Organización
formal e informal
- Introducción
- Organización formal e informal
- Etapas
de organización del trabajo - Departamentalización
- Organigramas
- Autoridad
y límites de esta.Autoridad: - Conclusión
- Bibliografía
Los principios y
contingencias del proceso
organizacional, sus implicaciones estructurales, así como
los modelos y
estrategias de
intervención planeada, en los procesos de
una organización.
Comprender el
concepto de
una organización formal o informal, puesto que es de gran
importancia dentro de la estructura de
la empresa.
Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su
relación con el desempeño en el trabajo y
su relación con la efectividad de la
organización, para desarrollar sistemas de
trabajo
productivos.
Organización formal e
informal
Es la organización basada en una división del
trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo
con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio. Es la organización planeada; la que
está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de
organización, de descripción de cargos, de organigramas, de
reglas y procedimientos,
etc.
En otros
términos, es la organización formalmente
oficializada.
Es la organización que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de
antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas
posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los
cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos
del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organización
formal.
Etapas de
organización del trabajo
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Es la
sincronización de los recursos y de los
esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y
rapidez, en el desarrollo y
la consecución de los objetivos.
Es la separación y delimitación de las actividades,
con el fin de realizar una función
con la mayor precisión, eficiencia y el
mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.
Jerarquización y
departamentalización
Es la disposición de las funciones de una
organización por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de
la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen
entre si con precisión.
Su
observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles
jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir
claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional
y/o staff).
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Es la división y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades específicas, con base en su
similitud.
Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
1º Listar
todas las funciones de la empresa.
2º
Clasificarlas.
3º Agruparlas
según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada
una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones
de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
6º Establecer líneas
de comunicación e interrelación entre
los departamentos.
7º El tamaño, la
existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y
las funciones involucradas.
De acuerdo con la
situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales
son:
1. Funcional.
Es común en las empresas
industriales; consiste en agrupar las actividades
análogas según su función
principal.
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2. Por producto.
Es
característica de las empresas fabricantes de diversas
líneas de productos, la
departamentalización se hace en base
a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
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3. Geográfica o por Territorios
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4. Por clientes
Por lo general se aplica en
empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
función consiste en crear
unidades cuyo interés
primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
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5. Por
Proceso o Equipo
En la industria, el
agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de
tiempo;
asi
como también en una planta
automotríz, la agrupación por
proceso.
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6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas
productoras que trabajan sininterrupción los tres turnos,
para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de números o letras.
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También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son
representaciones gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y
la autoridad existentes dentro de ella.
Teoría de la organización y
tipos
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, producción, etc.
Organización Lineal o
Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una
sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a
un sólo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de
decisiones y en la ejecución de
las mismas.
2. No hay conflictos de
autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeñas
empresas.
5. La disciplina es
fácil de mantener.
Desventajas:
1. Es rígida e
inflexible.
2. La organización depende
de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. No fomenta la
especialización.
4. Los ejecutivos están
saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino,
simplemente de
operación.
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Organización Funcional o de
Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde
el gerente hasta
el obrero, ejecuten el menor número posible de
funciones.
Ventajas:
1. Mayor
especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la
persona.
3. La división del trabajo
es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa
del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión
sobre un sólo jefe por el número de
especialistas con que cuenta la organización.
1. Dificultad de localizar y fijar
la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina
y moral de los
trabajadores por
contradicción aparente o real de las
ordenes.
2. Se viola el principio de la
unida de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
3. La no clara definición
de la autoridad da lugar a rozamientos entre
jefes.
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Organización Líneo –
Funcional
En ésta se combinan los tipos de
organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una,
conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad
y responsabilidad que se transmite a través de un
sólo jefe por cada función en especial.
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Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de
línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes
empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de
asesoría.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos
expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
2. Hace posible el principio de la
responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y
responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusión considerable en
toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de
autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo
inteligente en la
aplicación de sus
recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con
los departamentos de la organización
lineal.
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Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar
una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo;
Representa a los accionistas de una
empresa.
b) Ejecutivo; Es
nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia;
Personal de
confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo;
Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son
consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son
más objetivas, ya que representan la conjunción de
varios criterios.
2. Se comparte la
responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las
ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al
máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones
son lentas, ya que las deliberaciones son
tardías.
2. Una vez
constituido el comité, es difícil
disolverlo.
3. En ocasiones
los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias
actuaciones.
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Consiste en combinar la departamentalización por productos
con la de funciones, se distingue de otros tipos de
organización porque se abandona el principio de la unidad
de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la
satisfacción de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el
presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una
comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
3. Permite que las
personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
4. Favorece un
intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad
técnica.
Desventajas:
1. Existe
confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación
de autoridad.
2. Da lugar a una
lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
3. Funciona a
través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas
de tiempo.
4. El personal
puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
5. Se puede
presentar resistencia al
cambio por parte del personal.
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Autoridad y
límites
de esta.Autoridad:
"Es la facultad de
que está investida una persona dentro de una
organización para dar ordenes y exigir que sean cumplidas
por sus subordinados, para la realización de aquellas
acciones que
quien las dicta considera apropiadas para el logro de los
objetivos del grupo"
1.
Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que
emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y
puede ser:
a) Lineal.
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o
grupo.
b)
Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre
funciones distintas.
2. Técnica o Staff. Nace de
los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se
origina en la
personalidad del individuo.
Delegación de autoridad y
responsabilidad
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte
de un superior hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al
directivo dedicarse a las actividades de más importancia,
en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se
delegan.
2. A través
de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose
más significativa.
3. Motiva a los
subordinados al hacerlos participes del logro de los
objetivos.
4. Capacita a los
subordinados en ciertas decisiones importantes.
1. Delimitar
claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos,
duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar
claramente, metas y objetivos de la función
delegada.
3. Capacitar al
personal en quien se va a delegar.
4. Establecer
estándares de actuación de tal manera que se
fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre
las áreas de no delegación.
6. El directivo
deberá mostrar interés en el desempeño del
empleado, en relación con la función
relegada.
7. Reconocer el
buen desempeño y confiar en los subordinados.
La evaluación
de las organizaciones
es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores,
la teoría
y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con
las observaciones .
Decir que una
organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo,
no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz.
Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir
con los objetivos propuestos con independencia
de los recursos que se consuman para ello.
Para las empresas
privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad
y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios
en que debe basarse cualquier evaluación de sus
organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas
de producción con independencia de los recursos que
consuman (la meta
será, en todo caso, producir lo máximo posible con
los mínimos recursos).
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Por
Sergio E.
D’Ambrosio