se necesita práctica. Aprender también
depende de la voluntad. La primera regla de todo aprendizaje es
que los aprendices que más aprenden son los que quieren
aprender.
Queda a vuestro criterio poner en práctica estas
disciplinas
Es interesante, aún si no se está dispuesto a
llevar a los hechos, atender a lo propuesto por Senge, tenerlo en
cuenta, tal vez pueda ser útil, tal vez pueda resultar
beneficioso incluso en nuestra vida personal.
Pero esto claro está, será siempre en la medida que
deglutida, sea aceptada o se la tome adaptándola a la
propia necesidad, creencia, valores, o … se la descarte pero de
ser así, antes ¿por qué no reflexionar sobre
lo expuesto?
La pregunta es ¿nos interesa crear, formar parte de una
organización que aprende y crecer con ella?
Peter Senge, La Quinta Disciplina ? Cómo impulsar
el aprendizaje en la organización inteligente, año
1998, Ed. Granica
Peter Senge, La Danza del Cambio, Capítulos 1 y
2.
Nilda Gladys Fretes
gladysfretes[arroba]arnet.com.ar