Planificación Estratégica

? OBSERVACIÓN:

Para propósito de este Ensayo los terminos
"Organización", "Organización Empresarial" ,
"Empresa" y "Compañía" significan lo
mismo.

Introducción

Dado el hecho de que la Planificación
Estratégica es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos u
objetivos, toda empresa debe diseñar planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planeadas.

De conformidad con lo que se aspire, y el tipo de
empresa en particular, se proyectan los planes a corto, mediano y
largo plazo.

La mayoría de los propietarios de empresas
reconocen que un plan estratégico es una guía
direccional que señala hacia dónde se
dirigirá la empresa, cómo llegará a ese
lugar y cuál sera la major manera de lograrlo.

En este respecto, Bradford y Duncan( xv) nos dicen en su
libro : "Simplified Strategic Planning" que los grandes
resultados no ocurren por accidente, sino que las
compañías exitosas usan planes detallados y
flexibles para establecer el curso a seguir.

En el presente Ensayo explicaré de una manera
sencilla, pero con detalles, los componentes básicos de la
Planificación Estratégica.

¿Cuál es el objetivo de la
empresa?

Nos dice Carter McNamara en un extracto de su libro "All
About Strategic Planning" en la página Web "Free
Management Library", que muchos planificadores prefieren comenzar
la planificación estratégica aclarando la
misión, visión y la declaración de
principios de su empresa. Otros planificadores prefieren empezar
tomando una mirada a nivel total del entorno de la
organización y también dentro de la misma. Luego de
ello, clarifican y planifican conforme a lo que se
encontró.

Carter McNamara plantea que independientemente del
método que se desee utilizar toda organización
empresarial debe tener una misión, visión y
declaración de principios. A saber:

• I. Desarrollo de la
  Declaración de la misión de la
  Empresa:

Básicamente, la declaración de la
misión describe el propósito en general de la
organización. McNamara nos dice que si la
organización elije desarrollar una declaración de
visión antes de una declaración de misión,
se debe preguntar: ¿Por qué la imagen y
visión existe?, ¿Cuál es su
propósito? Este propósito es a menudo el mismo que
la misión. También nos señala que cuando se
redacta la declaración de la misión, se deben
considerar los productos, servicios, mercados, valores y la
preocupación o interés por la imagen
pública, y quizás actividades y prioridades para la
supervivencia. Asimismo, que se considere cualquier cambio que se
necesite en cuanto a la redacción de la misión a
causa de cualquier cambio nuevo de estrategia sugerida durante un
proceso reciente de la planificación estratégica.
Concluye diciéndonos McNamara que los planificadores deben
hacerse la siguiente pregunta: ¿Incluye la
declaración de la misión una declaración
suficiente que establezca que dicha declaración separa
claramente la misión de la organización de otras
organizaciones?

• II. Desarrollo de la
  Declaración de la Visión de la
  Empresa:

La declaración de la visión incluye una
descripción vívida de la organización
conforme a como ésta lleva a cabo efectivamente sus
operaciones. Aquí, según McNamara, el desarrollo de
una declaración de la visión de la empresa puede
ser específica y en donde los participantes puedan usar
métodos que oscilen desde muy analíticos y
racionales hasta muy creativos y diversos como lo serían
discusiones enfocadas en un asunto específico,
experiencias diversas acerca de ensueños o deseos,
argumentos compartidos, etc. Por tanto, aquí se debe tener
muy en consideración la visión de los miembros de
la empresa. Añade McNamara, que desarrollar una
visión puede ser la parte más disfrutable de la
planificación, pero la parte donde el tiempo se aleja
fácilmente de uno. Mcamara acentúa que en el pasado
el establecimiento de la visión de la organización
era una descripción forzosa del estado y función de
la organización empresarial una vez que se hubiera
implantado la planificación estratégica.
Recientemente, la declaración de la visión se ha
convertido en más que una herramienta motivacional,
incluyendo, muy a menudo, frases muy idealistas y actividades a
las cuales la organización empresarial no pueda aspirar
verdaderamente.

• III. Desarrollo de Una
  Declaración de los Principios de la
  Empresa:

La declaración de principios representa el meollo
de las prioridades de la cultura organizacional, incluyendo
qué motiva las prioridades de los miembros de la empresa y
cómo dichas prioridades actúan ,ciertamente, en la
organización empresarial. De acuerdo con McNamara los
principios con los que se establece una empresa son sobremanera
importantes en la planificación estratégica que se
proyecta implantar. Ello es así, porque los principios en
se fundamenta la organización son los motivantes o
conductores que a menudo delinean la dirección que han de
seguir los planes estratégicos. Según McNamara, se
deben establecer de cuatro a séis principios fundamentales
a partir de los cuales le agrade operar a la organización.
Entendida la importancia de que los directivos de la
organización implanten como guía la misión,
visión y los principios de su empresa , así como
que reconozcan la relación inseparable entre dichos
principios y la planificación estratégica, doy paso
a la importancia de la planificación estratégica y
luego a su definición.

¿Por
qué debemos dedicarle tiempo a la planificación
estratégica?

Según Bradford y Duncan (5), los directivos de
una organización empresarial necesitan entender que los
negocios son unos asuntos muy activos. No importa cual sea la
empresa, en algún momento cambiará, y el ritmo sera
apresurado. No importa cual sea la circunstancia, ella
cambiará. De hecho, el cambio resulta que no solo
está sucediendo, sino que está sucediendo a un
ritmo acelerado, y los principios "darwinianos" seleccionan a los
sobrevivientes de los mismos. De conformidad con Bradford y
Duncan (5), las organizaciones que tratan de resistirse al cambio
fallarán en adaptarse y, por tanto, se excluirán a
sí mismas. El cambio es inevitable. Si la empresa no se
puede adaptar a estos, no sobrevivirá. La historia lo ha
demostrado claramente: "Permanecer inmóvil significa la
muerte de la empresa".

Entendido esto, paso a explicar lo que es la
Planificación Estratégica.

¿Qué es la planificación
estratégica?

De acuerdo con Bryan W. Barry (5-6) en su libro:
"Strategic Planning for Non Profit Organization", la
planificación estratégica es el proceso de
determinar:

1. Lo que la organización intenta lograr
y,

2. ¿Cómo la organización
dirigirá sus recursos hacia la consecución de las
metas establecidas en los meses y años por
venir.

Continúa Barry afirmando que los planes de la
empresa involucran

alternativas fundamentales acerca de:

? A quién la organización le
servirá.

? El papel o rol de la organización en la
comunidad.

? Los tipos de programas , servicios o productos que se
ofrecerán.

? Los recursos necesarios para el éxito: gente,
dinero, experiencias, relaciones,

facilidades, etc.

? Cómo se pueden combinar de la major manera los
recursos arriba

mencionados, los programas, y las relaciones con el fin
de cumplir con la

misión de la organización.

Lo que no es
planificación estratégica

A base de lo indicado por George A. Steiner (2) en su
libro: "Planificación Estratégica: Lo que Todo
Director Debe Saber", la planificación estratégica
no se trata de:

? No se trata de tomar decisiones futuras, ya que
éstas solo pueden formularse en el momento.

? No pronostica las ventas de un producto para luego
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal o cual pronóstico en
relación a factores como: compras, instalaciones y mano de
obra. La planificación estratégica, según
Bryan A. Steiner, va más allá de pronósticos
de productos y mercados presentes.

? No desarrolla una serie de planes que sirvan de molde
diariamente para usarse sin cambiarse, ni es una serie de planes
detallados y correlacionados.

? No es un esfuerzo para sustituir la instuición
y criterio de los directores.

? No es un conjunto de planes funcionales o una
expolación de los presupuestos actuales.

Añade Bryan A. Steiner (3), que la
planificación estratégica formula unas preguntas
más fundamentales. A saber:

1.¿Tenemos el negocio adecuado?

2.¿Cuáles son nuestros objetivos
básicos?

3.¿Cuándo serán obsoletos nuestros
productos actuales?

4.¿Están aumentando o disminuyendo
nuestros mercados?

Finaliza Bryan A. Steiner (3-4) disponiendo que: " La
planificación estratégica es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo, a través de su
medio ambiente, para lograr metas dictadas. Es el camino a seguir
para el logro de los propósitos de la empresa.

¡Cuán importante es responder a
las preguntas!: ¿Para qué estamos aquí?,
¿A dónde deseamos llegar y cuándo?,
¿Cómo llegaremos desde el lugar en que estamos
hasta el sitio que deseamos?

• I. ¿PARA QUÉ ESTAMOS
  AQUÍ?

Según Peter Drucker en su libro: "Management:
Task, Responsanbility, Practices", la causa más sencilla e
importante de la frustración y la calidad inferior en el
desempeño empresarial es el fracaso de la Gerencia en
examinar esta pregunta a tiempo. Cuando el concepto del negocio
de una organización no es considerado y explicado
claramente, Drucker asegura que la organización carece de
una fundación sólida para establecer objetivos
realísticos, estrategias, planes y asignación de
tareas.

• II. ¿A DÓNDE
  DESEAMOS LLEGAR?

Esta es la segunda pregunta que debe ser abordada en
cualquier esfuerzo de planificación estratégica
conducente al establecimiento de objetivos. Se trata de las
mediciones del desempeño organizacional. En el nivel
corporativo, la mayoría de los objetivos se establecen de
acuerdo a términos competitivos y financieros. La
dirección futura se establece mejor al usar objetivos que
reúnan al menos cuatro criterios básicos. Cada uno
debe ser cuantificado de modo que la Gerencia pueda medir su
realización sobre un periodo dado. Cada uno debe ser un
reto mientras al mismo tiempo deben ser alcanzables de manera que
los empleados ampliarán los esfuerzos para lograrlos. Un
objetivo debe ser limitado en número (cuatro o
séis) para evitar atenuación de esfuerzos y
confusion.

• III. ¿CÓMO
  LLEGAREMOS DESDE EL LUGAR EN QUE ESTAMOS HASTA EL SITIO QUE
  DESEAMOS?

Una vez que el equipo de planificación
estratégica ha determinado cuál es el objetivo de
la empresa, a dónde desean llegar y cuándo, los
planificadores deberán decidir cómo llegarán
desde el lugar en que se encuentra la empresa hasta el sitio que
desean estar. Esta pregunta clave es el motivo o razón de
la planificación estratégica.

Según Kenichi Ohmae,en su libro: "The Mind of the
Strategic" escrito en el año 1982, la estrategia efectiva
no resulta de un análisis específico, sino de un
estado particular de la razón. Ohmae asegura que las
grandes estrategias, así como las grandes obras de arte o
de los grandes descubrimientos científicos demandan una
maestría o dominio en los resultados , pero todo ello se
origina en la perspicacia o percepción que va mucho
más allá del alcance de un análisis
concienzudo. Ohmae abunda sobre este asunto en su libro:" The
Borderless Word: Power and Strategic in the Interlinked Economy"
escrito en el año 1990, y aclara que los buenos estrategas
no rechazan los análisis; al contrario, afirma Ohmae y
añade que los estrategas usan análisis para
estimular los procesos creativos, para probar las ideas
emergentes, para desarrollar las implicaciones
estratégicas, o para asegurar una ejecución
éxitosa de un gran potencial; ideas que de otro modo no
podrían ser implantadas.

Con respecto a la estrategia a seguirse con el fin de
llegar al lugar que se ha propuesto, Al Ries y Jack Trout nos
comentan en su libro: "Positioning: The Battle for Your Mind"
escrito en el año 1981, que el nivel gerencial tiene
cuatro opciones estratégicas básicas. Según
Ries y Trout se puede desarrollar : defensiva, ofensiva,
flanqueo, o guerilla. La opción que se desarrolle se
basará en la posición relativa del mercado, en
relación con la actividad competitiva. Cada una de estas
opciones ofrece al negociante unas ventajas definitivas y basadas
en esa relación.

Selección
de una estrategia competitiva

Puesto que la selección de la estrategia que se
utilizará para llevar a cabo la planificación
estratégica es de vital importancia, los estrategas de la
empresa deben seleccionar una estrategia acertada y competitiva
para el mercado en el cual participa la organización
empresarial. Según Bradford y Duncan (163-164), cada
segmento del mercado necesita una estrategia competitiva. No dos,
no tres, sino una estrategia competitiva para cada segmento. Esta
no es siempre una alternativa fácil. Las tensiones
naturales en una empresa tienden a incrementarse. Alguien con una
perspectiva de venta podría ser atraido por una estrategia
de bajo precio, en donde los descuentos compensarán las
ventas fáciles y los altos volúmenes traen consigo
jugosas comisiones. En cambio, el Departamento de Operaciones
preferiría una estrategia diferente que resalte la calidad
y singularidad de lo que la empresa puede hacer con un producto
que los clientes quieran comprar. Por otro lado, la perspectiva
de la División de Finanzas preferiría echar a un
lado a todos los clientes que les dejan bajos márgenes de
ganancia y enfocarse en el nicho de mercado donde se haga
más dinero. Ahora bien, el asunto de la
planificación estratégica no es acerca de
individuos o las preferencias de tal o cual departamento o
division. Esto trata sobre el establecimiento de una estrategia
para la organización.

Bradford y Duncan sostienen que cada estrategia
competitiva demanda un diferente conjunto de capacidades y
competencias y, en la mayoría de los casos, las
capacidades y competencias que uno podría "ensamblar" para
una estrategia son inapropiadas o, inclusive, detrimentales para
otra estrategia. Por consiguiente, los estrategas de la empresa
deben evaluar qué sería lo más apropiado
implantar para vencer cualquier obstáculo o competencia .
Se debe, además, analisar si se tienen las capacidades ,
competencias y recursos necesarios para ser exitosos. Recordemos:
La estrategia a seguirse es sobre clarificar alternativas que
optimizarán el potencial de la empresa.

Estimando el
tiempo requerido en la planificación
estratégica

De conformidad con Bradford y Duncan (196), para cada
paso de acción, se debe dar un estimado realista del
tiempo que tomará completarlo. Se debe redondear el
estimado al medio día más cercano. Luego se
identifica la cantidad del tiempo dedicado (el tiempo que se ha
estado trabajando en este paso y nada más) y necesario
para que el individuo registrado para el estudio complete este
paso. No se debe registrar el tiempo transcurrido: éste
sera abordado en el principio y conclusión de las fechas
determinadas para el estudio. Luego se usa un guión para
indicar menos de unas pocas horas o que la tarea será
delegada a la gente que trabaja para el individuo registrado . Si
un paso incluye más de una persona, se registra el tiempo
de cada persona separadamente. Si el tiempo es el mismo para cada
uno de ellos, se puede indicar el tiempo de cada persona usando
la anotación "x" ("1x" indica un día de trabajo de
cada persona registrada). No se registra el total de "persona por
hora" en este paso. Bryan y Duncan(196) sostienen que una de las
maneras más realistas de obtener un estimado del tiempo
requerido para un paso es ,sencillamente, preguntándoles a
los que estarán hacienda la tarea para hacer el estimado.
Debemos tener presente que esta fórmula de determinar el
tiempo que se lleva un empleado en realizar una tarea con el fin
de establecer una planificación estratégica es una
proyección sencilla. Las planificaciones
estratégicas complejas requieren de un análisis
más elaborado.

La figura de la siguiente página nos muestra el
tiempo estimado respecto a la planificación
estratégica cuando se proyectan tareas
complejas.

ESTRUCTURA FORMAL DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Referencia: Lezama Osaín,
Cruz(2007). Gerencia y Planificación Estratégica
(p.12).monografias.com. Extraido de:
http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm1

El proceso de
formulación de estrategias y la toma de
decisiones

De acuerdo con Alex Scott (22), las decisions
estratégicas, por su propia naturaleza, son complejas y
suponen muchos imponderables. Seleccionar un curso de
acción dependerá de la disponibilidad y de
cómo se interprete la información, el
análisis, la instuición, la emoción, el
conocimiento politico y muchos factores más. Tanto las
diferentes personas como los diferentes grupos ponen
énfasis en aspectos diferentes y, si bien una
decisión estratégica es un avance hacia lo
desconocido, no hay un curso de acción correcto; todo lo
que puede hacerse es interpretar la situación actual,
formular espectativas sobre el futuro , y actuar de acuerdo con
opiniones personales sobre los riesgos y el posible curso de
acontecimientos. Con frecuencia, es posible identificar cursos de
acción que tienen pocas probabilidades de éxito y,
en este sentido, el proceso estratégico puede aportar
beneficios reales al ayudar a evitar cursos de acción
desastrosos. Debe recalcarse, desde el principio, que
sería ingenuo sugerir que la toma de decisiones
estratégicas pueda expresarse en forma mecánica, de
modo que se identifique el curso de acción óptimo
simplemente sobre la base de una investigación
analítica. No obstante, sería derrotista deducir
que la planificación estratégica no puede someterse
a un análisis estructurado; muchas areas del proceder
humano pueden sistematizarse a fin de brindárles a los
gerentes un discernimiento profundo de los sucesos.

Procedimientos
estratégicos versus decisiones
tácticas

Steiner y Miner nos dicen en su libro: "Management
Policy and Strategy" escrito en el año 1977, que es
útil, muy a menudo, distinguir entre las decisiones
estratégicas y las tácticas porque ambas difieren
en términos de la manera en que se formulan e implementan.
Las decisiones estratégicas se hacen por los directivos de
la alta gerencia, mientras que las tácticas son hechas en
los niveles en que se fabrican los productos; es decir, los
gerentes operativos se encargan de velar por su
implantación. Las decisiones estratégicas tienen
una duración de cinco a diez años mientras que las
tácticas de dos a cinco años (las tácticas
suelen también programarse en muchas ocasiones cada
año). Aunque las decisiones estratégicas se
consideran más importantes que las tácticas, ambas
son importantes y se debe contar con las dos en los planes de la
organización.

Puesto que las decisiones tácticas son menos
conocidas que las estratégicas, a pesar de que ambas son
parte integral de los procedimientos gerenciales, le dedico, en
este Ensayo, unos comentarios. De conformidad con George A.
Steiner (5), las decisiones tácticas son las acciones
más específicas que implementan las estrategias. La
táctica es, en este ámbito, la forma de alcanzar un
objetivo establecido previamente por la estratégia. Ambos
términos suelen confundirse (táctica y estrategia)
con facilidad, y es bastante habitual el usarlos indistintamente
al ignorar la diferencia de concepto entre ambos. Por ejemplo, si
el objetivo global de un conflicto es ganar una guerra contra
otro pais, una estrategia puede ser reducir la capacidad de lucha
de la otra nación mediante la destrucción de sus
fuerzas militares. Las tácticas empleadas pueden describir
acciones específicas relizadas en lugares correctos, como
ataques por sorpresa en instalaciones militares, bombardeos
selectivos, ataques con misiles, o cualquier otra técnica
empleada para la consecusión de esos objetivos.

Los
procedimientos y las políticas gerenciales en la
planificación estratégica

De conformidad con George A. Steiner (5-6), la
planificación estratégica está
acompañada también de procedimientos y
políticas gerenciales. A saber:

? Procedimientos= serie de pasos, claramente definidos,
que permiten trabajar correctamente, nos orientan sobre el modo
de ejecutar determinadas operaciones y suelen llevarse a cabo de
la misma manera.

? Políticas gerenciales= son delineamientos que
orientan a la administración en la toma de
decisiones.

Beneficios de la
planificación estratégica

Según George A. Steiner (8) estos son:

• 1. Uniforma criterios en cuanto hacia
  dónde se quiere mover la empresa.

• 2. Identifica las principales variables de la
  empresa que permitan lograr el éxito.

• 3. Mejora la visión de largo plazo del
  negocio.

• 4. Revela y aclara oportunidades y amenazas
  futuras.

• 5. Señala asuntos
  estratégicos.

• 6. Estructura la empresa para la toma de
  decisiones.

• 7. Exige el establecimiento de
  objetivos.

RESUMEN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Referencia: Lezama Osaín,
Cruz(2007). Gerencia y Planificación Estratégica
(p.13).monografias.com. Extraido de:
/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm1

Consecuencias de
no contar con la planificación estratégica en la
empresa

Finalmente, y de conformidad con lo afirmado por Cruz
Lezama Osaín (13), las consecuencias de la falta de la
planificación estratégica son las
siguientes:

1-Exceso de situaciones imprevistas.

2-Inexistencia de una media para controlar el verdadero
éxito o fracaso de una empresa.

3-Falta de guía de una acción clara y
precisa, además de una peligrosa visión a corto
plazo.

4-Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y
gastos a realizar y de control.

5-Desperdicios que repercuten en pérdidas
económicas multiples.

EJEMPLO

La incapacidad de detectar y explotar determinadas
oportunidades (desperdicio de oportunidades), le restará
potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la
empresa (desperdicio de dinero), lo que exigirá más
tiempo para resover las situaciones conflictivas (desperdicio de
tiempo).

Conclusiones

Este Ensayo ha demostrado que la misión,
visión, declaración de principios , conjuntamente
con la planificación estratégica, tácticas;
los procedimientos y las políticas gerenciales conforman
todos los factores necesarios para la consecusión de los
objetivos y metas para lo cual la organización fue creada.
En un mundo empresarial tan cambiante y competitivo los
directivos de una empresa debe entender la importancia de contar
con la implantación de una planificación
estratégica que sea lo razonablemente flexible para cuando
se requiera hacer cambios urgentes e imprevistos, y lo
sufientemente firme para que no haya confusion en los individuos
que componen el entorno de la empresa.

El no así hacerlo, sin duda, conllevará la
revision frecuente de los planes de trabajo de la empresa y, lo
que es peor, en su posible desaparición.

Bibliografía

• 1. Barry, Bryan W. (2008).
  Strategic Planning for Non Profit Organizations. Saint Paul,
  MN, USA: Fieldstone Alliance

• 2. Bradford, Robert W. , and
  Duncan, J. Peter (2008). Simplified Strategic Planning. 1st.
  Edition. Worcester, MA. USA: Chandler House Press

• 3. Druncker, Peter F. (1973).
  Management: Task, Responsibility, Practices. New York:
  Herrper & Row

• 4. Ohmae, Kenichi (1982). The Mind
  of the Strategic. New York: McGraw-Hill Book
  Company

• 5. Ohmae, Kenichi91990). The
  Borderless Word: Power and Strategic in the Interlinked
  Economy. New York: Harper Business

• 6. Ries, Al and Trout, Jack
  (1981).Positioning: The Battle for Your Mind.New York,NY:
  Warner Books

• 7. Scott, Alex (2003).
  Planificación Estratégica. Edinburgh, United
  Kingdom: Edinburgh Business School

• 8. Steiner, George A. and Miner,
  John B. (1977). Management Policy and Strategic: Text,
  Readings, and Cases.New York: McMillan

• 9. Steiner,George A. (2003).
  Planificación Estratégica: Lo que Todo Director
  Debe Saber. 29 Edición. México: Editorial CECSA
  /Librería Virtual Scribd

• 10. Lezama Osaín, Cruz
  (2007). Gerencia y Planificación
  Estratégica.monografias.com/ Extraido de:
  http//www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica.shtm1

• 11. McNamara, Carter(2014). All
  About Strategic Planning. Free Managent Library.

Retrieved from:
http://managementhelp.org/strategicplanning/
index.htm#anchor1234

Autor:

William Martinez Martinez

University

A New Age for Distance Learning

ESSAY ON

STRATEGIC PLANNING

BACHELOR OF

BUSINESS ADMINISTRATION

ATLANTIC INTERNATIONAL
UNIVERSITY

HONOLULU, HAWAII

SUMMER 2014