Concepto de organización
Cuando hablamos de las organizaciones creo que es importante hacer una precisión aun cuando en realidad me parece una perogrullada: las organizaciones no son los edificios, vehículos o activos que forman parte de la misma, las organizaciones son las personas que la integran, que ocupan un lugar dentro de su estructura formal, personas que en el desempeño de su rol formal, interactúan con otras personas, para lograr objetivos comunes Considero en este punto que es el momento de que definamos de qué estamos hablando, cuando hablo de organización retomo un concepto que se ha acuñado en ciencias sociales para definir este fenómeno social contemporáneo, ese espacio de tiempo de nuestras vidas, ese tiempo y ese tiempo que ocupamos interactuando con otras personas, ese lugar donde pasamos buena parte de nuestra vida ya sea nuestro tiempo laboral o de esparcimiento: es decir las organizaciones formales del trabajo,.
En esa línea de pensamiento podríamos decir entonces que una organización "es un conjunto de personas que en el marco de una estructura, interactúan utilizando tecnología para lograr objetivos comunes". Por lo tanto, serán concebidos como organización todos aquellos conglomerados sociales que reúnan los componentes de esta definición: personas, estructura, tecnología, interacción, metas comunes.
Con la construcción de esta definición de organización se produce un gran salto en ciencias sociales, sobre todo en Psicología. Este nuevo concepto de organización amplió el campo de la Psicología, de tal forma que ya no se habla de Psicología Industrial y de aquí en adelante se habla de Psicología Organizacional ya que bajo este concepto pueden considerarse como organizaciones a las fábricas, escuelas, universidades, dependencias de gobierno, sindicatos, partidos políticos, hospitales, etc. y por tanto, son susceptibles de intervención psicosocial en las mismas, en la medida de que reúnen los elementos principales de la definición de organización, esto es, personas, estructura, tecnología, interacción y objetivos comunes.
Por otro lado, es importante recordar que hoy en día el trabajo moderno se realiza en el contexto de las organizaciones formales, mismas que de acuerdo a George Lappassade pueden ser concebidas como grupos de grupos, es el sustento teórico que nos permite señalar que las organizaciones no son los edificios o los vehículos, son las personas que forman a esa organización las que le dan vida y personalidad propia.
La psicología industrial enfocada al reclutamiento, selección y capacitación del personal ya es inoperante porque no es suficiente con utilizar este enfoque reduccionista que impide ver a la organización como un sistema social.
La psicología organizacional en cambio, lo posibilita porque retoma a la teoría de sistemas al utilizar modelos integrales de organización y ubica la dimensión del comportamiento humano en las organizaciones como un subsistema de las mismas que mantiene esa interinfluencia e interdependencia con las demás partes del sistema, reconociendo que la intervención en una parte del sistema, afectará al conjunto del sistema global.
Así nos encontramos entonces que una definición de Psicología de las organizaciones podría ser aquella que dice "el estudio del impacto que la tarea, la tecnología y la estructura tienen en el comportamiento individual y grupal de sus integrantes" (Fernando Zepeda, 2,005)
La organización como sistema social
El desarrollo de las ciencias sociales también aportó la teoría de sistemas, que nos permite ver a las organizaciones en forma integral, sistémica, holística y nos proporciona un modelo de organización que está conformado por diferentes dimensiones de estudio que interactúan en forma armónica para el logro de los objetivos generales de la organización.
La aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones nos ayuda a concebir a una organización como un sistema social abierto que mantiene una interinfluencia con el medio ambiente social. Utilizando la misma teoría de sistemas, podemos decir que cuando hablamos de medio ambiente, hacemos referencia al conjunto de sistemas sociales con los cuales la organización mantiene un contacto, es decir, el sistema político, económico, cultural, clientes, etc.
La teoría de sistemas aplicada a la teoría de las organizaciones nos habla de que una organización es un todo compuesto por partes, cada una de las cuales funciona de manera particular, pero que mantiene una interdependencia e interinfluencia con las demás partes del sistema, de tal forma que el éxito o fracaso de la organización está en función de la coordinación y armonía que alcancen cada una de sus partes. Así una organización puede ser percibida como un sistema social abierto, en proceso de interinfluencia con el medio ambiente social. Este sistema social está integrado por diversos componentes o subsistemas, cada uno de los cuales mantiene un funcionamiento particular, pero en estrecha interacción, interdependencia e interinfluencia con los demás componentes del sistema.
De ahí que la intervención en las organizaciones requiera de un enfoque sistémico, integral, holístico que abarque a todas las dimensiones que la conforman porque la intervención en alguna dimensión de la organización afectará al conjunto de la misma por esa interinfluencia existente.
En eso radica la diferencia entre un psicólogo industrial y un psicólogo organizacional consiste en el uso o ausencia del enfoque de sistemas en la intervención organizacional.
El psicólogo industrial por lo general solo ve aspectos relacionados con reclutamiento, selección y capacitación de personal, procesos que ve en forma aislada, con contemplar la interinfluencia e interdependencia existente en la dinámica interna de la organización. Podríamos decir que padece de "miopía organizacional".
En cambio, el psicólogo organizacional percibe a la organización como un todo y tiene presente que la intervención en alguno de sus componentes afectará al conjunto del sistema organizacional. La psicología de las organizaciones tiene un enfoque más amplio y estudia más allá del trabajador: la organización en la que está inmerso y su relación con ésta. Es una disciplina científica que estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el contexto organizacional utilizando tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional Es una disciplina científica que estudia la conducta del ser humano y sus experiencias en el contexto del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y organizacional
La dinámica de cambios sociales
La dinámica de cambios sociales Aparte de asimilar y comprender que vivimos en la era de las organizaciones y de la gran influencia que tiene en nuestras vidas, lo cual fundamenta la necesidad de su estudio desde una perspectiva científica y a la vez crítica, otro elemento de gran importancia que debemos considerar para comprender la situación actual que nos rodea en este siglo XXI, es que vivimos tiempos en los que absolutamente todo lo que nos rodea está cambiando.
http://www.monografias.com/trabajos93/cambio-organizacional-planeado/cambio-organizacional-planeado.shtml
Acostumbro iniciar mis seminarios de Psicología organizacional diciendo a mis alumnos que vivimos tiempos de cambios sociales, que tanto los individuos, como los grupos sociales a los que pertenecemos, las organizaciones de las que formamos parte y las comunidades en las que nos encontramos, estamos inmersos en una dinámica de cambios constantes que se presentan en forma impredecible y discontinua, por lo dichos cambios contribuyen a generar un ambiente de incertidumbre social ya que todo cambia de manera impredecible y por ello no sabemos que es lo que pasará el día de mañana.
Vemos cada día cambios tecnológicos que afectan nuestras condiciones de vida, cambios políticos que cimbran la dinámica social, cambios económicos que impactan a nuestra calidad de vida, cambios culturales que modifican hábitos de comportamiento, etc. Todo, absolutamente todo está cambiando, lo único que no cambia es la premisa de que todo está cambiando.
Diariamente sufrimos los efectos de todos estos cambios, tan solo veamos algunos ejemplos del impacto de estos cambios en el escenario que rodea nuestra vida cotidiana, tanto personal como social. En el terreno de los cambios tecnológicos podemos mencionar que vivimos en la era de la tercera revolución industrial que se caracteriza por la aplicación de la ciencia y la tecnología en el proceso de producción ya que éste se encuentra totalmente computarizado y el cual modifica nuestra vida cotidiana constantemente a través de la producción de diversos objetos y productos tales como teléfonos celulares, "televisiones inteligentes", Iphones, Ipad, computadoras portátiles, automóviles computarizados, iluminación con sensores de movimientos, etc.
Tan solo demos un vistazo a la forma en la que el interior de nuestros hogares y nuestra vida personal se han modificado con la introducción de nueva tecnología. La tecnología ha modificado nuestros hábitos de compra porque hoy en día hay diferentes formas de pagar y comprar, así como nuestros hábitos alimenticios ya que podemos comprar alimentos y guardarlos en nuestro refrigerador por días antes de consumirlos. En cuanto a los cambios económicos recordemos que a fines del siglo pasado se produjo la caída del muro de Berlín que vino a simbolizar el fin de la guerra fría entre Estados Unidos y Rusia con la desintegración de la unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), dando lugar a cambios geopolíticos a nivel internacional.
Estos cambios políticos fueron generados por cambios culturales en la medida de que surgieron movimientos culturales como la música de rocanrol, el movimiento en contra de la guerra de Vietnam y Estados Unidos, la lucha contra el autoritarismo de la juventud , la brecha entre las generaciones de padres e hijos, etc.
Estos fenómenos de participación social y cuestionamiento de lo establecido no solo se daban en occidente, sino que también se presentaron también detrás de la llamada cortina de hierro, al interior del bloque soviético. La población de algunas repúblicas soviéticas no fueron ajenas a la ola de protestas cuestionaron su pertenencia a la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, en respuesta Mijaíl Gorvachov implementó la política de la Glassnot y la Perestroika que básicamente era una política de transparencia y participación, que dio como resultado final que algunos países decidieran salirse del bloque soviético, propiciando con ello la desintegración de la URSS.
http://www.monografias.com/trabajos105/defensa-universidad-publica-y-educacion-emancipadora/defensa-universidad-publica-y-educacion-emancipadora.shtml
Fueron también los tiempos de la segmentación del mercado cuando el mercado de masas se fragmentó al surgir nuevos segmentos de consumidores con estilos de consumo muy particular, diferentes de los hábitos de consumo de los demás.
Los cambios en los hábitos de consumo de los jóvenes propiciaron que las organizaciones se vieran forzadas a superar la miopía de mercadotecnia que consiste en el hecho de administrar las organizaciones poniendo atención solo a aspectos relacionados con la producción y la calidad del producto, sin considerar la dinámica de cambios sociales.
Por todo lo anterior, puedo decirles que dos palabras me permiten resumir la situación actual a nivel internacional: CAMBIOS SOCIALES. Sin temor a equivocarme puedo decir que en los últimos 50 años se han presentado más cambios que en los últimos 200 años. Todo está cambiando rápidamente, de tal forma que no sabemos lo que va a pasar el día de mañana, lo cual genera un ambiente de incertidumbre y afecta el proceso de toma de decisiones a nivel individual grupal, organizacional y comunitario. Las respuestas que dimos en el pasado hoy ya no funcionan porque estamos ante nuevos retos, que demandan nuevas respuestas.
Por lo tanto, les digo a mis alumnos que es importante señalar que ante la incertidumbre de los cambios que se están presentando, debemos partir de la premisa de que la clave del éxito en estos momentos es el desarrollo de nuestra capacidad para generar nuevos comportamientos con los cuales podamos enfrentar los nuevos retos que hoy se presentan. Las viejas respuestas que anteriormente dieron resultado, hoy son ineficaces ante los nuevos retos que estamos enfrentando.
Así como la velocidad de los cambios afecta a los individuos y a los grupos, también afecta a las organizaciones, que se ven obligadas a adaptarse a las condiciones cambiantes para sobrevivir, mediante la implementación de cambios planeados en su dinámica interna o en su estructura y cultura organizacional.
Somos testigos de cambios tecnológicos, cambios políticos, cambios culturales, cambios psicológicos, etc., que se presentan simultáneamente. Pero hoy en día, estoy convencido de que ya no es suficiente con el hecho de tomar consciencia de que vivimos tiempos de cambios sociales y que debemos desarrollar nuevos comportamientos. Hoy ante la desigualdad social creciente creo que es necesario asumir una actitud de transformación social de nuestra realidad, de tal forma que recuperemos la igualdad perdida, impulsemos la democratización de nuestras organizaciones, tal como sugieren los estudios científicos que se han hecho y se logre el objetivo que pregonaban los proyectos de Calidad total: lograr la satisfacción total de los clientes internos y externos de la organización.
/trabajos104/conduccion-cientifica-nuestras-organizaciones/conduccion-cientifica-nuestras-organizaciones.shtml
La guerra comercial y la competencia desleal
Sobresalen en estos cambios, los cambios políticos y económicos que son los que permitieron el fenómeno que hoy conocemos como globalización, que consiste en la apertura de las fronteras para el libre tránsito de las mercancías, en la liberación de aranceles para el ingreso de nuevas mercancías a nuestro país. La globalización fue un resultado de los cambios políticos y económicos que derivaron en la desaparición de la guerra fría.
La globalización ha generado una competencia desleal y desigual entre las grandes transnacionales que vienen a nuestro país a competir con las empresas mexicanas que son en su gran mayoría, micro y pequeñas empresas.
Las transnacionales tienen mayores recursos económicos, mayor tecnología y personal más capacitado por lo cual las empresas latinoamericanas tienden a desaparecer ante el embate de las transnacionales. Así podemos ver que terminó la guerra fría entre Estados unidos y Rusia, pero surgió una guerra comercial, en la cual, el pez más grande se come al pez más chico. Así observamos en nuestras ciudades latinoamericanas la presencia de corporaciones como Cotsco, Sam"s. WalMart, Ihop, McDonald´s, etc., que invaden nuestras ciudades y país realizando una competencia desigual con las empresas nacionales que son administradas por lo regular, por pequeñas familias.
Recordemos que en México y en varios países de Latinoamérica, la mayoría de las empresas son microempresas o pequeñas empresas. Este es el contexto en el cual cada día nacen nuevas organizaciones, pero también cada día desaparece un sinnúmero de ellas.
En ese escenario de competencia desigual las organizaciones latinoamericanas deben desarrollar su capacidad de morfogénesis, es decir, su capacidad de transformarse a sí mismas para elevar su competitividad y calidad en el servicio para lograr posicionarse en el mercado satisfaciendo las necesidades de los consumidores de una manera mejor que la competencia y una vez logrado este cambio, quedar en un estado de morfostasis, es decir de equilibrio interno.
Intervención psicológica en organizaciones
Es importante dejar claro que cuando nos referimos a la intervención psicológica en organizaciones, hoy ya no es pertinente ni suficiente hablar de psicología industrial, mucho menos limitar su ámbito a "producción y consumo", sino más bien lo correcto es hablar de psicología organizacional para poder hacer referencia al estudio científico desde la perspectiva de la Psicología de todo aquel conglomerado social que reúna las características de esta definición.
El campo de acción del psicólogo de las organizaciones rebasa el ámbito de la industria y se amplía para contemplar como intervención organizacional aquella realizada en fábricas, empresas comerciales y de servicios, dependencias de gobierno, hospitales, sindicatos, partidos políticos, guarderías, cárceles, organizaciones no gubernamentales, etc.
La intervención psicológica en las organizaciones, consiste en un acercamiento profesional basado en una planeación previa y sistemática del cambio humano, dirigido a los individuos que forman parte de las organizaciones, considerando a estos como parte de grupos formales e informales dentro de la estructura.
/trabajos88/que-es-y-que-consiste-intervencion-psicosocial/que-es-y-que-consiste-intervencion-psicosocial.shtml
La estrategia utilizada está basada en estrategias de aprendizaje que conduzcan a cambios en el comportamiento individual y grupal de las que forman parte de la organización. Se pretende que los integrantes de la organización aprendan nuevos comportamientos, nuevas formas de relacionarse entre sí y construyan una nueva cultura organizacional basada en la colaboración y el trabajo en equipo.
La intervención psicosocial en la organización, se caracteriza por el uso de conocimientos científicos provenientes de los campos de la psicología social y de las organizaciones, así como de otras disciplinas que han contribuido al desarrollo de una teoría de la organización.
Al estar constituidas por personas la manera más eficiente de cambiar a las organizaciones es realizar intervenciones grupales con los individuos que la conforman, es decir, se deben estructurar experiencias de aprendizaje grupal que involucren al personal de las organizaciones en el proceso de cambio.
El cambio organizacional planeado
Las organizaciones contemporáneas se ven en la necesidad de implementar cambios planeados en su cultura, estructura y funcionamiento, para adaptarse a las condiciones cambiantes del medio social y para enfrentar la competencia desleal que tienen con otras organizaciones.
La implementación de cambios planeados es una cuestión de vida o muerte para la mayoría de las organizaciones. Recordemos que diariamente surge un sinnúmero de nuevas organizaciones, pero también diariamente desaparece un gran número de ellas.
Todas las organizaciones se ven obligadas a cambiar en muchos de sus aspectos, algunos cambios no son planeados, como la asimilación de tecnología, pero otros cambios deben planearse e implementarse en forma científica.
En el medio social existe un sinnúmero de organizaciones que se conforman como un gran mercado para el psicólogo organizacional, en la medida de que demandan los servicios de personal calificado que les ayude a la implementación de cambios planeados, no solamente para sobrevivir, sino también para triunfar en las preferencias de los consumidores y posicionarse exitosamente en el mercado.
Los cambios planeados en las organizaciones suelen tener mayor éxito cuando utilizan los servicios de profesionales denominados "Agentes de cambio" externos. Existen profesionales de varias disciplinas (administradores, contadores, comunicólogos, abogados, etc.) desempeñando este rol actualmente realizando intervenciones en organizaciones.
/trabajos93/cambio-organizacional-planeado/cambio-organizacional-planeado.shtml Pero si consideramos que las organizaciones son las personas y no los edificios y que los cambios planeados en las organizaciones se refieren a cambios planeados en el comportamiento individual y grupal de sus integrantes, podemos decir, sin exageración alguna, que los psicólogos son quienes tienen el perfil ideal para desempeñar el rol de agentes de cambio organizacional planeado, en la medida de que la Psicología reúne un arsenal teórico y práctico sobre la conducta humana.
El diagnóstico organizacional integral
El primer paso para generar un cambio organizacional es la realización de un diagnóstico integral de la misma.
Se parte de la premisa de que todas las organizaciones se ven obligadas a implementar cambios planeados en su entorno interno para incorporarse al entorno externo. La pregunta entonces es "¿Qué debemos cambiar para mejorar?". La realización de un diagnostico nos aporta la respuesta a la misma. De hecho, el diagnostico organizacional es ya parte de una intervención psicosocial en las organizaciones y por tanto es parte de un proceso de cambio planeado.
Toda organización que inicie un programa de cambio planeado debe considerar al diagnóstico integral como punto de partida ya que los resultados de esta fase permiten planificar las estrategias a seguir para lograr un funcionamiento ideal basado en una cultura de calidad en el servicio que permita optimizar recursos y lograr la satisfacción de clientes internos y externos de la organización. En esta perspectiva, los clientes internos son los integrantes de la organización, los empleados de la misma. Algunas personas confunden el proceso de diagnóstico organizacional con el proceso de búsqueda de problemas y soluciones. En realidad, el diagnóstico de una organización busca identificar lo bueno y lo malo de la misma. Las fortalezas y debilidades. Es importante hacer esta aclaración porque la percepción que limita el diagnostico a la búsqueda de problemas o fallas, puede generar una resistencia del personal de una organización para participar en el proceso de diagnóstico.
También he encontrado en mi experiencia que muchas personas confunden la detección de necesidades de capacitación con el diagnóstico integral de una organización. Una detección de necesidades de capacitación es la visión de un solo proceso (capacitación) que busca identificar la diferencia entre el comportamiento real y el comportamiento esperado del empleado de una organización.
El reconocimiento de los aspectos básicos (fuerzas y debilidades) que determinan el funcionamiento de una organización, permite iniciar sobre bases firmes un proceso que de cambio planeado conduzca al mejoramiento continuo.
La identificación de las áreas críticas de la organización, así como de sus puntos débiles, es el paso previo e indispensable en el inicio de un programa de cambio planeado, puesto que determina el rumbo que requiere llevar la organización para lograr la calidad en sus servicios. El diagnóstico organizacional es conveniente aplicarlo en toda organización que desee implementar procesos de cambios planeados en cualquiera de sus dimensiones: estructura, cultura o funcionamiento. Asimismo, se evidencia la necesidad de su utilización cuando en la organización se presentan conflictos interpersonales, problemas laborales y de tipo operacional, o ante la presencia de posibles deficiencias.
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización El diagnóstico integral de una organización implica partir de tres consideraciones:
Conceptualizar a una organización como un sistema social abierto compuesto por diferentes dimensiones (departamento de recursos humanos, ventas, producción, etc.) cada una de las cuales funcionan en forma particular pero con estrecha interdependencia con las demás áreas de trabajo, de tal forma que se puede afirmar que el funcionamiento o fracaso de toda organización esta en función del grado de armonía y colaboración que exista entre las partes que integran el sistema organizacional.
La realización de un diagnostico en una organización no supone destacar los problemas que afectan a la misma sino mas bien se trata de reconocer las fortalezas y debilidades que esta tiene de tal forma que puedan reforzarse las primeras y disminuirse las segundas.
En base a lo anterior se puede afirmar que el objetivo de todo diagnostico organizacional es en términos generales "identificar el estado actual que guarda la organización reconociendo sus principales fuerzas impulsoras y restrictivas con el objeto de implementar un cambio planeado que conduzca al mejoramiento continuo de sus procesos".
/trabajos39/diagnostico-organizacional/diagnostico-organizacional.shtml
El diagnóstico organizacional es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o una institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe de conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El diagnóstico de una organización abarca una serie de actividades que ayudan a los integrantes de la misma a describir y comprender las condiciones actuales del sistema institucional.
Las organizaciones tienen un pasado, un presente y un futuro, situación que obliga a considerar en el diagnóstico la historia y el porvenir de la organización para relacionarlos con su estado actual. Las organizaciones formales, al ser sistemas abiertos, mantienen un equilibrio en un proceso de continua adaptación al medio ambiente, manteniendo una interinfluencia con el mismo.
Al ser la organización un sistema total constituido por partes interrelacionadas, la identificación de fortalezas y debilidades debe realizarse desde un punto de vista institucional.
Por otro lado, el diagnóstico debe contemplar la descripción de las normas sociales que prevalecen en el medio ambiente circundante y que influyen sobre la dinámica interna de la misma. La organización es dinámica y cambiante por lo que el diagnóstico debe ajustarse a un momento histórico determinado para obtener información fidedigna Las fuentes de información para realizar un diagnóstico integral en una organización pueden ser básicamente cuatro:
a) Entrevistas con figuras clave de la organización b) Análisis y revisión de documentos importantes de la organización, tales como contrato colectivo d trabajo, reglamento interior, manual de organización, etc.
c) Observación de procesos de interacción social en el ambiente natural de trabajo d) Aplicación de instrumentos de diagnóstico que permitan recoger información.
El diagnóstico integral de una organización es algo similar al diagnóstico psicométrico individual, en la medida de que se requiere la aplicación de varios instrumentos de diagnóstico que permitan cruzar la información y obtener resultados confiables.
Es decir, no es suficiente con la aplicación de un solo instrumento, la realización de entrevistas a unos cuantos miembros de la organización o el método de la encuesta. La forma ideal de realizar un diagnóstico es realizar un taller en el cual participen los mandos medios o superiores respondiendo a diversos instrumentos en forma individual y su posterior discusión grupal.
La participación de los integrantes de la organización es fundamental en el proceso de diagnóstico, ya que serán ellos quienes aporten la información necesaria para el diagnóstico y con la ayuda del agente de cambio organizacional externo, quien actuará como facilitador mediante actividades estructuradas de aprendizaje.
Por ello, la metodología de trabajo en grupo es la más recomendable ya que es el mismo grupo quien identificará las principales fortalezas y debilidades de la organización, así como quienes diseñarán el plan de mejoramiento que les permitirá lograr el cambio del estado actual al estado deseado.
Por todo lo anterior es indispensable utilizar instrumentos de diagnóstico integral que evalúen cada una de las dimensiones que conforman a la misma. La idea es obtener información valida y confiable de todos aquellos aspectos que influyen en el funcionamiento de toda organización.
En base a lo anterior, se infiere que existen diferentes formas de diagnosticar a una organización, lo cual estará en función de los objetivos que se persigan. A continuación, se mencionan algunos de los instrumentos de diagnóstico que han sido utilizados por el autor de estas líneas, en diferentes intervenciones realizadas por el mismo en organizaciones públicas y privadas.
a) Modelo de Diagnóstico de fuerzas organizacionales (DIFO) Este modelo proporciona una visión sintetizadora de las fuerzas que propician el desarrollo de una institución, así como de las fuerzas restrictivas. El modelo se fundamenta en la teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin y en el enfoque sistémico de las organizaciones desarrollado por French y Bell (9). La tesis de Lewin aplicada al diagnóstico organizacional se expresa en la forma siguiente: lo que ayuda a elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo estorba es una fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva.
Este modelo se concretiza a través de un taller de trabajo en el que se estimula la participación activa del equipo directivo lo cual facilita asumir los resultados de la organización. El facilitador gráfica el resultado en una plantilla diseñada para tal efecto, constatando los resultados de la gráfica con la experiencia y la evidencia anecdótica que tiene el equipo de trabajo. La retroalimentación de los resultados del diagnóstico al equipo se produce con gran rapidez, en virtud de que ya han sido ordenados por materia y según su importancia.
b) Modelo de inventario para determinar la situación socioafectiva del equipo de trabajo (SSET) Objetivo. Este inventario fue desarrollado para identificar la opinión que tienen los miembros del equipo de trabajo acerca de diez aspectos que influyen en su actitud ante el trabajo en equipo. Estos diez aspectos son los siguientes:
Comunicación Políticas y practicas Ejecución y evaluación Políticas y prácticas — Cooperación y coordinación Supervisión Imagen y reconocimiento entre compañeros de trabajo Reputación Ejecución y evaluación El trabajo en sí mismo Entrenamiento y desarrollo Condiciones de trabajo Procedimiento. La determinación de la situación socioafectiva de los miembros del equipo de trabajo, se logra a partir de la aplicación de un cuestionario que los participantes responden con estricto carácter anónimo. Una vez concentrada la información se representa en forma de gráfica y se retroalimenta al grupo, con el objeto de realizar un análisis de los factores más importantes en una sesión de trabajo conducida por un facilitador profesional.
c) Modelo para la exploración de problemas en equipo (EXPRO) Una vez identificados algunos problemas se procede a analizar las causas de los mismos, y a través de acercamientos sucesivos llegan a establecer el primer paso que deben dar para su solución.
Objetivo. Analizar las causas de los problemas identificados mediante una técnica de diagnóstico, y a través de acercamientos sucesivos se llega a establecer el primer paso para su solución.
Procedimiento. Este modelo se implementa a través de las siguientes actividades:
Se subdivide al grupo en subgrupos de cuatro personas Cada subgrupo explora los problemas y establece la causa más importante de cada uno de ellos en treinta minutos. Se agrupan las causas de cada problema y se establece para cada agrupación una mesa de trabajo que estará a cargo de un Secretario A cada subgrupo de participantes se le asigna una mesa de trabajo con el propósito de identificar una solución, la que le parezca mas viable para cada una de las causas. En este punto los subgrupos deben describir en forma sintética lo que hay que hacer para dar solución al problema en un lapso de 20 minutos.
Los subgrupos intercambian posiciones en las mesas de trabajo de tal manera que el subgrupo 2 se aboca al problema A y los subgrupos 3 y 1 a los problemas B y C respectivamente Los subgrupos intercambian nuevamente sus posiciones en las mesas de trabajo, de tal forma que el subgrupo 3 estudia el problema A, mientras que los subgrupos 1 y 2 se dedican a hacer lo mismo con los problemas B y C respectivamente. En lapso de 20 minutos los participantes describen la acción inmediata que, como primer paso, se deberá ejecutar para implementar la solución indicada en el inciso d.
Al final de la exploración, los secretarios exponen los resultados obtenidos, en forma gráfica, a todo el grupo de participantes con el propósito de que se perciban las diferentes secuencias que conducen de la solución de problemas y se seleccionen las alternativas más viables y accesibles para el equipo de trabajo.
d) Modelo para la medición del desarrollo institucional (MEDI) Objetivos. Obtener una medición de la situación actual de la organización Lograr la participación del equipo de trabajo en el proceso para autoevaluar su gestión administrativa Proporcionar los elementos que permitan al equipo reflexionar sobre medidas correctivas que ayuden al desarrollo de su institución Procedimiento. Evaluación por los participantes de un listado de aseveraciones Construcción del perfil individual por cada participante Construcción del perfil del grupo, concentrando los resultados individuales El perfil del equipo se utiliza como un nuevo insumo de información a los propios miembros del mismo Con la información adquirida, los miembros del equipo generan medidas correctivas en apoyo al desarrollo de la organización e) Modelo de Diagnóstico de la salud organizacional (DSO) Objetivo:. Identificar el estado actual de la organización, basándose en un modelo médico, que concibe a la organización como una entidad viva que puede presentar señales de dolencia y de salud, reflejando con ello, sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
Procedimiento: En una primera fase, los participantes responden en forma individual a un cuestionario que pondera ciertos aspectos de la organización. Después, se comenta en subgrupos los resultados individuales y se buscara el consenso del grupo en una nueva respuesta al cuestionario. Una vez obtenidos los resultados de la discusión en subgrupos, se procede a un análisis con el grupo grande de aquellos aspectos que reflejen señales de dolencia, así como de aquellas señales que reflejen salud al interior de la organización. Con este ejercicio, los participantes adquieren una visión general de los puntos fuertes y los puntos débiles que determinan el funcionamiento de la organización, con lo cual se esta en condiciones de analizar diferentes alternativas de solución.
f) Modelo de Diagnostico de bloqueos organizacionales (DBO) Objetivo: Identificar los principales bloqueos que afectan el funcionamiento efectivo de la organización, resaltando las áreas críticas de la misma Procedimiento. En una fase inicial, los participantes responden a un cuestionario que les permitirá identificar los principales bloqueos que afectan el funcionamiento de su organización.
Una vez identificadas las expectativas individuales, se procede a identificar los principales bloqueos organizacionales que el grupo de participantes ha señalado a través de sus resultados individuales. Se consideran como prioritarios aquellos bloqueos que han sido señalados por más del 30 % de los participantes.
A continuación se presenta un instrumento elaborado por el autor de este documento y que se ha aplicado en varias ocasiones con gran éxito.
ANEXOS: INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO
ESCALA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Instrumento diseñado por Oscar Yescas Domínguez 1994)
Factor a evaluar | Reactivos |
1. Trabajo en equipo | 4, 6, 11 |
2. Satisfacción en el trabajo | 3, 8, 33 |
3. Liderazgo | 2, 12, 36 |
4. Motivación | 5, 16, 25 |
5. Comunicación | 15, 40, 41 |
6. Toma de decisiones | 19, 27, 38 |
7. Manejo de conflictos | 34, 42, 44 |
8. Reclutamiento y selección | 20, 29, 39 |
9. Capacitación | 18, 21, 28 |
10. Incentivos y recompensas | 10, 30, 45 |
11. Planeación | 1, 17, 35 |
12. Normatividad interna | 9, 22, 37 |
13. Desarrollo tecnológico | 26, 32, 43 |
14. Creatividad e innovación | 7, 14, 23 |
15. Políticas de calidad | 13, 24, 31 |
MODELO ESCALA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES: EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO FINALIDAD DETERMINAR LA EXISTENCIA Y DESARROLLO DE CIERTOS PROCESOS DE ÍNDOLE ORGANIZACIONAL. LEA CUIDADOSAMENTE CADA ENUNCIADO Y SITÚELO DENTRO DE LA ESCALA DE PORCENTAJE DEL 0 AL 100, MARCANDO UNA CRUZ QUE SEÑALE EL PUNTO EN EL CUAL SE ENCUENTRA ACTUALMENTE SU ORGANIZACIÓNEN RELACION A ESE PROCESO. Posteriormente, en las hojas de perfiles de cada proceso ubique su respuesta poniendo un punto en el número correspondiente, para posteriormente unir los puntos y obtener un polígono de frecuencias que le dará el perfil individual. Finalmente hacer lo mismo con la cedula de concentración de resultados, donde los participantes sumaran sus puntos y obtendrán un promedio, mismo que colocaran encima de los perfiles individuales para tener la percepción grupal.
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
1. Difusión de metas organizacionales y departamentales | ||||||||||
2. Grado de confianza entre el jefe y los subordinados, o entre los miembros del equipo de trabajo. | ||||||||||
3.- Nivel de satisfacción del personal con la tarea que realiza. | ||||||||||
4.- Grado en que la información importante es compartida en el equipo de trabajo. | ||||||||||
5.- compromiso del personal por desarrollar sus labores. | ||||||||||
6.-Nivel de participación de los integrantes de la organización en el impulso de cambios importantes, o en la elaboración de nuevas políticas y procedimientos de operación. | ||||||||||
7.- Desarrollo de nuevos programas dirigidos a crear nuevos productos. o implantar nuevos servicios. | ||||||||||
8.- Nivel de calidad o eficiencia en el desempeño de las funciones. | ||||||||||
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
9.- Apego a lo estipulado en los manuales de procedimientos de la organización. | ||||||||||
10.- Existencia de sistemas que incentiven y recompensen el desempeño en el trabajo. | ||||||||||
11.- Grado de interés existente entre los integrantes del equipo de trabajo para crear un ambiente de colaboración en vez de uno competitivo. | ||||||||||
12.- El ámbito de control e influencia facilita el desarrollo de las tareas. | ||||||||||
13.-Nivel de aceptación de los productos o servicios que ofrece su organización entre los clientes. | ||||||||||
14.- Búsqueda de procedimientos que brinden mejores resultados. | ||||||||||
15.- Grado de disponibilidad de la información necesaria para el desempeño de las funciones. | ||||||||||
16.- La naturaleza del trabajo resulta interesante. | ||||||||||
17.- Planeación de los recursos humanos adecuados a las necesidades de la organización. | ||||||||||
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
18.- Existencia de programas de capacitación para mejorar la aptitud y actitudes de las personas. | ||||||||||
19.- Planeación sistemática de la capacitación en función de la detección de necesidades. | ||||||||||
20.- Resultados del sistema de reclutamiento y selección en la organización. | ||||||||||
21.- Planeación de la capacitación en función de la detección de áreas de mejoramiento en el personal. | ||||||||||
22.- Existencia de manuales de organización que facilitan las operaciones dentro de la misma. | ||||||||||
23.- Grado de apoyo a nuevos proyectos de resolución de problemas dentro de la organización. | ||||||||||
24.- Existencia de índices cuantificables que determinen si su trabajo está bien realizado. | ||||||||||
25.- La promoción del personal se logra a través del esfuerzo en el trabajo. | ||||||||||
26.- Existencia de tecnología actualizada para el funcionamiento óptimo de la organización. | ||||||||||
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
27.- Libertad para la resolución de situaciones imprevistas que no requieren la consulta de niveles superiores. | ||||||||||
28.- Desarrollo y efectividad de los programas de capacitación de la organización. | ||||||||||
29.- Existencia de requisitos que debe reunir el personal al ingresar a la organización. | ||||||||||
30.- La búsqueda de ingresos mayores no agencia la rotación de personal. | ||||||||||
31.- Grado de competencia de los productos o servicios que presta la organización con respecto a otras organizaciones. | ||||||||||
32.- Aprovechamiento de la tecnología existente en el desarrollo de los programas de la organización. | ||||||||||
33.- Índice de permanencia de personal dentro de la organización (antigüedad) | ||||||||||
34.- Nivel de intervención de la dirección en la resolución de problemas intra grupos | ||||||||||
35.- Nivel de planeación para prevenir deficiencias en los procesos organizacionales. | ||||||||||
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
36.- Grado de cumplimiento de objetivos de trabajo involucrando intereses individuales de los integrantes de la organización. | ||||||||||
37.- Actualización de los manuales de procedimientos de la organización. | ||||||||||
38.- Nivel de aceptación de la dirección por las resoluciones tomadas sin previa autorización. | ||||||||||
39.- Nivel de actuación del personal con seis meses de antigüedad. | ||||||||||
40.- Exactitud de la información que se maneja acerca de los procesos y/o resultados en las diferentes áreas de trabajo. | ||||||||||
41.- Grado de apertura para transmitir información hacia niveles superiores e inferiores. | ||||||||||
42.- Grado de concertación de las diferencias existentes entre los miembros de la organización. | ||||||||||
43.- Actualización continua de la tecnología al servicio de la evolución de la organización. | ||||||||||
0 % | 20 % | 40 % | 60 % | 80 % | 100 % | |||||
44.- Grado de superación de los conflictos entre los miembros de la organización. | ||||||||||
45.- Grado de impacto de los programas de incentivos y recompensas en el desempeño de las funciones. | ||||||||||
Perfil individual
Perfil de Procesos de interacción social
Programas de desarrollo institucional
Procesos de cambio en el trabajo
Procesos de desarrollo laboral
PROCESOS DE INTERACCIÓN SOCIAL.
Concentración de resultados por subgrupos
PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL.
PROCESO DE CAMBIO EN EL TRABAJO.
PROCESO DE DESARROLLO LABORAL.
ESCALA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Definición de factores investigados.
Procesos de interacción social. | |||
Liderazgo | Facultad de adquirir, controlar o emplear la autoridad sobre un grupo de personas para contribuir al logro de objetivos de la organización. | ||
Comunicación | Proceso de transmisión de la información formal e informal entre los diferentes niveles de la estructura de una organización. | ||
Toma de Decisiones | Proceso a través del cual se elige un curso de acción dentro de un cúmulo de alternativas de solución a un problema. | ||
Manejo de conflicto | Representa la habilidad para concretar dos o más puntos de vista incompatibles. | ||
Programas de desarrollo institucional | ||
Reclutamiento y selección | Proceso mediante el cual se establecen los criterios requeridos para ocupar un puesto, se selecciona y ubica el potencial humano dentro de una organización. | |
Capacitación | Conjunto de procedimientos y programas que emplea una organización, hacia la formación de nuevas habilidades, adquisición de conocimientos y desarrollo de actitudes que contribuyen a la concepción de los objetivos de la empresa. | |
Incentivos y recompensas | Son retribuciones económicas o psicológicas que el personal de una organización recibe por el desempeño notable de su trabajo | |
Planeación | Función de la Administración que comprende la determinación de objetivos, formulación de estrategias, políticas y planes operativos, procedimientos, presupuestos y toma de decisiones, encaminados al logro de objetivos de una organización. | |
Programa de desarrollo de recursos humanos | ||
Trabajo en equipo | Proceso de integración de grupos de personas en contacto continuo, cuyos miembros cuentan con funciones coordinadas para contribuir a la obtención de un objetivo o tarea propuesta. | |
Satisfacción en el trabajo | Constituida por la opinión favorable o desfavorable que los empleados tienen de su trabajo. | |
Motivación | Proceso mediante el cual el individuo es capaz de dirigir y/o mantener su comportamiento (trabajo) hacia el cumplimiento efectivo de sus funciones. | |
Creatividad | Capacidad de todo individuo para diseñar alternativas o cursos de acción a seguir, a fin de optimizar lo ya establecido en cuanto a trabajo, vida personal, etc. | |
Innovación | Implica poner en práctica las ideas que provienen del proceso creativo, hacer cosas nuevas, desarrollar actividades que difieran de lo ya establecido. | |
Proceso de calidad y tecnología | ||
Normatividad interna | Conjunto de procedimientos, procesos, políticas. reglamentos que rigen las funciones de un puesto dentro de una organización. | |
Desarrollo tecnológico | Proceso mediante el cual se adecua la producción o prestación de servicios a los avances técnicos a fin de optimizar las funciones operativas y llegar con mayor facilidad a los objetivos establecidos por la organización. | |
Políticas de calidad | Conjunto de acciones dirigidas a conducir a una organización, a proporcionar el mejor producto o servicio, convirtiéndola en una empresa competitiva y a la vanguardia en referencia a las demás empresas de su mismo género. | |
Conclusiones
Las organizaciones forman parte inevitable de nuestras vidas, nos ayudan a satisfacer nuestras necesidades básicas y psicológicas, pero también condicionan nuestros hábitos, influyen en nuestras preferencias, en nuestros estilos de vida, nuestra ideología y sobre todo en nuestra definición de lo que consideramos "una buena vida". Por eso mismo su estudio científico se presenta como una actividad prioritaria para entender, comprender y mejorar nuestro sistema de organización social.>
El estudio científico de las organizaciones se ha hecho a lo largo de su surgimiento durante el último siglo y se han obtenido grandes aportaciones que nos permiten entender su funcionamiento y sobre todo como lograr un mejoramiento continuo de sus procesos.>
El interés por estudiar a las organizaciones no es o debe ser, un interés exclusivo de los académicos, de los científicos. Todo ciudadano debe tener acceso al conocimiento adecuado de aquellas instancias que determinan su vida personal y social, no solamente en el ámbito laboral.
La comprensión de su dinámica interna y externa tiene un beneficio social en la medida de que la intervención psicológica organizacional permite conservar fuentes de empleo, impulsar el desarrollo social y económico, crear ambientes favorables de interacción humana, fortalecer y mejorar ámbitos de convivencia social, optimizar el funcionamiento de organizaciones de todo tipo, no solo en el ámbito laboral, etc.
Se puede decir que las organizaciones llegaron para quedarse, son la característica principal de nuestros tiempos. Sin embargo, en la "era de las organizaciones", cuando vivimos en el contexto de la sociedad organizacional, vemos con pesar que los administradores y líderes formales responsables de la conducción de nuestras organizaciones modernas carecen de información y formación sobre las teorías, métodos, técnicas y principios científicos necesarios para lograr una adecuada conducción de las mismas.
Hoy en pleno siglo XXI en la mayoría de las organizaciones contemporáneas se observa la existencia de un "neanderthalismo administrativo", que significa el olvido, desconocimiento o ignorancia de todas las aportaciones que las ciencias han hecho para mejorar la conducción de las organizaciones.
La irracionalidad, la corrupción, el autoritarismo, el servilismo son características que pueden encontrarse en varias de nuestras organizaciones. Lejos quedó la máxima "el hombre adecuado en el puesto adecuado". 
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Aumenta cada día la distancia entre dirigentes organizacionales y trabajadores de base, no sólo en términos de percepción de sueldos (ya que los directivos perciben altísimos sueldos, mientras que los trabajadores ganan salarios insuficientes), sino también en términos de interacción.
Quienes llegan a cargos de alta dirección no acostumbran tener contacto con sus subordinados, a quienes exigen el respeto a un reglamento laboral que ni ellos mismos cumplen.
La mayoría de las personas que ocupan cargos de dirección en las organizaciones no cumplen con el perfil necesario para el puesto que ocupan. Un gran número deorganizaciones no cuenta con sistemas de selección científica del personal, mucho menos con programas de capacitación adecuados.
Esto trae como consecuencia el desperdicio de recursos humanos, la presencia de una gran rotación de personal, ambientes laborales de gran insatisfacción talento humano, el desperdicio de recursos materiales y sobre todo la insatisfacción de las necesidades del consumidor al recibir un servicio de mala calidad.
Las organizaciones surgen para ofrecer un servicio o un producto a la comunidad, vivimos en una era en la que la competencia permite a los consumidores elegir dentro de una gama de opciones el producto y la organización en la que desea consumir.
Retomemos el ejemplo de los bancos, el producto es el mismo, el dinero es el mismo, la diferencia está en la calidad del servicio que recibe el cliente.
Es necesario entonces, la implementación de cambios planeados que permitan no solo contar con personal calificado, sino también con opciones para los mismos de actualizarse y capacitarse constantemente para mejorar su desempeño organizacional.
La Psicología organizacional permite identificar el estado de la organización a través de un diagnóstico integral basado en la teoría de sistemas, que contribuya al reconocimiento de sus principales fortalezas y debilidades para diseñar una estrategia de cambio planeado que conduzca a la organización al mejoramiento continuo de sus procesos.
La aplicación de las ciencias en las organizaciones permitirá no solo la obtención de mayores utilidades, también generará un incremento en la satisfacción laboral y sobre todo la satisfacción de los consumidores o usuarios de sus servicios.
Referencias bibliográficas:
Rivas Tovas, Luis Arturo
Evolución de la teoría de la organización
http://www.urosario.edu.co/urosario_files/57/575586aa-4e66-467c-a0e7-5b3e25539cd1.pdf
Yescas, Oscar
Apuntes de intervención psicosocial en grupos, organizaciones y comunidades
/trabajos96/apuntes-intervencion-psicosocial-grupos-organizaciones-y-comunidades/apuntes-intervencion-psicosocial-grupos-organizaciones-y-comunidades2.shtml#intervencb#ixzz4Eti6Hwhy
Yescas, Oscar Yescas Dominguez Por una conducción científica de nuestras organizaciones
/trabajos104/conduccion-cientifica-nuestras-organizaciones/conduccion-cientifica-nuestras-organizaciones.shtml
Yescas, Oscar Teoría y método del diagnóstico organizacional
/trabajos39/diagnostico-organizacional/diagnostico-organizacional.shtml
Yescas, Oscar ¿Qué es y en qué consiste la intervención psicológica?
/trabajos88/que-es-y-que-consiste-intervencion-psicosocial/que-es-y-que-consiste-intervencion-psicosocial.shtml
Yescas, Oscar El cambio organizacional planeado
/trabajos93/cambio-organizacional-planeado/cambio-organizacional-planeado.shtml
Yescas, Oscar Moda femenina y sexualidad: un enfoque psicosocial
/trabajos39/moda-y-sexualidad/moda-y-sexualidad.shtml
Autor:
Oscar Yescas Domínguez.
oyescas[arroba]psicom.uson.mx
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