Destreza en la estrategia

Trabajo sobre el
capítulo "Destreza en la estrategia", del libro "El
Proceso
Estratégico"
de H. Mintzberg y J.B. Quinn,
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico,
1993.

1) El concepto de
Estrategia

2) Perfil del
Estratega

3) Enfoques anteriores y actuales
sobre Estrategias

EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su
arcilla"

Múltiples Interpretaciones:

El concepto de
estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones,
de modo que no existe una única definición. No
obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas
que si bien compiten, tienen la importancia de
complementarse:

Estrategia como Plan

Un curso de acción conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el
logro de los objetivos de
la empresa.
Normalmente se recoge de forma explícita en documentos
formales conocidos como planes.

Estrategia como Táctica

Una maniobra específica destinada a dejar de lado
al oponente o competidor.

Estrategia como Pauta

La estrategia es cualquier conjunto de acciones o
comportamiento, sea deliberado o no. Definir la
estrategia como un plan no es
suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe
el comportamiento
resultante. Específicamente, la estrategia debe ser
coherente con el comportamiento.

Estrategia como Posición

La estrategia es cualquier posición viable o
forma de situar a la empresa en el
entorno, sea directamente competitiva o no.

Estrategia como Perspectiva

La estrategia consiste, no en elegir una
posición, sino en arraigar compromisos en las formas de
actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para
la
organización lo que la
personalidad para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque
integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones
en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el
campo de la ciencia de
la
administración.

A continuación se exponen los puntos más
salientes de su ensayo:

Las Estrategias son
tanto planes para el futuro como patrones del
pasado

Los enfoques clásicos del concepto de estrategia
la definen como un "proceso a
través del cual el estratega se abstrae del pasado para
situarse mentalmente en un estado futuro
deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones
necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."

De esta definición se destaca el concepto de
estrategia como un plan puramente
racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento,
Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques
antagónicos en los modelos
intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por
el segundo de ellos:

Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es
la "continuación del presente, que, a su vez, es la
prolongación del pasado".

Enfoque prospectivo: según este enfoque,
el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado.
La estrategia puede concebirse independientemente del
pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia
al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un
concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las
experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones
pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir,
proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega
sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha
servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los
estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades
corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado.

En consecuencia, al incorporar la importancia de las
experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la
concepción clásica, para arribar al primer concepto
clave:

Las estrategias son
tanto planes para el futuro como patrones del
pasado

Estrategias deliberadas y Estrategias
emergentes

En el campo epistemológico son conocidas dos
corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de
generación de conocimiento
científico: el método
deductivo y el método
inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción
está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en
cambio,
primero realiza la acción y posteriormente arriba a la
formulación de hipótesis para sus
modelos.

Este mismo debate se
presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr.
Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la
acción…. y de la acción a las ideas!", en una
clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de
"pensamiento
– acción – pensamiento ….-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer
la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos límites de
un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las
estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que
"primero se piensa y después se actúa", no menos
importante -e igualmente lógico- es plantear que al
momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de
aprendizaje a
través del cual "la acción impulse al pensamiento"
y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las
estrategias pueden formarse como respuesta a una situación
cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No
se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible
asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

El aprendizaje
estratégico

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se
encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico".
Ningún estratega "piensa unos días y trabaja
otros", por el contrario está en constante
sincronización "ideas – acción" sin
perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.

Este concepto implica que de alguna forma "todos lo
niveles de la organización son estrategas". La
noción de que la estrategia es algo que debe generarse en
los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad
diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica
convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide
el aprendizaje
una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo
promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se
da sobre la marcha…

Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como
las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de
estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.

Finalmente, puede concluirse:

"Las estrategias mas eficaces son aquellas que
combinan la deliberación y el control

con la flexibilidad y el aprendizaje
organizacional"

El cambio
organizacional

Según la teoría
del cambio
organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar
el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y
diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio
incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo
primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por
uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental",
las consecuencias para la
organización son que la organización misma, sus partes y sus
relaciones cambiarán simultáneamente. La
efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con
adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos
ejemplos:

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta"
señala que "toda empresa, en el
proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos
de botella. Si no fuese así, la empresa
tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una
vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back,
y se identifica una nueva restricción sobre la cual
trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los
resultados, a través de la administración de
cambios incrementales implementados según un
ordenamiento específico: la importancia de su incidencia
negativa en el logro de los objetivos.

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se
enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes
de la organización deben tener una visión clara del
estado final que desean para todo el sistema,
incluyendo dimensiones tales como su negocio, su
organización y sus maneras de trabajar. Esa visión
debe actuar como fuerza
integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que
hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser
integrado.

Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de
naturaleza
kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber
cómo y cuando promover el cambio. La "teoría
cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la
mayor parte del tiempo se sigue
una misma orientación estratégica signada por el
cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde
sincronización con el medio ambiente
y se hace necesario un drástico viraje estratégico
en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio
revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva
estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto
mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y
no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de
estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el
futuro ni patrón del pasado.

Hecha esta primera apreciación, identifica dos
períodos distintos de comportamiento
organizacional según el momento:

PERFIL DEL
ESTRATEGA

El rol del "modelador" de estrategias

El estratega no es sólo un planificador o un
visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar
un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden
surgir, así como pueden ser concebidas de manera
deliberada.

La dedicación, experiencia, el toque personal, el
dominio del
detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la
pasión, son los ingredientes básicos para el
éxito
del estratega.

En función de
todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en
cuenta:

Administración de la estabilidad

Si las estrategias requieren de estabilidad, los
estrategas no tendrían que obsesionarse con generar
cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la
orientación, ganar en eficiencia centrándose en los
procesos y
reforzar la identidad y
las características distintivas.

Detección de discontinuidades

Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es
probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque
que la organización pierda sincronización con el
medio ambiente. El
reto real del estratega consiste en detectar las sutiles
discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de
cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener
la mente ágil y una clara comprensión de la
situación.

Conocimiento del negocio

El líder
no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles
operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la
línea de acción, es donde se encuentra la mejor
información, la que permite detectar
oportunidades y aprender por la contrastación entre las
ideas y los hechos.

Administración de patrones

La labor del gerente no
consiste sólo en preconcebir estrategias, sino
también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte
de la organización e intervenir cuando sea
necesario.

ENFOQUES ANTERIORES
Y ACTUALES SOBRE ESTRATEGIAS

Innovación de Conceptos

Como resumen de lo expuesto en las secciones anteriores
y con el objeto de resaltar los principales aportes de Henry
Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:

Rodolfo Cristian Gonzalez