Implementación de un sistema participativo de dirección en organizaciones agrícolas

Indice
1.
Implementación del modelo propuesto en organizaciones del
sector agrícola no cañero, de la provincia
Holguín.
2. Diagnóstico
3. Diagnóstico del estado de las
causas facilitadoras de la
participación
4. Diagnóstico del estado de las
causas inhibidoras de la participación.
5. Bibliografía

1. Implementación
del modelo
propuesto en organizaciones del sector agrícola no
cañero, de la provincia Holguín.

En el siguiente trabajo se expone un ejemplo de la
aplicación del procedimiento,
Pérez 2000, para la implementación de sistemas de
gestión
participativas en UBPC no cañeras
Comprometimiento: el estudio se comenzó con la etapa de
Comprometimiento tal y como establece el procedimiento, mediante
entrevistas
con dirigentes y trabajadores de la
organización, en las cuales se les explicó, que
la investigación tenia como fin conocer cual
era el grado de participación existente, así como
las causas que podrían estar frenando éste y las
fortalezas presentes en cada entidad que les pudieran permitir
alcanzar niveles superiores de participación y por
consiguiente de desempeño. Se trató de crear la
conciencia sobre
las consecuencias positivas que podría traer el éxito
de la investigación así como las afectaciones que
traería para todos el fracaso de la participación
como sistema de gestión.
Las acciones
desarrolladas en esta etapa fueron las responsables de que fuera
posible recoger el volumen de
información obtenido sin tener que invertir
grandes dosis de esfuerzo y que la misma presentara la necesaria
cuota de confiabilidad.

2.
Diagnóstico

Estado actual de la participación y sus efectos:
el diagnóstico del estado actual
de la participación se desarrolla mediante tres aspectos:
Caracterización de las entidades objetos de estudio,
Análisis de los criterios acerca del
desempeño de las entidades y la Evaluación
de los niveles actuales de participación en las
entidades.
Caracterización de la entidad objetos de estudio: Existe
un predominio de las edades jóvenes el 58% es menor de 40
años, aunque se presenta cierta tendencia a un incremento
de la edad promedio el 32% se encuentra entre los 30 y los 40
años. De igual forma se presenta un predominio del
sexo masculino
en un 91%. Los niveles de calificación se encuentran
desplazados hacia los escalones más bajos como son el de
secundaria 50%, seguido por primaria con un 26%. En la
categoría ocupacional predominan los obreros con el 84.78%
lo que constituye una prueba más de las necesidades que
tiene este gran grupo de
participar al ser el grueso de la fuerza,
seguidos por los trabajadores de servicio con
un 6,54% La estructura
organizacional se destaca por su simplicidad en cuanto a
extensión y niveles jerárquicos.
Las
UBPC cuenta con un área de autoconsumo para satisfacer las
necesidades de los trabajadores mientras sus producciones
fundamentales son la carne y la leche,
además productos
agrícolas.
Análisis de los criterios acerca del desempeño de
la entidad: del análisis de las encuestas
efectuadas se puede resumir que existe consenso sobre lo adecuado
de la forma de elegir a la dirección y de repartir las
ganancias, así como el trabajo en
equipos, el desempeño alcanzado en todos los casos es
evaluado de satisfactorio en mayor o menor medida, las
necesidades que pueden ser resueltas por la propia UBPC se
encuentran cubiertas mientras que los niveles de
información resultan bajos.
Diagnóstico del estado actual de la participación:
los trabajadores, en su percepción, no se encuentran muy
involucrados en la fijación de objetivos
(58%) de igual forma se encuentra deprimida la autonomía
(50%), la información sobre el desempeño y acciones
futuras no logra niveles aceptables alcanzando sólo un
65%,mientras que la existente para ejecutar el trabajo solo
muestra el
60%,los mejores comportamientos se encuentran relacionados con el
trabajo en equipo
entre las áreas (89%)y dentro de las áreas (86%),
la flexibilidad de la organización para adaptarse a los cambios y
el grado de las habilidades necesarias para ejecutar el trabajo
ambas con un 88%.
En lo referido a la proyección futura de la
participación aproximadamente el 50% de las dimensiones
evaluadas se elevaron a su máxima expresión (1)
como es por ejemplo: el involucramiento en la fijación de
los objetivos, el trabajo en equipo dentro del área, la
existencia de un clima
psicológico favorable para la ejecución de las
reuniones, la aplicación de las nuevas ideas y la variedad
de habilidades, no obstante los mayores crecimiento con respecto
al estado actual se logran en la autonomía en el puesto de
trabajo, la existencia de información para realizar el
trabajo. El promedio general de la dimensiones evaluadas para
diagnosticar la participación se elevó de un 75% a
un 97%.

3. Diagnóstico
del estado de las causas facilitadoras de la
participación

Diagnóstico del estado de la satisfacción
laboral: este
diagnóstico se realizó sobre la base de determinar
el grado de satisfacción de los obreros y la importancia
que estos le conceden a las siguientes dimensiones: contenido de
trabajo, estimulación, condiciones de trabajo, trabajo en
grupo y condiciones de bienestar. Los resultados obtenidos en
esta investigación se muestran en la siguiente
tabla.

Como se observa la dimensión más afectada,
resulta ser las condiciones de bienestar con (0,55) mientras que
las dimensiones mejores evaluadas son el trabajo en grupo con
(0,66) y el sistema de estimulación con (0,64), esta
última se iguala en importancia a las condiciones de
bienestar, ubicándose ambas con (0,28) en la cima en este
aspecto, de igual forma, pero en sentido inverso el contenido de
trabajo y el trabajo en grupo se equiparan en (0,13).
De modo general el contenido de trabajo y el sistema de
estimulación resultan ser las dimensiones más
importantes y las condiciones de trabajo y de bienestar la
más seriamente afectadas, fundamentalmente producto a la
baja capacidad del entorno económico de satisfacer a los
trabajadores. El trabajo en grupo siempre se mantiene con
valores
intermedios. A pesar de que los valores de
satisfacción están como promedio en (0,59) estos
pueden calificarse como aceptables.
Valoración de la percepción de las perspectivas: el
grado de actitud hacia
un fin determinado no sólo depende de la
satisfacción con que se cuente, sino de las perspectivas
de satisfacción que se perciban. Todas las características estudiadas en la encuesta de
percepción se encuentran en ascenso y en relativo estado
de equilibrio,
ocupando el valor
más bajo de los coeficientes el de la superación
(0,33) y el más alto el incremento de salario (0,73)
los tres restantes coinciden en el valor de (0,60), al igual que
en la anterior existe un comportamiento
variable de las modas y las medias.
Diagnóstico del grado de alineación de valores e
intereses entre la organización y sus miembros: en los
trabajadores, sólo dos valores que se encuentran por
debajo del punto medio de la escala Confianza
(0,21) y Espiritualidad (0,40), el hecho de que el valor
confianza se encuentre en estado tan desfavorable puede
constituir un elevado obstáculo para una adecuada
gestión participativa ya que es sobre éste que
descansa toda la estructura de
la participación. El valor más alto que se logra es
de (0,75) en la Justicia,
seguido por la Cooperación (0,74) y Democracia
(0,73). En este caso la posición central la ocupa el
Afán de progreso.
Todos los valores de los dirigentes superan a los de los obreros
exhibiéndose el mayor salto en la Confianza (0,66) el
hecho de que los niveles de confianza en los obreros se
encuentren tan deprimido constituye un elemento altamente
desfavorable puesto que en la confianza descansa la esencia de la
participación. La Eficacia de
(0,27) seguido por el de Libertad
(0,24) son los otros dos valores donde se concentran las mayores
diferencias. Mientras que las desviaciones menos notables se
encuentran en el Respeto a las
diferencias individuales y Justicia (0,01); Democracia y
Confianza (0,02), Espiritualidad e Identidad
(0,03) y la Cooperación con (0,06).
Efectuando un análisis general de los valores se puede
señalar que en los trabajadores la Confianza (0,18),
Afán de progreso (0,35), Democracia (0,36), Solidaridad
(0,37), Espiritualidad (0,45) se encuentran por debajo del punto
intermedio en una posición insatisfactoria, los dirigentes
están en una posición similar a excepción de
la Eficacia y la libertad donde ambas sobrepasan el estado de
equilibrio. Todos los valores de los dirigentes superan a los de
los obreros excepto la Democracia que resulta dos
centésimas menor, de forma global no se encuentran
diferencias de valores entre obreros y dirigentes que no sean
solubles.
De acuerdo con los resultados todo indica que el bajo valor de
confianza está determinado más que por dificultades
internas de las organizaciones, por la cultura
participativa que se tiene, la cual no ha podido sustituir las
viejas formas de ver al hombre por
otras que realmente les den el lugar que ocupan en la sociedad.
El valor más desalineado es la libertad,
observándose que los dirigentes a pesar de sentirse con
mayor independencia
manifiestan mayores ansias de libertad, o sea, tienen fuertes
necesidades de explotar aún más su materia gris,
de desarrollar su creatividad,
aportar nuevas ideas y soluciones sin
necesidad de ser llevados de la mano por nadie, porque tienen
mucha confianza en si mismos y saben que pueden lograr lo que se
proponen. Los obreros a pesar de tener estas mismas necesidades
de autonomía y gran afán de progreso, prefieren que
en muchas ocasiones se les dé orientación de lo que
hay que hacer, para de esta forma evadir las responsabilidades
cuando las cosas les salgan mal.
Diagnóstico de la cultura participativa: en este estudio
se conoció que existen problemas en
las Aptitudes frente a las metas y expectativas de los obreros
(0,42), la Percepción sobre el Jefe (0,43), y la
Percepción sobre las normas humanas
(0,48). Se encuentran en el centro de equilibrio las dimensiones
Individualidad Vs. Colectividad. y la Orientación en el
tiempo (0,50).
Las dimensiones más favorables son la Dependencia Vs
Independencia (0,73) y las Aptitudes frente a la incertidumbre
(0,66)
En lo concerniente a los obreros tres dimensiones logran el
máximo valor las Aptitudes frente a las metas y
expectativas, Aptitudes frente al trabajo y la recreación, y la orientación en el
tiempo. El menor valor observado fue de (0,60) en la
dimensión Individualidad Vs Colectividad. Las diferencias
más significativas se encuentran en las dimensiones de
Aptitud frente a las metas y expectativas (0,58) y la
Orientación en el tiempo (0,50).
De los resultados se infiere que los dirigentes a la hora de
tomar decisiones, son más independientes que los obreros,
esto se justifica con la potestad que tienen para actuar
consultando menos a sus superiores y demás miembros de la
organización, que tienden en la mayoría de los
casos a consultar con los implicados o con el jefe inmediato
superior, dando muestra así de su poca
autonomía.
Los dirigentes ya sea por su nivel cultural, su
participación o por el deseo de progresar en su empresa son
más propensos, a pensar en los objetivos a largo plazo y
en mejoras para el futuro que los obreros, los cuales
están mas preocupados por resolver las necesidades del
momento; lo que ocurre con los obreros no favorece la
implantación de un sistema participativo, esto
generalmente se demora y muestra resultados en un plazo largo,
pudiendo ocasionar un choque entre el sistema y la forma de
pensar de los obreros; además comentando acerca del
entorno ni los dirigentes ni los obreros piensan que pueden
influir sobre él, cambiarlo o adecuarlo a su forma, y el
criterio que más predomina es que "lo que está para
ti no hay quien te lo quite."
Diagnóstico de la proactividad: realizando el
procesamiento de la encuesta se obtuvo que el grado de
proactividad de los trabajadores es de (0,48), o sea que el grado
en que los trabajadores son capaces de seleccionar una respuesta
proactiva ante diferentes situaciones sin dejarse influenciar por
las condiciones del medio es relativamente aceptable, Ejerce
mucha influencia en este resultado el nivel cultural y la
calificación de los obreros, la cual no es alta como se
puede observar en la caracterización de la fuerza de
trabajo. Otro elemento que afecta la proactividad la falta de
Autoconfianza de los trabajadores, y por haberse encontrado
durante años sometidos a un estilo de dirección
autoritario.
Mecanismo de distribución de utilidades: los obreros
reciben en las UBPC, como promedio un anticipo diario de 7.40 $
por 24 días al mes, valor que posteriormente es descontado
de las ventas y de
las utilidades obtenidas se reparte un porciento prefijados por
la empresa, el
cual varía en función
del tipo de producto; ejemplo: en la producción de leche se encuentran
vinculados al 90% de sus ingresos, con eso
se cubren gastos de salario
y materiales,
esta vinculación es mensual. En la producción de
carne al final del año se encuentran vinculados a sus
resultados económicos al 40% de sus ganancias. En el
área de autoconsumo la vinculación es al 50% de las
ganancias con vista a lograr la rentabilidad
de la UBPC. Las utilidades se reparten según el
desempeño y aporte de cada cual, entre todos los
trabajadores,
Con vistas a lograr una mayor satisfacción de los
trabajadores con los ingresos se han introducido algunas
alternativas para incrementar las utilidades y compensar la
producción de leche y carne, sin dejar de tener en cuenta
que este es su principal objetivo,
entre las mismas se encuentran:

• Producción de flores: aquí la
  vinculación es al 40% de las ganancias.
• Producción de tabacos: se encuentran
  vinculados al 30% de las ganancias, incluyendo la divisa que se
  da al cierre de cosecha.

Diagnóstico del grado de conocimiento
sobre el trabajo: en la propia caracterización de la
fuerza de trabajo efectuada a inicios de este capitulo se ofrecen
los primeros datos sobre el
grado de conocimientos de los trabajadores partiendo de que
aproximadamente más del 50 % de los trabajadores son
graduados de secundaría básica, seguidos por el
personal con
un sexto grado 26% aproximadamente, aunque en todas existen
representantes de los niveles preuniversitarios y universitarios
éstos no ocupan porcientos significativos.
Otro factor vinculado con la variable en estudio es lo referente
a los años de experiencia, la fuerza de trabajo que labora
en estas actividades por lo general desde sus inicios en la vida
laboral se encuentra vinculado a la actividad que actualmente
desempeñan, ocasionando que exista una notable
coincidencia entre la experiencia en la tarea y la
pirámide de edad más del 70% de los trabajadores
poseen más de 10 años de experiencia, lo que los
convierte en un personal con suficiente grado de habilidades y
conocimientos sobre su tarea a esto también contribuye el
hecho de que las actividades sean tareas tradicionales, con bajo
nivel de mecanización y en las cuales existe una
tradición de transmisión familiar de los
conocimientos.
En entrevista con
el personal de dirección de la entidad y con los propios
trabajadores se pudo advertir que no se conocen que existan
necesidades de capacitación que constituyan grandes
dificultades para las entidades, lo que quizás sea la
causa de que la percepción de las perspectivas de
capacitación se encuentren evaluadas de forma
descendente.
Diagnóstico del estado de las habilidades participativas:
en las habilidades participativas se fija como nivel más
bajo el de buscar primero entender y después ser
comprendido (0,69), pero en compensación comenzar con un
fin en mente se eleva hasta (0,90) las restantes oscilan
alrededor de (0,89). Los dirigentes mantienen como su mayor
habilidad la creación de sinergia (1) y
como la más deficiente la búsqueda de primero
entender y después ser comprendido (0,85).
De modo general se exhibe un predominio en la existencia de las
habilidades participativas por parte de los dirigentes respecto a
los trabajadores, resultando más notable la diferencia en
la habilidad de comenzar con un fin en mente, lo que coincide con
las insatisfacciones detectadas, respecto a la falta de
involucramiento en la fijación de los objetivos. Los
obreros en estos momentos, relativamente se encuentran dando sus
primeros pasos en actividades participativas, mientras que los
dirigentes ya llevan un mayor tiempo en estas funciones,
además al existir cierto nivel de correlación entre
el grado de dominio de las
habilidades participativas, el nivel escolar y la
representatividad de los niveles superior en los dirigentes estos
resultados no constituyen una sorpresa, aunque si un estimulo
para emprender acciones encaminadas a limar las diferencias
existentes en este sentido.
Diagnóstico del Sistema Informativo: el sistema
informativo se caracteriza por poseer una abundante gama de
modelos;
motivado por la poca variedad de actividades, la normalización informal de los métodos de
trabajo, los pocos niveles jerárquicos de la estructura y
la baja dispersión geográfica. Sin embargo el
diagnóstico del estado actual de la participación
arrojó que esta era la dimensión más
deficientes de todas las analizadas, de igual forma la retroalimentación dentro de los grupos y en el
contenido de trabajo fueron dimensiones con bajo índice de
satisfacción en el personal lo que denota que el sistema
informativo resulta susceptible de mejora.

La situación existente se debe, no tanto a las
dificultades de diseño
del sistema informativo como a la falta de una política orientada a
mantener informado a los trabajadores del resultado de la
gestión de los mismos tanto a nivel de puesto de trabajo
como en los grupos o en la propia organización como un
todo.
Valoración general del estado de las Causas Facilitadoras:
en general el estado de las causas facilitadoras, es favorable
para efectuar una efectiva gestión participativa, en su
mayoría sobrepasan el punto intermedio de las escalas
evaluativas aplicadas en las dimensiones diagnosticadas. No
obstante estos resultados no deben ser interpretados en ninguno
de los casos como metas alcanzadas y concluyentes, puesto que
todos resultan, en medida considerable susceptibles de mejoras.
Los bajos grados de alineación y la existencia de
perspectivas negativas en la superación serian los
parámetros más críticos a
superar.

4. Diagnóstico del
estado de las causas inhibidoras de la
participación.

Caracterización del mercado de la
entidad: la dinámica de variación de estos
mercados resulta
casi nula puesto que los productos en lo fundamental satisfacen
necesidades básicas con muy bajas posibilidades de ser
sustituidos por otros y con una demanda muy
superior a lo que las entidades en su conjunto pueden ofrecer;
los consumidores son dependientes, los precios se
encuentran centralizados, los proveedores en
su mayoría responden a asignaciones estatales por lo que
podría plantearse que de ninguna forma el mercado
constituye una barrera considerable para la participación
en estas entidades a no ser que se considere en el
análisis a la naturaleza
proveedora de un suministro esencial para la actividad: el agua y las
yerbas, los que si resultan escasos y con frecuencias de arribo
no pronosticables.
Diagnóstico de la estructura organizativa: la estructura
organizativa de la entidad se caracteriza por presentar pocos
niveles jerárquicos, baja dispersión territorial,
funcionar sobre la base de creación de equipos de
trabajo compuestos por un número de personas que
oscila entre 6 –18, por la carencias de mecanismos
regulativos formales que estandarizen de forma oficial el trabajo
a realizar, el grueso del personal se concentra en el
núcleo operativo, y el ápice estratégico, la
técnoestructura, y el staff de apoyo resultan reducidos.
Todas estas características comentadas hacen que la
estructura organizativa bajo estas condiciones no constituyan una
barrera para la implementación del sistema de
gestión participativa en estas entidades.
Diagnóstico del estilo de dirección: los estilos de
los dirigentes evaluados varían desde uno coercitivo hasta
uno democrático. Resulta evidente que de estos estilos
sólo uno es favorable a la implementación de un
sistema participativo, el democrático, que en todas sus
acciones contribuye a la creación y crecimiento de un
ambiente de
trabajo atractivo y generador de utilidades para la
organización, los restantes frenan esta
participación y esto puede explicar en alguna medida los
resultados de las causas facilitadoras de la
participación, ya que aunque el director deja participar
el resto de los dirigentes no.
Análisis de las relaciones grupales: en la UBPC en estudio
para realizar un análisis de las relaciones entre los
obreros se aplicaron test
sociométricos a 3 colectivos. Aunque en todos los grupos
en estudios se encontraron personas aisladas estos no constituyen
la generalidad sino más bien las excepciones, generando un
coeficiente de aislamiento general de (0,11). El coeficiente
promedio de elecciones recíprocas resultó ser bajo
(0,31). De igual modo el coeficiente promedio de elecciones
aunque presentan una ligera mejoría respecto a los
anteriores continúa siendo bajo (0,6). Todos estos
índices en estudio son una muestra de que la
cohesión grupal no es la más propicia para una
acertada gestión participativa.
Los mejores resultados en el análisis de los grupos se
obtienen en los Coeficientes Sociométricos de los
Dirigentes los que son relativamente altos con respecto a los
anteriores encontrándose en todos los casos cercanos a
(0,90). Estos coeficientes refieren la existencia de Jefes de
grupos con condiciones de líderes los que se convierte en
una fortaleza para los grupos en estudio.
Valoración del sistema legislativo actual: las UBPC rigen
su funcionamiento por la Resolución 354/93 " Reglamento de
las UBPC cooperativas",
ésta en su concepción otorga una serie de derechos a los trabajadores
y fija una serie de mecanismos que facilitan desde el punto de
vista legal la gestión participativa. Hasta la actualidad
según se ha podido establecer, mediante entrevistas con
personal vinculado a funciones jurídicas de las UBPC y la
agricultura en
general, no existen normas restrictivas que afecten la
gestión participativas de forma directa en las UBPC, a no
ser la centralización de algunos precios, en
algunos mercados, de productos como carne y leche, las
restricciones sobre los segmentos de mercado hacia los que se
deben dirigir estos productos y las regulaciones gubernamentales
que sobre el control del
ganado están establecidas.
La cultura social y su influencia en la cultura de la entidad:
nuestra sociedad tiene diseñado un sistema electoral en lo
social que contribuye a la creación de valores y
habilidades participativas. Todos, como entes sociales,
constantemente nos vemos involucrados en procesos
electorales o reuniones de análisis de estrategias a
seguir, ya sea en el CDR o en otras organizaciones. Esta
peculiaridad hace que la cultura participativa a nivel social, no
sea un obstáculo para la participación a nivel de
empresa sino que por el contrario la misma contribuye a la
gestión participativa.
Valoración General del estado de las Causas Inhibidoras de
la participación: las causas inhibidoras en su conjunto no
constituyen un peligro potencial para el desarrollo
futuro de la gestión participativa . El posible efecto
negativo del mercado, el entorno legal, la cultura social y la
estructura organizativa resulta casi nulo. Los grupos son de
hecho la peor afectación que en este sentido se encuentra
aunque en ningún modo los problemas que presentan son
peligros eminentes y muchos menos las dificultades encontradas
resultan insalvables. El estilo de dirección es la otra
variable, de las analizadas, que afecta a la gestión
participativa, por que se manifiesten estilos Autoritarios,
Paternalista o Coercitivos.
Valoración del vinculo entre el estado actual de la
participación sus causas facilitadoras e inhibidoras: como
se ha visto el estado de la participación en la actualidad
en la UBPC presenta una tendencia mayor hacia los aspectos
positivos que hacia los negativos, Del análisis
posteriormente efectuado se desprende que este comportamiento
está respaldado por el estado favorable que presentan las
causas facilitadoras, que aún cuando presentan varios
puntos en los cuales deben mejorar, en la actualidad el nivel
presentado no resulta del todo desalentador, si se une a esto el
hecho de que la mayoría de las causas inhibidoras no se
encuentran prácticamente en condiciones de convertirse en
barreras para la participación, a no ser por los estilos
de dirección y los no óptimos niveles de
cohesión grupal, podría concluirse que los niveles
de participación se encuentra en condiciones de
incrementarse en la UBPC en estudio y dicho incremento
será más elevado en la medida que se ejerzan
acciones sobre las deficiencias señaladas.
Diseño de las estrategias de solución: tomando como
base los resultados anteriores se deben trazar acciones que
conlleven a la disminución de las deficiencias encontradas
en las causas facilitadoras y la desaparición de las
posibles resistencias
que estén ejerciendo las causas inhibidoras, donde por
consiguiente se deberá producir la elevación de los
niveles actuales de participación. A continuación
se enuncia el listado de acciones a seguir con vista a lograr los
fines previstos.

Las principales estrategias de solución deben
estar encaminadas a:

• Diseñar programas de
  capacitación donde se dote a los trabajadores de las
  técnicas conocidas para una mejor
  gestión participativa, donde además se contribuya
  a la formación de valores y habilidades participativas
  mediante el trabajo en equipos.
• Diseñar programas de capacitación a los
  dirigentes donde además de perseguir los mismos
  objetivos que se persiguen en la capacitación de los
  trabajadores, se intente cambiar la percepción de estos
  y con ello buscar una mejoría en los estilos de
  dirección.
• Efectuar un diagnóstico más profundo
  sobre las necesidades de capacitación relacionadas con
  el contenido de trabajo y en función de este estudio
  diseñar las acciones de capacitación
  correspondiente.
• Convertir en políticas de las entidades el asegurar la
  retroalimentación constante de todos los trabajadores
  sobre su desempeño en el puesto de trabajo, el del
  área de trabajo en su totalidad, y de la propia
  organización.
• Efectuar los ajustes correspondientes en el sistema
  informativo de manera que asegure el logro de las
  políticas anteriormente mencionadas.
• Estudiar las vías existentes para conseguir la
  venta de
  ropa y zapatos a los trabajadores, así como el uso de
  otras vías alternativas que faciliten la
  disminución de las insatisfacciones que presentan los
  trabajadores producto al bajo poder
  adquisitivo de la moneda nacional.
• Profundizar en las cuestiones relativas a la seguridad en
  el trabajo de manera que sea posible establecer un plan de
  acción que contribuya a disminuir las insatisfacciones
  que en materia de seguridad presentan los
  trabajadores.

La ejecución de los programas de
capacitación contribuirían además a:
Crear grupos de trabajos más cohesionados.
Formación de un clima social en las reuniones más
favorable.
Incremento de las perspectivas de capacitación que tan
desfavorable estado presenta en la actualidad.
A todas estas acciones se le debe fijar un responsable y una
fecha de cumplimiento de manera tal que se asegure que estas no
se conviertan en simples intenciones sino en realidades
palpables.

5.
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Resumen
La implementación de los métodos participativos de
dirección constituyen una vía para lograr
incrementos de productividad
constantes, sin embargo, la presentación sólo a
niveles formales de éstos origina que no se alcancen los
resultados esperados y se pierda la fe en ellos.
En este trabajo se expone un modelo descriptivo para la
implementación de sistemas participativo en cualquier
entidad, basado en la existencia de dos tipos de variables
participativas las inhibidoras y las facilitadoras. Se muestran
además resultados alcanzados en entidades
agrícolas. El procedimiento cuenta de cuatro etapas:
Involucramiento, Diagnostico del estado de las variables
participativa, implementación de acciones de mejoras y
seguimiento.
Palabras Claves: Dirección, Gestión Participativa,
Recursos
Humanos.

Datos de los autores:
Reyner Pérez Campdesuñer. Ingeniero Industrial.
Máster en Dirección. Profesor Instructor.
Consultor. 31 años.
reyner[arroba]ciget.holguin.inf.cu
Margarita de Miguel Guzmán., Ingeniera Industrial.
Máster en Dirección Profesora Asistente. Universidad de
Holguín. Cuba. 33 años.
maguycita[arroba]yahoo.com
Marcia Noda Hernádez. Ingeniera Industrial. Master en
Matemática
aplicada a la dirección. Profesora Auxiliar. Universidad
de Holguín. Cuba. 36 años
mnodacu[arroba]yahoo.es

Autor:

Gelmar Garcia Vidal..

Ingeniero Industrial. Profesor Asistente.
Universidad de Holguín. 30 años