Reingeniería

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1 DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

2 HACIA LA REINGENIERÍA *

2.1 Clientes *

2.2 Competencia *

2.3 El Cambio *

3 ¿QUE SE VA A
REDISEÑAR? *

3.1 Procesos
quebrantados *

3.2 Procesos
importantes. *

3.3 Procesos
factibles. *

4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS *

4.1 Varios oficios se combinan en uno *

4.2 Los trabajadores toman decisiones *

4.3 Los pasos del proceso se
ejecutan en orden natural *

4.4 Los trabajos tienen múltiples
versiones *

4.5 El trabajo
se realiza en el sitio razonable *

4.6 Se reducen las verificaciones y los
controles *

4.7 La conciliación se minimiza *

4.8 Un gerente de
caso ofrece un solo punto de contacto *

4.9 Prevalecen operaciones
híbridas centralizadas-descentralizadas *

5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR
LOS PROCESOS *

5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso *

5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional *

5.3 El papel del
trabajador cambia: de controlado a facultado *

5.4 La preparación para el oficio cambia: de
entrenamiento a
educación *

5.5 El enfoque de medias de desempeño y
compensación se desplaza: de actividad a
resultados *

5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad *

5.7 Los valores
cambian: de proteccionistas a productivos *

5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a
entrenadores *

5.9 Estructuras
organizacionales cambian: de jerarquía a
planas *

5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
líderes *

6 ROLES DE LA REINGENIERÍA *

6.1 El Líder *

6.2 Dueño del proceso *

6.3 Equipo de reingeniería. *

6.4 Comité directivo. *

6.5 "Zar" de la reingeniería. *

7 EXITO EN LA
REINGENIERIA *

7.1 Tratar de corregir un proceso en
lugar de cambiarlo *

7.2 No concentrarse en los procesos *

7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos *

7.4 No hacer caso de los valores
y las creencias de los empleados *

7.5 Conformarse con resultados de poca
importancia *

7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo *

7.7 Limitar de ante mano la definición del
problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería *

7.8 Dejar que las culturas y las actitudes
corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería *

7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de
abajo para arriba *

7.10 Confiar el liderazgo a
una persona que no
entiende de reingeniería *

7.11 Escatimar los recursos
destinados a la reingeniería *

7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la
agenda corporativa *

7.13 Disipar la energía en un gran
número de proyecto *

7.14 Tratar de rediseñar cuando el director
ejecutivo le falta pocos años para
jubilarse *

7.15 No distinguir la reingeniería de otros
programas de
mejora *

7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño *

7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver
a alguien desdichado *

7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra
resistencia *

7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo *

8 CONSIDERACIONES ADICIONALES *

9 Bibliografía consultada: *

DEFINICIÓN FORMAL DE
REINGENIERÍA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con
compañías que funcionaron en el XX con
diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos
algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de
administración, entre ellas está
la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no
son los productos,
sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
éxito a la larga. Los buenos productos
no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al
proceso.
Las operaciones
fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen
que nadie esté en situación de darse cuenta de
un cambio
significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de
acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto
equivocado de administración
organizacional.
Un proceso de negocios
es un conjunto de actividades que reciben uno o más
insumos para crear un producto
de valor para
el cliente.
Reingeniería significa volver a empezar
arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
más con menos, es con menos dar más al cliente.
El objetivo
es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos
no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin
burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la
revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos,
calidad,
servicio y
rapidez".
Detrás de la palabra reingeniería,
existe un nuevo modelo de
negocios y
un conjunto correspondiente de técnicas que los
ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para
reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que
realizaban los empleados nada tenía que ver con
satisfacer las necesidades de los clientes.
Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la
empresa.
En el ambiente
de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del
mercado,
ni demanda de
los clientes,
ni ciclo de
vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio
que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,
competencia y cambio.
1. Clientes
2. Los clientes asumen el mando, ya no tiene
  vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
  segmentos, algunos tan pequeños como un solo
  cliente. Los clientes ya no se conforman
  con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
  múltiples opciones para satisfacer sus
  necesidades.
  Esto es igualmente aplicable en la
  relación cliente-proveedor entre las propias
  empresas, y los reclamos muchas veces se
  expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo
  mismo".
  Los clientes se han colocado en posición
  ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.
  Para las empresas que crecieron con la mentalidad
  de mercado masivo, la realidad es más
  difícil de aceptar acerca de los clientes, en
  cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente
  hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
  Antes era sencilla: la compañía
  que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio
  realizaba una venta.
  Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy
  distintas.
  La globalización trae consigo la
  caída de las barreras comerciales y ninguna
  compañía tiene su territorio protegido de
  la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas
  tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y
  están muy ansiosas de ganar una porción de
  nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
  invulnerable, y todas las compañías
  existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
  nuevas compañías del mercado.
  Las compañías nuevas no siguen las
  reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
  negocios.
3. Competencia
4. El
  Cambio
El cambio se
vuelve una constante, la naturaleza
del cambio
también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los
productos
han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos.
Hoy las empresas
tienen que moverse más rápidamente, o pronto
quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías
están equipadas con radares eficientes para detectar
el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que
detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios
que pueden hacer fracasar a una compañía son lo
que ocurren fuera de sus expectativas.
HACIA LA REINGENIERÍA
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a
reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente
podemos identificar todos los elementos dentro de una
organización pero no así los
procesos, podemos hablar del departamento de compras y
sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de
un proceso de compras
que involucra a varios departamentos y que por
definición debería tener un solo
encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se
les pueden poner nombres que indiquen su estado
inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a
despacho.
Desarrollo de producto:
de concepto a
prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a
resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar
podemos considerar los siguientes aspectos:
1. Procesos
  quebrantados
¿QUE SE VA A
REDISEÑAR?

Tienen dificultades en tener un producto
final. Formas de identificarlos son:

Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo
repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de
un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos
terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la
información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos.
Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
también son de personal o
recursos
financieros. Es necesario planear junto con proveedores
y clientes las necesidades para no contar con recursos
ociosos.
Alta relación de comprobación y
control con
valor
agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que
no dan valor
agregado al producto
pero si afectan su costo y
calidad
final.

Repetición de trabajo. Retroinformación
inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se
corrige al final del proceso regresando el producto al inicio
sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales.
Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo
inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que
surgen otros problemas,
en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial
y crear otro proceso para cada caso especial que
surja.

Procesos
importantes.
Son los que causan un impacto directo a los
clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniería. En este caso es necesario
estar en contacto con los clientes de cada proceso para
identificar sus necesidades, aunque este no conoce el
proceso si le da importancia a algunas características resultantes de
él como son precio,
entregas oportunas, características del producto, etc.
Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso
se esta hablando.
Procesos
factibles.

Otro concepto es el de
factibilidad y
se basa en el radio de
influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales
que intervienen en él, mientras más sean, mayor
será el radio de
influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es
necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
entendiendo el proceso es posible crear nuevos
detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y
productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso
para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el
proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se
acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender
que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se
entiende.

RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos
renovados mediante reingeniería.
1. Varios oficios se
  combinan en uno
2. La característica más
  común y básica de los procesos
  rediseñados es que desaparece el
  trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas
  que antes eran distintos se integran y comprimen en uno
  solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos
  los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
  una sola persona. En otros casos, puede no resultar
  práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que
  necesitaría para ejecutar la totalidad del
  proceso.
  Los beneficios de los procesos integrados
  eliminan pases laterales, lo que significa acabar con
  errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen
  costos
  indirectos de administración dado que los
  empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos
  del cliente se satisfagan a tiempo
  y sin defectos. Adicionalmente, la compañía
  estimula a estos empleados para que encuentren formas
  innovadoras y creativas de reducir continuamente el
  tiempo
  del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo
  un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio
  es un mejor control, pues como los procesos integrados
  necesitan menos personas, se facilita la
  asignación de responsabilidad y el seguimiento del
  desempeño.
  En lugar de separar la toma de
  decisiones del trabajo real, la toma de
  decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello
  implica comprimir verticalmente la
  organización, de manera que los trabajadores
  ya no tengan que acudir al nivel jerárquico
  superior y tomen sus propias decisiones.
  Entre los beneficios de comprimir el
  trabajo tanto vertical como horizontalmente se
  cuentan: Menos demoras, costos
  indirectos más bajos, mejor reacción de la
  clientela y más facultades para los
  trabajadores.
3. Los trabajadores
  toman decisiones
  Los procesos rediseñados están
  libres de la tiranía de secuencias
  rectilíneas: se puede explotar la ejecución
  simultánea de tareas por sobre secuencias
  artificiales impuestas por la linealidad en los procesos.
  En los procesos rediseñados, el
  trabajo es secuenciado en función de lo que
  realmente es necesario hacerse antes o
  después.
  La "deslinearización" de los procesos los
  acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
  simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que
  transcurre entre los primeros pasos y los últimos
  pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios
  mayores que podrían volver obsoleto el
  trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
  incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
  repeticiones de trabajo, que es otra fuente de
  demoras.
4. Los pasos del
  proceso se ejecutan en orden natural
  Esto se conoce como el fin de la
  estandarización. Significa terminar con los
  tradicionales procesos únicos para todas las
  situaciones, los cuales son generalmente muy complejos,
  pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones
  para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En
  cambio, un proceso de múltiples versiones es claro
  y sencillo porque cada versión sólo
  necesita aplicarse a los casos para los cuales es
  apropiada. No hay casos especiales ni
  excepciones.
5. Los trabajos tienen
  múltiples versiones
  Gran parte del trabajo que se hace en las
  empresas, consiste en integrar partes del trabajo
  relacionadas entre sí y realizadas por unidades
  independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar
  parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar
  los pases laterales y los costos
  indirectos.
  Después de la reingeniería, la
  correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta
  a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
  organizacionales, para mejorar el desempeño global
  del proceso.
6. El trabajo se
  realiza en el sitio razonable
  Los procesos rediseñados hacen uso de
  controles solamente hasta donde se justifican
  económicamente. Los procesos tradicionales
  están repletos de pasos de verificación y
  control que no agregan valor,
  pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del
  proceso.
  Los procesos rediseñados muestran un
  enfoque más equilibrado. En lugar de verificar
  estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se
  tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados
  para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
  punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones
  colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo,
  los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier
  posible aumento de abusos con la dramática
  disminución de costos y otras trabas relacionadas
  con el control mismo.
7. Se reducen las
  verificaciones y los controles
  Se disminuyen los puntos de contacto externo que
  tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades
  de que se reciba información incompatible que
  requiere de conciliación.
8. La
  conciliación se minimiza
  Este personaje aparece frecuentemente en
  procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso
  son tan complejos o están tan dispersos que es
  imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño
  grupo.
  El gerente de caso funge como un "defensor de
  oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del
  cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos
  los sistemas
  de información que utilizan las personas que
  realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en
  contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles
  ayuda cuando sea necesario.
9. Un gerente
  de caso ofrece un solo punto de contacto
10. Prevalecen
  operaciones híbridas
  centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos
tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autónomas, y, al mismo tiempo, la
organización disfruta de las economías de
escala que
crea la centralización.
1. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir
  a un grupo
  de trabajadores que habían sido separados
  artificialmente por la
  organización. Cuando se vuelven a juntar se
  llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo
  de procesos es una unidad que se reúne
  naturalmente para completar todo un trabajo -un
  proceso.
2. Cambian las unidades
  de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
  proceso
  Los trabajadores de equipos de proceso que son
  responsables colectivamente de los resultados del
  proceso, más bien que individualmente responsables
  de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con
  sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento
  del proceso total, no sólo de una pequeña
  parte de él.
  Aunque no todos los miembros del equipo realizan
  exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
  entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
  tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los
  pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
  ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva
  el sello de una apreciación del proceso en forma
  global.
  Cuando el trabajo se vuelve multidimensional,
  también se vuelve más sustantivo. La
  reingeniería no sólo elimina el desperdicio
  sino también el trabajo que no agrega valor.
  La mayor parte de la verificación, la espera, la
  conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
  improductivo que existe por causa de las fronteras que
  hay en una empresa y para compensar la
  fragmentación de un proceso- se eliminan con la
  reingeniería, lo cual significa que la gente
  destinará más tiempo a hacer su trabajo
  real.
  Después de la reingeniería, no hay
  eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
  crecen la pericia y la experiencia del
  trabajador.
3. Los oficios cambian:
  de tareas simples a trabajo multidimensional
  Cuando la administración confía en los
  equipos la responsabilidad de completar un proceso
  total, necesariamente tiene que otorgarles también
  la autoridad para tomar las medidas
  conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo
  orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí
  mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
  convenidas, metas de productividad, normas
  de calidad, etc.- deciden cómo y
  cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar
  la dirección de un supervisor de sus
  tareas, entonces no son equipos de proceso.
  La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
  que las empresas deben contratar.
4. El papel
  del trabajador cambia: de controlado a
  facultado
  En un ambiente de cambio y flexibilidad, es
  claramente imposible contratar personas que ya sepan
  absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo
  que la educación continua durante toda la
  vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
5. La
  preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
  educación
  La remuneración de los trabajadores en
  las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se
  les paga a las personas por su tiempo. En una
  operación tradicional -trátese de una
  línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el
  trabajo de un empleado individual no tiene valor
  cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el
  valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
  verificados de empleo
  en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene
  valor por sí misma. Sólo el
  automóvil terminado o la póliza de seguro
  expedida tiene valor para la
  compañía.
  Cuando el trabajo se fragmenta en tareas
  simples, las compañías no tienen más
  remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan
  trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa
  eficiencia aumentada de tareas
  estrechamente definidas no se traduce necesariamente en
  mejor desempeño del proceso.
  Cuando los empleados realizan trabajo de
  proceso, las empresas pueden medir su desempeño y
  pagarles con base en el valor que crean. En las
  compañías que se han rediseñado, la
  contribución y el rendimiento son las bases
  principales de la remuneración.
6. El enfoque de medias
  de desempeño y compensación se desplaza: de
  actividad a resultados
  Una bonificación es la recompensa
  adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo
  empleo
  no lo es. Al rediseñar, la distinción entre
  ascenso y desempeño se traza firmemente. El
  ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de
  habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
  recompensa.
7. Cambian los
  criterios de ascenso: de rendimiento a
  habilidad
  La reingeniería conlleva un importante
  cambio en la cultura de la
  organización, exige que los empleados asuman
  el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus
  jefes. Cambiar los
  valores es parte tan importante de la
  reingeniería como cambiar los procesos.
8. Los valores cambian: de proteccionistas a
  productivos
  Cuando una compañía se
  rediseña, procesos que eran complejos se vuelven
  simples, pero puestos que eran simples se vuelven
  complejos. La reingeniería al transformar los
  procesos, libera tiempos de los gerentes para que
  éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
  más valioso y más exigente.
  Los gerentes en una compañía
  rediseñada necesitan fuertes destrezas
  interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
  realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que
  está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el
  desarrollo profesional del individuo a
  largo plazo. Éste es un papel
  distinto del que han desempeñado tradicionalmente
  la mayoría de los gerentes.
9. Los gerentes
  cambian: de supervisores a entrenadores
  Cuando todo un proceso se convierte en el
  trabajo de un equipo, la administración del
  proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
  Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes
  requerían juntas de gerentes y gerentes de
  gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
  el curso de su trabajo normal. Las
  compañías ya no necesitan tanto "pegamento"
  gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
  trabajo.
  Después de la reingeniería ya no
  se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
  fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
  administrativos y consecuentemente, predominan las
  estructuras planas.
10. Estructuras
  organizacionales cambian: de jerarquía a
  planas
11. Los ejecutivos
  cambian: de anotadores de tantos a
  líderes
Las organizaciones más planas acercan a los
ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el
trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseñado, el cabal desempeño del trabajo
depende mucho más de las actitudes
y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos
de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
capaces de influir y reforzar los
valores y las creencias de los empleados con sus palabras
y sus hechos.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL
REDISEÑAR LOS PROCESOS
Para llevar a cabo la reingeniería de
procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
1. El
  Líder
2. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y
  motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
  tener la autoridad suficiente para que persuada a
  la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
  reingeniería. Sin este líder el proceso de
  reingeniería queda en buenos propósitos sin
  llegar a culminarse como se espera.
  Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
  visión para reinventar la
  empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
  comunicados a empleados y directivos de los
  propósitos a lograr, así como los avances
  logrados.
  Designa a quienes serán los dueños
  de los procesos y asigna la responsabilidad de los
  avances en el rendimiento.
  Gerente de área responsable de un proceso
  específico y del esfuerzo de ingeniería
  correspondiente.
  En las empresas tradicionales no se piensa en
  función de procesos, se departamentalizan las
  funciones, con lo que se ponen fronteras
  organizacionales a los procesos.
  Los procesos deben de identificarse lo
  más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
  los procesos.
  Es importante que los dueños de procesos
  tengan aceptación de los compañeros con los
  que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
  trae la reingeniería, y su función
  principal es vigilar y motivar la realización de
  la reingeniería.
  El oficio de los dueños no termina
  cuándo se completa el proyecto de reingeniería,
  cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a
  procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño
  que se responsabilice de su ejecución.
3. Dueño del
  proceso
  Formado por un grupo
  de individuos dedicados a rediseñar un proceso
  específico, con capacidad de diagnosticar el
  proceso actual, supervisar su reingeniería y su
  ejecución.
  Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
  producir ideas, planes y convertirlos en
  realidades.
  Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar
  con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
  un equipo por cada proceso que se está
  trabajando.
  El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes,
  máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
  proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
  acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada
  con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
  gente de fuera de la
  empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
  alternativas.
4. Equipo de
  reingeniería.
  Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
  administradores que desarrollan la estrategia global de la
  organización y supervisan su progreso,
  normalmente incluye a los dueños de
  proceso.
  Puede estar o no presente en el proceso, da
  orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
  allá de los procesos y proyectos en particular.
5. Comité
  directivo.
6. "Zar" de la
  reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en
la
empresa.
Se encarga de la administración directa
coordinando todas las actividades de reingeniería que
se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños
de proceso y equipos de reingeniería.
ROLES DE LA
REINGENIERÍA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de
éxito presentados, muchas compañías que
inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus
esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
ningún cambio significativo, sin haber alcanzado
ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando
más bien el escepticismo de los empleados con otro
programa
ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de
los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería:
1. Tratar de corregir
  un proceso en lugar de cambiarlo
2. Aunque los procesos existentes sean la causa de
  los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente
  cómoda
  con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta
  instalada. Parece mucho más fácil y sensato
  tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar
  otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de
  menor resistencia en la mayoría de las
  organizaciones. También es la
  manera más segura de fracasar en la
  reingeniería de las empresas.
  Innovar es también el resultado de
  procesos bien diseñados, no una cosa en sí
  misma.
  La falla esta en no adoptar una perspectiva
  orientada a los procesos en el negocio.
3. No concentrarse en
  los procesos
  Un esfuerzo de reingeniería, genera
  cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las
  definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
  administrativos, es decir todo lo que se relaciona
  con procesos.
  Hasta los gerentes que ansían una radical
  reingeniería de procesos se asustan ante la
  magnitud de los cambios que para ello se requiere.
  Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer
  la compañía.
4. No olvidarse de todo
  lo que no sea ingeniería de procesos
  La gente necesita alguna razón para dar
  buen rendimiento dentro de los procesos
  rediseñados. La administración tiene que
  motivar a los empleados para que se pongan a la altura de
  las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos
  exigen.
  Se tiene que poner atención a lo que
  está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus
  escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de
  actitudes no son aceptados con facilidad
  se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
  conducta que los demuestra. Los altos
  administradores tienen que dar charlas a cerca de estos
  nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su
  dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
5. No hacer caso de
  los
  valores y las creencias de los empleados
  Para lograr grandes resultados se requieren
  grandes aspiraciones. Es grande la tentación de
  seguir el sendero más fácil y contentarse
  con la mejora marginal, ésta a la larga es
  más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que
  las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la
  compañía una entidad poco
  valerosa.
6. Conformarse con
  resultados de poca importancia
  No puede sorprendernos que algunas
  compañías abandonen la reingeniería
  o reduzcan sus metas originales al primer síntoma
  de problemas. Pero también hay
  compañías que suspenden su esfuerzo de
  reingeniería a la primera señal de
  éxito. El éxito inicial se convierte en una
  excusa para volver a la vida fácil del negocio de
  costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva
  a la compañía de los grandes beneficios que
  podría cosechar más adelante.
7. Abandonar el
  esfuerzo antes de tiempo
  Un esfuerzo de reingeniería está
  condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de
  empezar, la administración define de una manera
  estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
  Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
  esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con
  el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la
  manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
  La reingeniería tiene que romper
  fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva
  no cómoda.
  Insistir en que la reingeniería es
  fácil es insistir en que no es ingeniería.
8. Limitar de ante mano
  la definición del problema y el alcance del
  esfuerzo de reingeniería
  Las características culturales
  dominantes en una compañía pueden inhibir o
  frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience.
  Las compañías cuya orientación a
  corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los
  resultados trimestrales encontrarán difícil
  extender su visión a los más amplios
  horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos
  tienen la obligación de superar esas
  barreras.
9. Dejar que las
  culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
  que empiece la reingeniería
  Hay dos razones para que los empleados de
  primera línea y los mandos medios
  no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un
  esfuerzo de reingeniería que tenga
  éxito.
  La primera es que los que están cerca de
  las líneas del frente carecen de la amplía
  perspectiva que exige la reingeniería. La segunda
  razón es que todo proceso comercial necesariamente
  cruza fronteras organizacionales.
  Si un cambio radical surge desde abajo, puede
  que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba
  inducirá a aceptar las transformaciones que la
  reingeniería produce.
10. Tratar de que la
  reingeniería se haga de abajo para
  arriba
  El liderazgo de la alta administración
  es un indispensable requisito previo del éxito
  pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El
  líder tiene que ser alguien que
  entienda la reingeniería y este plenamente
  comprometida con ella debe además, orientarse a
  las operaciones y apreciar la relación
  que hay entre el desempeño operativo y los
  resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
  críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
11. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
  reingeniería
  Una compañía no puede alcanzar las
  enormes ventajas de rendimiento que promete la
  reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más
  importantes son el tiempo y la atención de los
  mejores de la
  empresa. La reingeniería no se les puede
  confiar a los semicompetentes.
  Asignar recursos insuficientes también
  les indica a los empleados que la administración
  no les concede mucha importancia al esfuerzo de
  reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella
  o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar
  mucho tiempo sin que pierda impulso y
  desaparezca.
12. Escatimar los
  recursos destinados a la
  reingeniería
  Si las compañías no ponen la
  reingeniería a la cabeza de su agenda, es
  preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el
  interés constante de la
  administración, la resistencia y la inercia harán que
  el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la
  inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce
  que la administración está comprometida a
  fondo, que se concentra en ella y le presta
  atención regular y constante.
13. Enterrar la
  reingeniería en medio de la agenda
  corporativa
  La reingeniería exige un enfoque preciso
  y enorme disciplina, lo que equivale a decir que
  las compañías tienen que concentrar sus
  esfuerzos en un número pequeño de procesos
  a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería
  radical, pero para lograr el éxito no se
  deberán atender a todos simultáneamente. El
  tiempo y la atención de la administración
  son limitados, y la reingeniería no
  recibirá el apoyo que es necesario si los
  administradores están pensando en una cosa y
  otra.
14. Disipar la
  energía en un gran número de
  proyecto
  Hacer cambios radicales en los procesos de una
  compañía traerá inevitablemente
  consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus
  sistemas
  administrativos, y una persona que está a
  punto de retirarse sencillamente no querrá
  intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
  compromisos que limiten la libertad de acción de su
  sucesor.
  En las organizaciones jerárquicas, sobre
  todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar
  vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en
  tal caso se interesarán más en el
  desempeño individual que en ser parte de un gran
  esfuerzo colectivo de reingeniería.
15. Tratar de
  rediseñar cuando el director ejecutivo le falta
  pocos años para jubilarse
  Un peligro de la reingeniería es que los
  empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro,
  ciertamente, se convertirá en realidad si la
  reingeniería se le confía un grupo
  impotente. Para evitar esa posibilidad la
  administración tiene que confiarles la
  reingeniería a gerentes de línea, no a
  especialistas del personal ejecutivo. Además si se
  ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener
  mucho cuidado de lo contrario habrá
  confusión, y se desperdiciará una
  energía enorme para ver cual de los dos es
  superior.
16. No distinguir la
  reingeniería de otros programas de mejora
  La reingeniería no solo es
  rediseñar. También hay que convertir los
  nuevos diseños en realidad. La diferencia entre
  los ganadores y los perdedores no suele estar en la
  calidad de sus respectivas ideas sino en
  lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la
  reingeniería nunca pasa de la fase
  ideológica a la ejecución.
17. Concentrarse
  exclusivamente en diseño
  No se puede hacer una tortilla sin romper los
  huevos. Sería grato decir que la
  reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero
  sería una mentira. La reingeniería no le
  reporta ventaja a todos. Algunos empleados
  perderán sus empleos y otros no quedarán
  contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a
  todos es una empresa imposible, que sólo
  aplazará la ejecución de la
  reingeniería para el futuro.
18. Tratar de hacer la
  reingeniería sin volver a alguien
  desdichado
  Los empleados siempre opondrán
  resistencia, es una reacción inevitable cuando se
  emprende un cambio de grandes proporciones. El primer
  paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que
  entorpezca el esfuerzo.
  La verdadera razón de que la
  reingeniería no tenga éxito es la falta de
  previsión de la administración que no
  planifica de antemano para hacer frente a la inevitable
  resistencia que la reingeniería
  encontrara.
19. Dar marcha
  atrás cuando se encuentra
  resistencia
20. Prolongar
  demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la
compañía y prolongarla durante mucho tiempo
aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12
meses deben ser suficientes para pasar de la proacción
a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda
más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae.
Llegará a la conclusión de que se trata de otro
programa fraudulento y el esfuerzo
fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más
motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad
para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto,
pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor
común y es el papel que
desempeña la alta administración. Si la
reingeniería fracasa sea cualquiera la causa
inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
EXITO EN LA REINGENIERIA
-¿A qué área de la empresa
se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la
relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de
llenar los pedidos en el sector de servicio al
cliente, y la otra es atacar el área que
está funcionando peor, que a veces es la financiera y
a veces es la manufactura. De todas formas, más de la
mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería
más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación
de reingeniería que está comenzando ahora.
Incluso las compañías que cumplieron el proceso
en los últimos cinco o diez años están
comenzando otra vez. Y la fuerza
detrás de esta generación es Internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están
listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las
compañías todavía no están en
condiciones de proveer precios,
disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet.
Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que
empezar de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la
reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su
modelo de
pensar acerca de la informática y otras tecnologías
no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas
compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
lente de sus procesos existentes. Se preguntan:
¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que
ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse:
¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no
estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la
automatización, es innovación. Es explorar las más
nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos más
difíciles de la reingeniería es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con
la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque
la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a
la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee
reducción de personal, no fue enunciada con ese
objetivo,
lamentablemente los recursos
humanos son la variable más fácil de
reducir y la más notoria al reconstruir y
rediseñar los procesos.
CONSIDERACIONES
ADICIONALES
Bibliografía
consultada:

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia
los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre
tendencias informáticas del sector público. INAP.
1995.

Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos
con enfoque en el benchmarking. V
Seminario
sobre tendencias informáticas del sector público.
INAP. 1995.

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería.
Editorial Norma.1994

Diario La Nación 2/5/99

Revista Mercado 6/96

Titulo: Reingenieria

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Categoria: Administración, contaduria y
finanzas

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