Indice:
1.
Introducción.
2. Planificación y
control.
3. El control como
proceso.
4. El control de
gestión.
5. El proceso
metodológico para el desarrollo del sistema de control de
gestión.
6. El cuadro de mando como
instrumento de control.
7.
Bibliografía.
1. Introducción.
El control de
gestión requiere de una interpretación amplia
en torno a los
elementos básicos que intervienen en el proceso, por
un lado se tiene que el control parte de
un objetivo
definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por
el otro, el control exige técnicas
específicas para llevarlo a cabo de una manera efectiva
dentro de un contexto organizacional concreto. Lo
primero lo define un determinado marco de planificación y lo segundo la
sistematización operativa del control. El presente
capítulo describe las características generales del proceso de
planificación estratégica como marco
elegido para relacionar el control de gestión, para ello se explicará
brevemente su significado conceptual y su proceso básico
de aplicación en una primera parte, en una segunda parte,
se estudiará lo que es el sistema integrado
de control, y muy específicamente el control de
gestión como instrumento racionalizador de las metas
trazadas.
Dentro del proceso
administrativo, la planeación
constituye punto inicial de la acción directiva ya que
supone un establecimiento de objetivos y
los cursos de
acción para lograrlo. Este logro depende en gran medida
del grado de conocimiento
de las variables del
entorno organizacional. La planificación requiere de un
proceso de toma de
decisiones cuyos resultados implicarán una
adecuación reguladora de las acciones
operativas a aplicar para la consecución de las metas
previstas, esto es, qué tipo de estructura
organizacional se adaptará a la estrategia
intentada, qué personal se
asignará para ello, qué tipo de tecnología se
necesitará, qué tipo de recursos se
utilizarán y qué clase de controles se
aplicarán para la producción de bienes o
servicios.
Esta visión integradora hace que la planificación
sea entendida como un sistema compuesto
por procesos
capaces de diseñar, regular y evaluar la eficacia del
mismo (Ver figura 1)
Planificar es, por lo tanto, un proceso mediante el cual los
actores involucrados estudian el entorno interno y externo de
la
organización, bajo principios
filosóficos que guiarán el cumplimiento de unos
objetivos por
medio de estrategias
intentadas, en concordancia con las especificaciones del sistema
social, tecnológico, administrativo, financiero,
productivo y cultural.
La planificación
estratégica.
La planificación estratégica dentro del
ámbito organizacional público y privado, ha tenido
dos enfoques básicos que permiten conocer sus aplicaciones
más comunes en Venezuela, en
una primera instancia, el enfoque utilizado ampliamente en el
ámbito público denominado estratégico
situacional desarrollado por Carlos Matus, plantea una singular
concepción acerca del proceso de planificación, de
hecho, la define como "el cálculo
que precede y preside la acción en la coyuntura" de quien
gobierna en un mundo de situaciones y conflictos
provenientes de los actores involucrados en la misma realidad en
que ciertos problemas
específicos ocurren. Para Matus, el proceso planificativo
se define por cuatro momentos basados inicialmente en una
explicación de lo situacional o problema (momento
explicativo situacional), a fin de construir su direccionalidad
normativa específica (momento normativo) que requiere
viabilidad (momento estratégico) en un cálculo
que precede y preside la acción (momento táctico
operacional).
En una segunda instancia más empresarial, autores como
Ackoff, Porter y Steiner, destacaron en la interpretación
y desarrollo del
llamado modelo
estratégico corporativo, el cual plantea que el ejercicio
planificativo se centra en los supuestos que la organización constituye una
corporación en intenso intercambio con su ambiente o
entorno, donde participan actores o competidores con capacidad de
desequilibrar o potenciar las estrategias
basadas en las fortalezas y debilidades que estas puedan tener en
un medio complejo y dinámico.
En este proceso la acción planificadora se centra en un
primer nivel llamado corporativo, en donde a partir del análisis de entorno y el análisis interno, se desarrolla la
filosofía institucional, en un segundo nivel llamado
funcional, se desarrollan los planes funcionales caracterizados
por su detalle en la configuración de los objetivos y
metas tácticas a ejecutar por la
organización a través de los programas y
proyectos, y
por último, un nivel denominado operacional basado en la
ejecución de los programas por
medio de los planes operativos con su vinculación
respectiva al presupuesto.
En síntesis,
la planificación estratégica según Serna
(2000) constituye "el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro
(pág. 17).
La anterior definición precisa tres premisas esenciales en
la comprensión del concepto: una
primera donde ubica al proceso de planificación
estratégica como acción de agentes decisorios
mayormente ubicados en el nivel estratégico e
interrelacionados con los niveles coordinativos y operativos. Una
segunda premisa la cual ubica a la planificación
estratégica como una actividad donde la abstracción
de la realidad interna y externa de la organización,
impulsa la elaboración de un tercer elemento basado en el
desarrollo de
futuros deseables y posibles, a fin de avizorar en perspectiva,
las oportunidades de un entorno lleno de incertidumbres.
Estas apreciaciones hacen de la planificación
estratégica un sistema metodológico estructurado
por procesos
técnicos e instrumentales explicados sucintamente en los
párrafos subsiguientes.
El proceso de planificación
estratégica.
La planificación estratégica como sistema, contiene
un determinado número de procesos que hacen de ella una
actividad dinámica, flexible y continua. Esta
complejidad no viene dada por las dificultades propias del
proceso en torno a la
aplicación de sus métodos y
técnicas, sino más bien corresponde
a la dinámica de la realidad que desborda los
más elaborados análisis del entorno y hacen de
esta, un instrumento racionalizador de las aspiraciones
organizacionales en un mundo de incertidumbres constantes.
La planificación estratégica asume un rol
importante en la construcción de escenarios factibles dentro
de cierta certidumbre esperada, para ello, establece un conjunto
de procesos integrados capaces de sistematizar acciones que
permitan lograr dentro de un contexto específico,
objetivos y metas productivas
Valores corporativos.
La organización como sistema social, contiene relaciones
sociales que identifican a los individuos y definen las características axiológicas de las
instituciones,
la cultura, como
elemento principal de dicho proceso, constituye el eslabón
inicial donde se define la filosofía organizacional que
guiará la visión, misión y
objetivos corporativos. Para Shein, la cultura
está constituida por aquellas soluciones a
los problemas
internos y externos que han sido tratados por un
grupo y que
sirven para enseñar a los nuevos miembros la vía
correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas.
Para Diez de Castro(2000), la cultura está definida por
tres factores básicos: factores de personalidad,
factores simbólicos y factores de comunicación Los factores de personalidad
lo constituyen los valores,
actitudes,
creencias, etc. Los factores simbólicos se encuentran,
entre otros, las historias, los ritos, los héroes y
mitos. En
torno a los factores de comunicación se tienen: el lenguaje,
las metáforas y el mensaje de los sitios físicos.
(Pág. 46).
Los valores
constituyen los principios
ideales que sirven de guía a los miembros de la
organización para basar sus juicios y guiar su conducta y, por
ende, la orientación básica de la
organización. Esta filosofía cultural será
el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la
organización total, regirán sus acciones dentro de
una determinada escala de
valores. Para
la realización de dicha escala de
valores, la matriz
axiológica propuesta por Serna constituye una guía
válida para la definición de la misma.
Una matriz
axiológica cumple los siguientes requisitos:
- Definir los valores
y principios corporativos(honestidad,
respeto,
rentabilidad
justa, etc.) - Posterior a ello deben identificarse los grupos de
interés de la organización. Un
grupo de
interés son aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa
la entidad en la consecución de sus objetivos y metas
primordiales(El Estado,
la sociedad, el
cliente, el
accionista, etc.) - Luego de realizar los puntos anteriores, se procede a
elaborar la matriz propiamente dicha. En una tabla de doble
entrada, por un lado se colocan horizontalmente los grupos de
interés, y del lado vertical los principios o valores
previamente definidos, el resultado de la combinación de
ambas, definirán los principios corporativos a regir en
toda la organización.
El diagnóstico estratégico.
El diagnóstico estratégico consiste en
el análisis de los procesos internos con su
relación con el entorno global. En el ámbito
interno, la planificación estratégica intenta
conocer la cultura corporativa presente en la
organización. La cultura corporativa representa la
unión con la estrategia para
el fortalecimiento institucional. Una cultura corporativa por lo
general, considera los siguientes elementos de
estudio:
- Los fundadores: Las primeras intenciones o valores
promulgados por los sujetos que inician el proyecto de
creación de una organización, inciden
significativamente en la formación de valores, ritos y
creencias que marcarán el destino de la
misma. - El estilo de dirección: Representa la manera como los
niveles directivos altos, llevan a la práctica sus
decisiones, procesos de comunicación y el estilo de
liderazgo. - Los valores: La
comunicación y transmisión de los valores
organizacionales son de vital importancia para el mantenimiento de una cultura corporativa, ya que
orienta a la consolidación de una identidad
propia capaz de guiar las acciones directivas dentro de un
mundo axiológico claro y definido. - El grado de autonomía: Refiere en qué
medida el grado de responsabilidad, independencia y creatividad
permitida, ayudan a determinar un tipo de participación
e interés por parte de los demás miembros de la
organización en mejorar o potenciar los procesos de
trabajo claves para el éxito
de la misma. - La estructura
organizacional: De acuerdo al diseño
organizacional con que se cuente, la cultura se
manifestará a partir del grado de centralismo,
normatización, interacción, comunicación y
sinergia, en
la realidad cultural diaria de los miembros de la
organización. - Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones:
La manera como se evalúe, se reconozca y se sancione,
detectará una determinada cultura. La
motivación determina un cierto grado de comportamiento humano y compromiso que puedan
caracterizar a cada institución.
Otro factor considerado por la planificación
estratégica para el diagnóstico, es el
análisis interno de la realidad organizacional en
términos de conocer sus potencialidades y fallas
específicas. Dentro de este ámbito de
análisis, existen múltiples técnicas capaces
de contribuir a la realización de este proceso:
- El análisis D.A..F.O.: Consiste en la
relación entre las variables
claves del entorno y la capacidad estratégica de la
organización por medio de la identificación de la
estrategia actual, los cambios del entorno(oportunidades y
amenazas) la identificación de las variables fuertes, y
las limitaciones de la organización(fortalezas y
debilidades). - Análisis de vulnerabilidad: Refiere el estudio
crítico de las debilidades y su impacto en las
estrategias de la organización. Relaciona el impacto de
la debilidad y la capacidad de reacción organizacional
dentro de un cuadro de indefensión, peligrosidad,
vulnerabilidad y preparación. - El perfil de capacidad institucional: Es una
adaptación de la matriz DAFO pero dirigida a estudiar
cinco categorías básicas: La capacidad directiva,
la capacidad competitiva, la capacidad financiera, la capacidad
tecnológica y la capacidad del talento
humano.
En concordancia con las fases anteriores, el
diagnóstico no sólo se circunscribe a los interno,
sino también a lo externo, es decir, a la realidad que
rodea a la organización que orienta su razón de
ser, actuar y producir. Este análisis concibe la necesidad
de analizar las variables más significativas del entorno
social, económico, político y
tecnológico.
Entre las técnicas más usadas se
encuentran:
a. La construcción de escenarios: Esta
técnica fue introducida por Herman Kahn, su objetivo
principal, en palabras de Miklos y Tello(2000)"es de integrar el
análisis individual de tendencias, posibles eventos y
situaciones deseables, dentro de una visión general del
futuro." ( Pág. 119). La construcción de escenarios
pasa por cinco fases relacionadas: Una primera donde se delimita
el sistema estructural a estudiar. Una segunda fase donde se
estudia el pasado a través de su revisión
histórica, su evolución, desarrollo y funcionamiento. Una
tercera fase la cual supone el estudio de los flujos de entrada y
salida del sistema considerando su entorno, sus mecanismos de
control y los factores de cambio
presente en la dinámica del mismo. Una cuarta fase donde
se diseñan los escenarios alternativos, para concluir con
la fase final, basada en la descripción de la interacción de las
tendencias y eventos para
diseñar el futuro.
b. El método
Delphi: Fue
introducido por la Rand Corporation y posteriormente por Helmer,
Dalkey y Gordon. Tiene como propósito consultar a los
"expertos" sobre una realidad específica, consta
básicamente por cuatro fases: Primero, se debe definir el
tema, área o sector a estudiar, segundo, debe elegirse muy
cuidadosamente los expertos bajo ciertos principios; tercero,
aplicar los cuestionarios en tres rondas sucesivas considerando
más entregas según el caso, y por último el
procesamiento de las respuestas y la síntesis
respectiva.
c. El perfil de oportunidades y amenazas en el medio:
Desarrollado por Humberto Serna el cual consiste en la
realización de una matriz donde se comparan a juicio del
decisor, ciertos factores(políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, competitivos y geográficos)
con las oportunidades, amenazas y sus respectivos
impactos.
La direccionalidad estratégica:
Luego de haber definido la realidad interna de la
organización y su relación con su entorno, la
planificación estratégica precisa una fase de
programación y definición clave para
el desarrollo institucional orientada a la elaboración de
la visión, misión y
objetivos corporativos.
La visión constituye el impulso futurista donde la
organización aspira llegar dentro de un propósito
general o misión, la misión hace referencia a la
razón de ser, sus prioridades y factores de
existencia.
Por otro lado los objetivos constituyen la aproximación
real o esperados de los contenidos de la visión y
misión institucionales. Representan el horizonte temporal
de los resultados esperados en todas las áreas internas:
producción, tecnología, innovación, clientes,
responsabilidad
social, finanzas,
inversiones,
ganancias, recursos
humanos, etc.
Los objetivos deben ser mensurables, cuantificables, concretos y
realizables en un corto, mediano y largo plazo.
Estrategias y proyectos
estratégicos.
Posterior de haber definido los objetivos estratégicos,
las estrategias corporativas constituyen el siguiente paso para
la dirección organizacional, dentro de
ésta, se han constituido básicamente en la teoría
administrativa, cuatro enfoques a saber:
- La estrategia basada en el poder del
mercado:
Modelo
desarrollado en los años treinta en Harvard y
profundizado por Mason y Bain diez años después.
Consiste en el entendimiento que el mercado
tiene sobre la demanda y la
oferta
dentro de un esquema denominado estructura-conducta
-resultados. La estructura del sector tiene que ver en el grado
de concentración de la empresa, la
diferenciación de sus productos
dentro de una estructura de costos
determinada y su influencia en su conducta, es decir, las
acciones que desarrollará en torno al papel de sus
rivales y los resultados esperados dentro de un cierto grado de
eficiencia en
su productividad,
innovación, tecnología, productos,
etc. - La ventaja competitiva: Modelo iniciado por Porter
centrado en el papel de la
organización para desarrollar posiciones de defensa
contra las fuerzas competitivas del mercado. - Teoría de los recursos: Busca
elaborar ventajas competitivas por medio de la captura de
rentas empresariales como consecuencia de ventajas en la
eficiencia de
la empresa en
cuanto al manejo adecuados de sus recursos tangibles,
intangibles y humanos que influirán en el manejo de los
caminos para el logro de sus objetivos estratégicos, en
este modelo se destacan los trabajos de Rumelt, Wernerfelt y
Teece(1984). - El enfoque de las capacidades: Analiza las fuentes de
creación de riquezas y su captura para las organizaciones
a través del conocimiento
de éxitos, fracasos o de algunas organizaciones
que elaboran ventajas competitivas en periodos de cambio.
Dentro de los modelos
anteriormente descritos, existen ciertas metodologías
usualmente utilizadas en las actividades de planeación, esta son:
- Alternativas estratégicas: Consiste en la
definición de estrategias concentradas en un
ámbito ofensivo(concentración,
diversificación, integración, fusión.
adquisición, etc.) defensivo(reducción,
desinversión, liquidación, recuperación,
etc. , genérico(áreas globales de la
organización) y concéntrico(afectan a toda la
organización). - Análisis vectorial del crecimiento: Estudia
las alternativas de productos en relación con las
opciones del mercado y el posible crecimiento deseado por la
organización(crecimiento vectorial horizontal,
crecimiento vectorial vertical, combinado) y la posterior
integración de estas en un denominado
vector estratégico que delineará las estrategias
a seguir. - Análisis del portafolio competitivo: Consiste
en la definición de la curva de experiencia, la
participación relativa de la organización en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria. - Revisión estratégica global:
Desarrollada por Allan Rowe donde se definen las estrategias
mediante la concreción de cuatro factores de
análisis: El poder de la
industria,
la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder
financiero, esto con el apoyo de instrumentos como la matriz de
atracción de la industria, la matriz de política
direccional y la posición estratégica y evaluación de acciones.
Después de haber definido las opciones
estratégicas dentro del proceso de planeación, la
formulación estratégica a través del
diseño
de los proyectos estratégicos, constituye la siguiente
fase para llevar a cabo acciones de administración estratégica.
Los proyectos estratégicos para Serna "son el resultado de
analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a
cada una de éstas…son los factores claves de éxito"(
Pág. 237). En esta fase se deben definir las estrategias
para cada proyecto, su
estándar esperado, su índice concreto de
éxito y sus responsables, del mismo modo se delinean los
planes operativos y su asignación presupuestaria
correspondiente.
Posteriormente a ello, la fase de control y seguimiento del
proceso constituye un elemento importante para la
aplicación de planes estratégicos. La monitoria del
proceso consiste en la observación sistemática de los
avances del proyecto y sus resultados obtenidos en un periodo de
tiempo
definido, para ello se deberán asignar las metas a
cumplir, su indicador de medición y el resultado alcanzado, a fin de
tomar acciones correctivas que favorezcan el logro del objetivo
deseado
Dentro de su configuración final, la planificación
estratégica realiza los mismos pasos anteriormente
descritos en los niveles coordinativos y operativos, es decir,
cada unidad coordinadora y operativa deberá diagnosticar,
definir estrategias, proyectos y planes concretos que provengan
de la filosofía organizacional a fin de llevar a cabo las
acciones pertinentes para el logro de los objetivos propuestos a
partir de sistemas de
control de gestión
capaces de garantizar la eficiencia de los recursos invertidos y
el alcance de las metas.
Bajo esta perspectiva, el control de gestión constituye un
proceso esencial para la realización de actividades de
planeación estratégica ya que constituye el camino
para la evaluación
de las ideas y acciones definidas en el proceso anterior, por lo
que su definición, características, modelos,
categorías y conceptos, se desarrollarán
ampliamente en la siguiente parte del trabajo.
La concepción de la organización como
sistema social abierto, involucra la configuración de
subsistemas capaces de dirigir las instancias mediante las cuales
las organizaciones se crean. Los sistemas de
gestión constituyen un elemento fundamental para la
orientación de los esfuerzos y recursos que se le inyectan
a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio
de las funciones o
procesos
administrativos como lo son la planeación,
organización, mando, control y evaluación. (Ver
figura 3.)
La planeación vista en la parte anterior, refiere la
dirección del sistema a través del estudio de su
entorno y la especificación de políticas,
estrategias y proyectos para la consecución de sus
fines.
La organización hace referencia al diseño
y agrupación de tareas, la asignación de
responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de
comunicación entre las distintas unidades
administrativas.
El mando tiene que ver con la manera en que se toman las
decisiones y propiciar la participación a través de
procesos de liderazgo,
trabajo en
equipo, motivación, etc.
En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden
presentar los sistemas por
medio de procesos que permiten medir y corregir tales
desviaciones en un tiempo y espacio
determinado.
En torno a la evaluación, esta representa la retroalimentación del sistema ya que se
miden los resultados de la gestión en relación con
los objetivos propuestos. Esta relación estrecha entre
estos procesos, hace que la gestión
empresarial sea una acción sistémica,
armónica y compleja, donde la regulación y el
seguimiento constituyan procesos claves para la eficacia del
sistema.
La importancia del control en estos términos de
complejidad, radica en el impacto que produce en los propios
objetivos, ya que de su aplicación puede revertirse o
adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando
cambios sustanciales en la asignación presupuestaria en el
propio sistema social y en la eficiencia del proceso.
En estos términos, el control ha sido definido bajo dos
grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde una perspectiva limitada, el control se concibe
como la verificación a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y en el
control de gastos invertido
en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forman
parte central de la acción de control.
Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una
actividad no sólo del nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativo y cuantitativo. Este
enfoque pone énfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia, la eficacia
de los métodos de
control elegidos en la dinámica de gestión.
Para efectos de este análisis, se concibe al control como
el mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores
cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto social amplio,
a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el
éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
como un proceso meramente técnico de seguimiento, sino
también como un proceso informal donde se involucran
factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
El proceso formal de control.
La estructuración del proceso de control, según
Pérez(2000) ya sea técnico e informal, requiere la
consideración de los siguientes
elementos(pág.11).
- Centros de responsabilidad: Estos constituyen las unidades
o sujetos pertenecientes a la estructura
organizacional donde la definición de funciones,
responsabilidades y tareas, son la base para definir el grado
de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de las
tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
objetivos establecidos por la organización. - Las actividades del control: Constituyen las
distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la
actividad de dirección, es decir, la fijación de
objetivos, el establecimiento de estándares e indicadores,
la comparación de resultados, las correcciones estimadas
y la evaluación en su práctica. (Ver figura
4.) - Un sistema de
información: Constituye la plataforma de datos,
análisis de datos y salidas
de información necesaria para la
administración del sistema de control.
En el ámbito organizacional, el control como
proceso del sistema de gestión es un instrumento necesario
para la eficacia organizacional, debido a la constante
incertidumbre y a la propia escasez de los recursos. Desde su
ámbito primario, el control pasó a constituirse en
un sistema capaz de asegurar una efectiva gestión de la
totalidad del sistema institucional, acuñado en la
administración moderna e insertado en las
actividades de los directivos más exitosos de
hoy.
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