Introducción
MEJORAMIENTO CONTINUO *
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO *
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO *
¿POR QUE MEJORAR? *
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO *
POLITICA DE CALIDAD *
DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS
DE LA COMPAÑIA *
COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO *
Calificación del proceso *
Participación de los Proveedores
en el Proceso de
Mejoramiento Continuo *
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO *
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS
(OPORTUNIDADES DE MEJORA) *
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION
Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA *
TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS
RAICES ESPECIFICAS *
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE
DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) *
QUINTO PASO: DISEÑO
Y
PROGRAMACION DE SOLUCIONES *
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES *
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO
DE ACCIONES DE
GARANTIA *
CONCLUSIONES *
BIBLIOGRAFIA *
A través de los años los empresarios
han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han
impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo
que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.
Según los grupos
gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de mayor
éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos
tanto para sus productos como
para sus empleados; por lo tanto el control total de
la calidad es una
filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea
un verdadero líder
de su organización, asegurando la
participación de todos que involucrándose en todos
los procesos de la
cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos
profundos, ya que él es el principal responsable de la
ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en toda
la empresa, se
debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del
proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica
de uno de los principios de la
gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de las organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996),
según la óptica
de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
IMPORTANCIA DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra
ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
- Se concentra el esfuerzo en ámbitos
organizativos y de procedimientos
puntuales. - Consiguen mejoras en un corto plazo y
resultados visibles - Si existe reducción de productos
defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los
costos, como
resultado de un consumo
menor de materias primas. - Incrementa la productividad y
dirige a la
organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones. - Contribuye a la adaptación de los
procesos a
los avances tecnológicos. - Permite eliminar procesos
repetitivos.
Desventajas
- Cuando el mejoramiento se concentra en un
área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de
la
empresa. - Requiere de un cambio en
toda la
organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de
la organización y a todo
nivel. - En vista de que los gerentes en la
pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo. - Hay que hacer inversiones
importantes.
El Cliente es el
Rey
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los
compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las
personas más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, es la razón por la cual éste
existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria.
La razón por la cual los clientes
prefieren productos del
extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se
disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre
tiene la razón.
El Proceso de
Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a
todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto
para la empresa como
para los clientes, ya que
las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que
permita a la empresa estar
al día con las nuevas
tecnologías.
Actividades Básicas de
Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de
mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos,
Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:
- Obtener el compromiso de la alta dirección.
- Establecer un consejo directivo de
mejoramiento. - Conseguir la participación total de la
administración. - Asegurar la participación en equipos de
los empleados. - Conseguir la participación
individual. - Establecer equipos de mejoramiento de los
sistemas
(equipos de control de
los procesos). - Desarrollar actividades con la
participación de los proveedores. - Establecer actividades que aseguren la calidad
de los sistemas. - Desarrollar e implantar planes de mejoramiento
a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo. - Establecer un sistema de
reconocimientos.
- Compromiso de la Alta
Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase
desde los principales directivos y progresa en la medida al
grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
el interés que pongan por superarse y por
ser cada día mejor.Está constituido por un grupo de
ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
proceso de mejoramiento productivo y buscarán
adaptarlo a las necesidades de la
compañía.- Consejo Directivo del
Mejoramiento:El equipo de administración es un conjunto de
responsables de la implantación del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participación activa de
todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe
participar en un curso de capacitación que le permita conocer
nuevos estándares de la compañía y las
técnicas de mejoramiento
respectivas. - Participación Total de la
Administración:Una vez que el equipo de administradores
esté capacitado en el proceso, se darán las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a
cabo el gerente o
supervisor de primera línea de cada departamento,
quien es responsable de adiestrar a sus subordinados,
empleando las técnicas que él
aprendió. - Participación de los
Empleados:Es importante desarrollar sistemas
que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento. - Participación
Individual:Toda actividad que se repite es un proceso que
puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de
flujo de los procesos, después se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación.
Para la aplicación de este proceso se debe contar con
un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso. - Equipos de Mejoramiento de los Sistemas
(equipos de control de
los procesos):Todo proceso exitoso de mejoramiento debe
tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. - Actividades con Participación de los
Proveedores:Los recursos
para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solución de problemas
relacionados con los productos,
deben reorientarse hacia el control de
los sistemas
que ayudan a mejorar las operaciones y
así evitar que se presenten problemas - Aseguramiento de la
Calidad:Cada compañía debe desarrollar
una estrategia
de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de
que todo el grupo
administrativo comprenda la estrategia
de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los
grupos
coincidan y respalden la estrategia
a largo plazo. - Planes de Calidad a Corto Plazo y
Estrategias
de Calidad a Largo Plazo: - Sistema de
Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la
forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello
existen dos maneras de reforzar la aplicación de los
cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien
su trabajo todo el tiempo, o premiar
a todos los individuos y grupos cuando
alcancen una meta con realicen una importante aportación
al proceso de mejoramiento.
Los presidentes de las empresas son los
principales responsables de un avanzado éxito en la
organización o por el contrario del fracaso de la misma,
es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente,
teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como
administrador,
capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda
presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la
compañía. Hoy en día, para muchas empresas la
palabra calidad representa un factor muy importante para el logro
de los objetivos
trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la
organización, para tomar la decisión de implantar
un estudio de necesidades, si así la empresa lo
requiere.
Resulta importante mencionar, que para el
éxito del proceso de mejoramiento, va a depender
directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo
que conforma la dirección de la empresa, por ello
el presidente está en el deber de solicitar las opiniones
de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de
departamento que conforman la
organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente
tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso
que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen
desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que
cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un
proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los
ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de
las cifras correspondientes a costos de mala
calidad, además, de los ahorros en costos; el
proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad,
reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es
importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar
la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los
primeros años, la empresa tendrá que invertir un
mínimo porcentaje del costo del
producto, para
desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento
del programa
resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento
eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario
contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participación activa de ella. El presidente debe medir
personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas
personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y
realizar observaciones a quienes no contribuyan con el
éxito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo
en general de administradores consideran la necesidad de mejorar,
consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La
elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo
el grupo
gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe
mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
¿Qué tan buena es la
cooperación de las personas?
¿Qué tan buena es la
cooperación de los departamentos?
¿Quá tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre
otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la
comunicación, la organización y la productividad;
tomando en consideración que el valor del
sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las
respuestas por parte de los miembros.
La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que pueda definir con precisión lo esperado de los
empleados; así como también de los productos o
servicios que
sean brindados a los clientes. Dicha política requiere de
la debida autorización del presidente.
La política de calidad
debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que
ofrece la compañía. También es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta
política,
es necesario que los empleados tengan los conocimientos
requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta
manera poder lograr
ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
DIRECTRICES, POLITICAS
Y
SONDEOS DE LA COMPAÑIA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma
un papel clave en
cuanto a la redacción de cada una de las directrices de
la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un
mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y
comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y
precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con
el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas
establecidas por la compañía. En ocasiones el
mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones
a las políticas
en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el
compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario
emprender un buen sondeo general en relación a opiniones
de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho
sondeo, consiste en establecer la línea de partida del
proceso y poder
facilitar la identificación de las oportunidades de
mejoramiento. Además, funciona como vínculo de
comunicación entre empleados y gerentes; y
permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y
conciencia de lo
que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse
cuidadosamente, tomando en consideración que éste
deberá repetirse las veces que sean necesarias, para
así poder detectar
las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo
deberán cubrir con los siguientes
aspectos:
- Satisfacción general con la
empresa - El puesto en sí
- Las oportunidades de ascenso
- El salario
- La administración
- Asesoramiento y evaluación
- Productividad y calidad
- Desarrollo profesional
- Atención a los problemas
personales - Prestaciones de la empresa
- Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo
mantengan su validez, es fundamental que sean verificados
correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar
las formas, al analizar los datos y al
proceder a dar la información a la
directiva.
Para poder ayudar a
la definición de las áreas problemas, es
necesario que cada gerente reciba
un informe completo
de las respuestas de los subordinados. Este informe debe
incluir una comparación clara contra el total de la
compañía y contra el total de la función de
la que forme parte. Cada gerente debe
llevar a cabo una sesión de retroalimentación con
los subordinados, para poder presentarles los resultados del
sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya
que:
Los empleados poseen real interés en
conocer los resultados generales y la comparación de
datos de su
departamento con los del resto que conforman la
compañía.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder
examinar los aspectos más importantes para sus
subordinados.
Representan un excelente medio para la
recepción de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y
emprender acciones
correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es
que el diseño
resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir
respaldado por una buena estrategia de
implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la
persona
indicada, la cual será la responsable de todas las
actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la
formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el
cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los
altos directivos y líderes sindicales, para así
poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de
la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a
emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento,
será el responsable de la revisión y respectiva
aprobación de las estrategias
establecidas para el proceso de mejoramiento; además
deberá vigilar la implantación de las actividades
respectivas en cada una de las organizaciones y
aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de
obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del
equipo será muestra de la
importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de
mejoramiento.
La misión del
Consejo Directivo va a consistir específicamente al
diseño
del proceso; en donde se deberán desarrollar las
directrices; establecer módulos educativos, medir el
progreso y ayudar a su implantación; garantizando la
eficacia del
proceso de mejoramiento en la
compañía.
Las funciones de la
compañía deben estar representadas en el consejo,
puesto que cada función posee puntos de contacto claves
dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y
la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:
Representan funciones ante el
Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad
suficiente para dirigir en la función que
representan.
Fungen como eje de todas las actividades
relacionadas con el proceso de mejoramiento.
Son coordinadores de actividades, comunicadores de
la situación que guarda el desarrollo del
proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea
bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente
cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del
Mejoramiento son las siguientes:
- Definir las siete reglas básicas del
mejoramiento que conducen a la excelencia:
- Definir la calidad
- Definir la excelencia
- Definir el último objetivo del
mejoramiento - Describir la estrategia para lograr la
excelencia - Métodos a emplear
- Identificar las partes
responsables - Establecer la medición del
mejoramiento
- Ayudar y desarrollar la implantación de
la estrategia de mejoramiento. - Evaluar las necesidades y el grado de avance
del proceso. - Actualizar y desarrollar el programa de
concientización. - Actualizar y establecer el proceso educativo
para el mejoramiento. - Ayudar a los empleados y administradores a
poner en marcha el proceso de mejoramiento. - Revisar el plan
estratégico anual de mejoramiento de cada
función. - Implantar y desarrollar planes de
reconocimiento y premios. - Actuar como centro de concentración y
difusión de todos los casos
sobresalientes. - Resolver todos los problemas que presenten los
sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de
mejoramiento. - Mantener y establecer relaciones con otras
actividades de mejoramiento de la empresa. - Implantar y desarrollar el sistema
administrativo de inventarios
justo a
tiempo.
Es importante destacar, que aunque no es
obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del
mejoramiento también participe en la reunión para
dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo
integran, los conocimientos necesarios para
emprenderse.
COMPRENDER
LAS
CARACTERÍSTICAS DEL
PROCESO
El Empleado y el Proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro
personal hace
que el proceso funcione; sin él obtenemos nada.
Necesitamos entender qué sienten acerca del proceso las
personas que le dan vida a éste. ¿Qué
obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les
agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final
tiene que ser un matrimonio
homogéneo entre personas y metodologías, en el cual
el equipo es esclavo de las personas no al
contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del
proceso, el EMP no podrá tener éxito. Sólo
existe una forma de lograr la comprensión que se requiere
sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y
limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en
involucrarse en el ambiente
laboral. Hable
con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en
práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran,
los resultados finales serán mucho mejores y más
fáciles de alcanzar.
Revisión del
Proceso
- Los empleados malinterpretan los procedimientos.
- No conocen los
procedimientos
- Descubren una manera mejor de hacer las
cosas. - Es difícil poner en práctica el
método
documentado. - Les falta entrenamiento.
- Se les entrenó para realizar la
actividad en forma diferente. - No cuentan con las herramientas
indispensables. - No disponen del tiempo
suficiente. - Alguien les dijo que lo hicieran en forma
diferente. - No comprenden por qué deben seguir los
procedimientos.
La única manera de comprender realmente lo
que sucede en los procesos de la empresa es a través de un
seguimiento personal del
flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo.
Esto se conoce como revisión del
proceso.
A fin de prepararse para la revisión del
proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las
diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del
equipo de revisión (ER) pertenece al departamento en el
cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER
deben tener algún conocimiento
de la actividad que les corresponderá evaluar. Cada ER
debe:
- Estar muy familiarizado con toda ja
documentación existente y pertinente al
proceso - Acordar con el jefe del departamento las
entrevistas
con su personal - Entrevistar a una muestra de las
personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que
ocurre dentro del proceso - Comparar la forma en que diferentes personas
hacen el mismo trabajo para determinar cuál
deberá ser la mejor operación
estándar
El EMP debe preparar un cuestionario de
revisión del proceso para reunir la informadón
necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas
podrían ser las siguientes.
- ¿Cuáles son los inputs que
se requieren? - ¿Qué entrenamiento
recibió usted? - ¿Qué hace
usted? - ¿Cómo sabe usted que su
output es bueno? - ¿Qué retroalirnentación
recibe usted? - ¿Quiénes son sus
clientes? - ¿Qué le impide realizar un
trabajo libre de errores? - ¿Qué puede hacerse para facilitar
su trabajo? - ¿Cómo hace usted para que sus
proveedores
sepan cuán bien están
trabajando? - ¿Cómo utiliza su
output? - ¿Qué sucedería si usted no
ejecutara el
trabajo? - ¿Ha revisado la descripción de su
trabajo? - ¿Qué sucedería si cada uno
de sus proveedores dejara de suministrarle el
input? - ¿Qué cosas cambiaría si
fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondrá en marcha
un ejemplo piloto y hará un seguimiento total del
proceso.
Después de cada entrevista el
equipo debe programar una reunión corta para revisarla y
ponerse de acuerdo en lo siguiente:
- Flujo de tareas
- Inputs necesarios
- Medidas
- Sistemas de
retroalimentación - Conformidad con relación al procedimiento y
a otros empleados - Problemas importantes
- Estimativos sobre tiempo del
ciclo - Contenido de valor
agregado - Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta útil elaborar un
diagrama de
flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor
comprensión de la actividad que se evalúa y se
encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos
al EMP.
Nos parece que es una buena práctica
revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la
seguridad de
que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice
por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo
trabajo de igual forma. La estandarización es la clave del
mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione
una forma de realizar una actividad que genere los mejores
resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un
cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan
el mismo trabajo de manera idéntica.
Cuando la revisión esté completa,
cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra a
todo el EMP una mejor comprensión del
proceso.
Es importante identificar fácilmente todas
las actividades y tareas que no se estén realizando
según los procedimientos
prescritos. Deben desarrollarse planes de acción para
cambiar el procedimiento o
para que la actividad se desarrolle de conformidad con
él.
Es importante tratar de dividir los problemas de
calidad en ocasionales y crónicos. Los problemas
ocasionales sólo se presentan esporádicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra
parte, resulta difícil identificar los problemas
crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos;
por tanto con frecuencia son difíciles de
corregir.
| Ocasional | Crónico |
Ocurrencia | No frecuente | Frecuente |
Análisis | Datos limitados Causas simples Causas especiales | Datos abundantes Causas complejas Causas comunes |
Corrección | Corrección Acción individual | Amplia gama de medidas Acción gerencial |
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con
todos los elementos del proceso, le corresponde observar la
totalidad del proceso para determinar lo
siguiente:
- ¿Son apropiados los limites? En
caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los
cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento
(EEM). - ¿Se presta el proceso a ser dividido en
subprocesos para incrementar la eficiencia del
EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe
nombrar EMS-P para que se centren en estos procesos
menores. No obstante, el EMP debe seguir reuniéndose
para revisar la actividad total a fin de garantizar que no se
genere suboptimización.
Efectividad del Proceso
La efectividad del proceso se refiere a la forma
acertada en que éste cumple los requerimientos de sus
clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere
a:
- El output del proceso cumple los requerimientos
de los clientes finales - Los outputs de cada subproceso cumplen los
requerimientos de input de los clientes
internos - Los inputs de los proveedores cumplen los
requerimientos del proceso
El mejoramiento de la efectividad genera xlientes
más felices, mayores ventas y mejor
participación de mercado.
¿Cómo podríamos identificar
estas oportunidades de mejoramiento?
El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más
importantes. Las características de efectividad son indicadores
del modo tan eficiente como está funcionando el proceso.
La meta es
tener la seguridad de que
el output satisface requerimientos del cliente.
- Los indicadores
típicos de falta de efectividad son: - Producto y/o servicio
inaceptables - Quejas de los clientes
- Altos costos de
garantía - Disminución de la participación
en el mercado - Acumulaciones de trabajo
- Repetición del trabajo
terminado - Rechazo del output
- Output retrasado
- Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El
propósito de estos datos es revisar
metódicamente la calidad de aquellas actividades
fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir
los así como las posibles causas (input,
métodos, entrenamiento).
Asegúrese de incluir preguntas sobre efectividad como
parte de su cuestionario
de revisión del proceso.
Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa
principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del
proceso representa un beneficio para el responsable del proceso:
la eficiencia es
el output por unidad de
input. Las
características típicas de
eficiencia
son:
- Tiempo del ciclo por unidad o
transacción - Recursos (dólares, personas, espacio) por
unidad de output - Porcentaje del costo del
valor
agregado real del costo total
del proceso - Costo de la mala calidad por unidad de
output - Tiempo de espera por unidad o
transacción
A medida que realiza la revisión, busque y
registre los procedimientos para medir la eficiencia de
actividades y grupos de
actividades. Estos datos se
utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total
de medición.
Tiempo del Ciclo del
Proceso
El tiempo del ciclo
es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el
proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se
requiere para realizar el trabajo,
sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos,
esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El
tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos
críticos de la empresa. La reducción del tiempo
total de ciclo libera recursos, reduce
costos, mejora la calidad del output y puede incrementar
las ventas. Por
ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al
desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y
participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo
del producto,
reducirá el costo del
inventario y
mejorará los despachos Si reduce el ciclo de
facturación, tendrá más dinero en
efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su
proceso. Este tiempo probablemente será totalmente
diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los
procedimientos
escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro
formas de reunir esta información: medidas finales, experimentos
controlados, investigación histórica y análisis científico.
Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso, a
menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del
proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo,
proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y
las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización
de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera actual. La
obtención de costos exactos podría requerir una
enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios
adicionales.
Los gastos indirectos variables
son aquellos gastos indirectos que
podrían excluirse si se eliminara una actividad.
Pídale al departamento financiero que le suministre las
cifras de los gastos indirectos
variables
correspondientes a cada organización.
Otra forma de lograr una estimación del
costo del proceso es obtener de los registros
financieros los costos mensuales totales de un departamento y
hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al
proceso, utilizando los cálculos de
tiempo.
El objetivo de
revisar los diagramas del
ciclo – costo es analizar los componentes de costo y tiempo
y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del
proceso.
Convertirse en el mejor es un objetivo
elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la
empresa deberá ser la meta de todos;
pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de
qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la
calificación del proceso de la empresa. De ésta
surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de
reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso
(EMP).
Calificación del Proceso de
Manufactura
En la década de los años sesenta,
las empresas dinámicas introdujeron procedimientos
formales de calificación del proceso con el fin de
aplicarlos a sus procesos de manufactura.
Este establecía un proceso de calificación de
cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de
manufactura
antes de enviar el producto a los
clientes externos. En cada etapa progresiva, se establecen nuevas
expectativas para.
Durante el procedimiento de
calificación del proceso se definen y se verifican las
ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del
proceso, especificaciones de entrenamiento,
limitaciones en la cantidad de información generada en un proceso y tiempo
del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificación del proceso
de manufactura se
lleva a cabo antes de despachar el primer producto a un
cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a que el
concepto de
proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su
efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los términos
fundamentales:
- Certificación. Se aplica a una
sola actividad o pieza del equipo. - Calificación. Esta involucra la
evaluación de un proceso completo,
compuesto por muchas actividades individualmente certificadas,
para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel
apropiado cuando las actividades están
encadenadas.
¿Es Necesaria la Calificación de
los Procesos de la Empresa?
La calificación del proceso de manufactura
garantiza que el diseño
del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un
proceso deficiente puede destruir años de arduo trabajo.
Los clientes recuerdan con amargura un desempeño mediocre
aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio
sobresaliente.
La calificación del proceso resulta
útil, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos
hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales,
empleados de oficina o jefes
de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por
sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
público. La calificación del proceso proporciona un
sistema de
medición que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno
de los equipos.
Normalmente, la calificación de un proceso
abarca los siguientes pasos:
- El EMP evalúa el proceso utilizando la
lista adecuada de requerimientos - El líder
del EMP solicita un cambio en el
nivel de calificación - El campeón del MPE (zar) revisa el esta
tus del proceso - El EMP prepara un informe
sobre el estatus del proceso y lo envía al comité
de revisión. Con frecuencia, el EEM actúa como
comité revisor - El EMP presenta al comité revisor los
datos
correspondientes al cambio del
proceso - El presidente del comité revisor emite
la carta para
el cambio en la
calificación del proceso - El comité revisor recompensa al EMP por
sus logros
Niveles de MPE (Mejoramiento del Proceso de la
Empresa)
Un proceso de calificación de seis niveles
puede proporcionar una estructura y
una guía efectivas para las actividades de MPE. Estos
niveles llevan al EMP de un estatus de desconocimiento del
proceso al de mejor clasificación o de clase
mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa
se encuentran en el nivel 6. A medida que mejor a el proceso,
éste progresa en forma lógica
hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las
organizaciones
tengan que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al
convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. En
la mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos
procesos de la empresa que necesitan
mejoramiento.
Diferencias entre los Niveles del Proceso de la
Empresa
Para determinar si el proceso ha evolucionado
hasta el nivel siguiente, deben abordarse ocho áreas
principales de cambio:
- Mediciones relacionadas con el cliente
final - Mediciones y/o desempeño del
proceso - Alianzas con proveedores
- Documentación
- Entrenamiento
- Benchmarking
- Adaptabidad del proceso
- Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes le ayudarán a
comprender las expectativas cambiantes que deben satisfacerse
para modificar los niveles de
calificación:
Requerimientos. Aquello que el cliente
desea que se le suministre
Expectativas. Aquello que el cliente
desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo
que el cliente considera que razonablemente se le podría
suministrar o que puede obtener de un
competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo
que le gustaría tener pero que no es
esencial
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL
5
Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta
tanto se reúnan los datos suficientes para determinar su
verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del
nivel de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en
cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los
criterios en cada una de las ocho áreas, principales de
cambio.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL
4
Cuando un proceso evoluciona para calificar al
nivel 4, se le denomina proceso efectivo. Los procesos que
califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de
medición sistemático que garantiza la
satisfacción de las expectativas del cliente final. El
proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe
ser capaz de cumplir todos los requisitos de calificación
del nivel 5.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL
3
Cuando un proceso evoluciona para calificar al
nivel 3, se le denomina proceso eficiente. Los procesos
que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de
modernización y se ha registrado un mejoramiento
significativo en la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe
satisfacer todos los requisitos de calificación de los
niveles 5 y 4.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL
2
Cuando un proceso ha evolucionado para calificar
al nivel 2, se denomina proceso: libre de errores. Los
procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y
eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de
los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un
problema dentro del proceso. Los programas siempre
se cumplen y los índices de estrés son
bajos.
Para calificar hacía el nivel 2, el proceso
debe ser capaz de satisfacer todos los requisitos
correspondientes a los anteriores niveles de
calificación.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL
1
El nivel más alto de calificación es
el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores del mundo
en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más
pequeña.
Los procesos que llegan al nivel de
calificación 1 se denominan proceso de categoría
mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han
demostrado que se encuentran entre los mejores del mundo. Con
frecuencia, éstos son los procesos objetivo de
benchmark para otras organizaciones. Como norma, son pocos
los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una
organización. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son
realmente de categoría mundial y continúan
mejorando para conserva su estatus como tal.
Para calificar hacía el nivel 1, el proceso
debe ser capaz de cumplir todos los requisitos correspondientes a
los anteriores niveles de calificación.
Asignación de Niveles de
Calificación
Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel
de calificación de un proceso, debe reunirse con el
responsable de éste para revisar los datos referentes al
proceso y verificar que éstos estén completos.
Antes de la reunión, el EMP deberá presentar un
informe
explícito sobre el estatus del proceso, que contenga lo
siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del
proceso, misión del
EMP, miembros del EMP, alcance del proceso)
- Estatus de todas las
evaluaciones - Diagrama de flujo del
proceso - Estatus actual documentado y comparado con los
requisitos para pasar al nivel siguiente - Mejoramientos realizados a partir del
último cambio de nivel - Problemas o riesgos
solucionados - Problemas o riesgos no
solucionados - Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente
nivel de calificación
Proceso de Reconocimiento y de
Recompensa
Se sugiere insistentemente que el EEM establezca
un proceso de reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP
cada vez que su proceso de la empresa se califique en un nivel
superior. La naturaleza de la
recompensa debe incrementarse a medida que sea más
difícil de obtener el nivel de calificación. La
siguiente es una estructura
típica de recompensa:
Nivel |
| |
De | A | Recompensa |
6 | 5 | Artículo en el boletín interno |
5 | 4 | Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. |
4 | 3 | Comida para cada uno de los miembros del EMP |
3 | 2 | Comida formal con el EEM. Haga entrega de un |
2 | 1 | Evento anual de reconocimiento en un sitio |
Participación de
los Proveedores en el Proceso de Mejoramiento
Continuo
La participación de los proveedores en el
desarrollo de
las actividades de la empresa, es de gran importancia y en los
casos en que una empresa desee que sus líneas de producción funcionen sin tropiezos y con
inventarios
reducidos, primero debe encontrar formas que le garanticen que
las compras y
embarques de partes y materiales que
le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual
se puede lograr con una serie de técnicas que ayudan a
realizar esa difícil tarea.
Cantidad de Proveedores
La sabiduría convencional sostiene, desde
hace mucho, que entre mayor es el número de proveedores,
apenas en el límite de lo manejable, mejor le irá a
la empresa. Las ventajas de esta filosofía son obvias. Un
gran número de proveedores permite ejercer fuertes
presiones durante las negociaciones de precios, de
entregas o de los demás términos del contrato. La
multiplicidad de proveedores de una misma parte o materia prima
brinda buenas opciones de recuperación si uno de ellos
tiene problemas de calidad, de distribución, de financiamiento
o de cualquier otro tipo. Un gran número de proveedores de
gran flexibilidad ante un súbito incremento en los
programas de
producción.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un
precio muy
alto. La carga del trabajo administrativo, el tamaño de la
fuerza de
trabajo que se requiere para colocar y dar seguimiento a los
pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente
proporcionales al número de proveedores en
activo.
Pero existe un motivo mucho más importante
para que las compañías reduzcan el número de
sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus
proveedores, busca que éste forme parte del proceso de
producción, esto siempre y cuando nos haya
demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la
empresa con una calidad aceptable, situación que no se da
en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se
pueden adaptar a los requerimientos de las empresas, es por esta
razón que se tienen sólo los proveedores que
trabajan directamente con los requerimientos específicos
que le suministra la empresa, que lo tiene como uno de sus
proveedores.
Contratos a Largo Plazo
En un entorno en el que se requiere una alta
calidad constante y durante largos períodos, tanto el
proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar
contratos a
largo plazo.
Los contratos a largo
plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de
desembolsos en labores de renegociación, en una nueva
capacitación, etc. los contratos a largo
plazo también están abiertos a la posibilidad de
que los clientes se pongan en contacto con determinados
proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante
las fases del diseño
inicial de un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente
aprovechar la experiencia de sus proveedores clave para modificar
el diseño, mientras aún es costeable al proveedor
le permiten observar con bastante anticipación
cuáles van a ser los requerimientos finales del proceso, y
le permiten empezar a trabajar en los artículos que
más tiempo de preparación se van a llevar antes de
poder empezar su producción en serie, con lo cual se
acortará el tiempo entre el diseño final y la
primera entrega del producto terminado.
En resumen, los contratos, a
largo plazo consolidan la asociación que es esencial para
lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisión del
Diseño
Cuando se establece un convenio entre un
empresario y un proveedor para la fabricación de un insumo
en particular, se integra al proceso de producción del
producto el proveedor. En estos casos vale la pena firmar un
contrato de
desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos proveedores
participan en las labores de desarrollo y revisión del
diseño del producto sin cobrarle al cliente, con tal de
llevarse el contrato final de
producción en masa.
Seminarios para
Proveedores
Dado que no es posible esperar que alguien
"satisfaga los sentimientos" si no los conoce a fondo, este es
quizás el principal motivo de una tendencia de las
comunicaciones
entre clientes y proveedores; los seminarios para
proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la
información que se brinda al proveedor por medio de dos
fuentes
impresas principales: toda la información técnica
contenida en los planos y especificaciones de ingeniería, y todos los requerimientos
comerciales contenidos en los contratos y en las órdenes
de pedido, lo cual facilita mucho la interrelación entre
los empresarios y los proveedores.
Controles del Proceso
La expresión control de proceso abarca las
disciplinas, los controles, los aspectos de mecanización,
la integración y todos los demás
elementos necesarios para asegurar que un proceso produzca
resultados virtualmente libres de error, sin que tenga que
dependerse demasiado de la inspección. El control del
proceso implica la integración de un programa de
producción con personal
adecuadamente hábil, apto y capacitado; también
incluye los planes de capacitación y de cursos
periódicos de actualización para los operadores de
producción y los inspectores. El control del proceso
abarca todo el elemental de producción y de
inspección que necesita el proceso, incluidos los planes
para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la
maquinaria de producción, así como la
precisión y persistencia del instrumental de
inspección.
La selección de los parámetros que
han de controlarse deben realizarla conjuntamente el cliente y el
operador.
Programas de Incentivos
Existen dos tipos de programas de
incentivos:
los positivos (premios) y los negativos
(castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un
ambiente
positivo pagando el precio
completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100% y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a
100%.
Castigos: los programas de
castigo por lo general establecen una escala deslizante
de descuentos sobre el precio
unitario, cuando la calidad recibida por el cliente cae por
debajo de un límite predeterminado. La mayor parte de los
modernos contratos con castigos están claramente enfocados
a una filosofía de "cero defectos" y por ello determinan
que sólo se paga el precio
completo si los embarques llegan libres de
defectos.
Auditores de las Fuentes
Los auditores de las fuentes son
representantes del cliente que llevan a cabo inspecciones de
partes y actividades de vigilancia de los procesos en las
instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen
o eliminan las inspecciones de llegada. Estos auditores de las
fuentes
también están desempeñando un papel cada vez
mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar
virtualmente todos los defectos, ya sean los de controles del
proceso o de las partes.
Encuesta de los
Proveedores
La encuesta a un
proveedor es la revisión sistemática de su
capacidad comercial y técnica realizada por el cliente. Un
típico equipo encuestador debe estar formado por un
comprador, un ingeniero de producción y un ingeniero de
calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas sólo da
lugar a que se contesten con respuestas correctas, y la
mayoría de los proveedores ya han aprendido a decir al
encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema
más común que se presenta con estas encuestas de
los proveedores, es que pueden resultar sumamente tardadas y no
servir para gran cosa.
Cómo Mejorar las Encuestas de
los Proveedores
Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno
de ellos es formulando listas de candidatos a proveedores por
medio de investigaciones
de los registros
industriales normales, de las listas de las cámaras y
demás asociaciones industriales, por medio de los servicios de
investigación financiera o de crédito
y otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer también
dedicándose a examinar a fondo la evidencia física de los
elementos críticos de la encuesta,
mediante entrevistas
personales con el grupo
técnico soporte del proveedor, el examen de las
gráficas de control de proceso en la planta misma, y la
comprobación de que los operadores de producción
actualizan e interpretan correctamente las gráficas.
También es muy importante lograr una clara
comprensión del compromiso del proveedor por la calidad y
su disposición a formar una asociación comercial y
técnica con el cliente.
Encuesta a los Proveedores
Actuales
Un elemento clave de las encuestas a
los proveedores actuales, es el historial de cada uno, el equipo
encuestador debe conocer a fondo el desempeño del
proveedor durante, cuando menos, el último año,
incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales
defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar
los registros de sus
proveedores por medio de estas encuestas.
Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es
fácil olvidar que hace tiempo que no se le hace una
encuesta
formal. Una buena regla empírica consiste en realizar
cuando menos una encuesta anual
por proveedor.
Calificación Inicial del
Proveedor
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de
que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe
satisfacer una serie de criterios de calificación del
producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad
del proceso de calificación depende de la complejidad del
producto, de la novedad de la tecnología empleada,
de la importancia que el empleo del
producto tiene para el cliente y de varios factores similares
más.
Informes sobre la Calidad de los
Proveedores
Estos informes
involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse
de que sus proveedores reciban un flujo continuo de
información oportuna, clara y coherente acerca de su
desempeño.
Los informes deben
ser lo más claro posible, sobre todo cuando informan de
algún defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una
acción es indispensable informarle los números de
los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la
descripción precisa de los defectos. También es
importante que el cliente establezca un vínculo muy claro
entre los informes y los
registros
internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubrió el problema o hizo las primeras mediciones, el
instrumental o métodos de
inspección que se emplearon y la disposición final
de las partes. Esta información detallada puede ser muy
útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el
desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar
problemas de rendimiento de los problemas en el
campo.
Calificación de los
Proveedores
La calidad es sólo uno de los tres
criterios del desempeño de los proveedores. Los otros dos
son entregas y costos. Un sistema para calificar a los
proveedores debe por lógica,
incluidos los tres.
Existen muchos métodos
para calcular un índice general de desempeño de los
proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del
desempeño por medio de algoritmos que
difieren en su complejidad.
En el pasado los índices de calidad se
basaban a menudo en simples índices de aceptación
de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad
del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes
después de su aceptación: problemas que se
detectaron en la línea de producción o en el
campo.
Un sistema de calificación para los
proveedores más simple podría no ir más
allá, y simplemente calificando las entregas a tiempo o a
destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se
encuentran al desarrollar un sistema de calificación
radica en que los datos que requiere, por lo general se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias
organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se
tenga el sistema de calificación para los proveedores
más eficaz y proporcione el valor justo de
la actuación del proveedor.
PASOS PARA EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los
siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1º Paso: Selección de los problemas
(oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y
subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces
específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de
desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de
soluciones
6º Paso: Implantación de
soluciones
7º Paso: Acciones de
Garantía
PRIMER PASO:
SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE
MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la
identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad
del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que
comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas
(síntomas con causas), en ésta buscamos desde el
principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición
y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes
actividades:
- Aclarar los conceptos de calidad y
productividad en el grupo. - Elaborar el diagrama de
caracterización de la Unidad, en términos
generales: clientes, productos y servicios,
atributos de los mismos, principales procesos e insumos
utilizados. - Definir en qué consiste un problema de
calidad y productividad como desviación de una norma:
deber ser, estado
deseado, requerido o exigido. - Listar en el grupo los problemas de calidad y
productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta
de ideas). - Preseleccionar las oportunidades de mejora,
priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo
nominal o multivotación. - Seleccionar de la lista anterior las
oportunidades de mejora a abordar a través de la
aplicación de una matriz de
criterios múltiples, de acuerdo con la opinión
del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten
lo siguiente:
- Concentrar la atención del grupo en
problemas de calidad y productividad, y: - Obtener mayor coherencia del grupo al momento
de la tormenta de ideas para listar los
problemas. - Evitar incluir en la definición de los
problemas su solución, disfrazando la misma con frases
como: falta de…, carencia de…, insuficiencia, etc. lo cual
tiende a ser usual en los grupos poco
experimentados. La preselección (actividad "e") se hace
a través de una técnica de consenso rápido
en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo
de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4
fundamentales, hacen la selección final (actividad "f")
con criterios más analíticos y cuantitativos,
esto evita la realización de esfuerzos y cálculos
comparativos entre problemas que obviamente
tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones
generales
- Este es un paso clave dentro del proceso, por
lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando
quemar actividades o pasarlas por
alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado
suficientemente el objetivo de las mismas. - Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y
cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y
cada una de 1 1/2 horas de duración.
En la primera pueden cubrirse las tres primeras
actividades, en la segunda las actividades «d» y
«e» y en la última la «f»; esta
actividad debe ser apoyada con datos según los criterios
de la matriz, por
tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión
aparte. - La caracterización de la unidad debe
hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe
considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se
profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta
recomendación es válida para todas las
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es
recomendable en los primeros proyectos y
debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es
como una persona que
primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la
carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de
caracterización del sistema, tormenta de ideas,
técnicas de grupo nominal, matriz de
selección de problemas.
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y
SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA
SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la
definición del problema, su cuantificación y la
posible subdivisión en subproblemas o causas
síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o
que está acostumbrada a los yo creo y
yo pienso no se detenga mucho a la precisión
del problema, pasando de la definición gruesa resultante
del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias
los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para
identificar soluciones,
con potencia
suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos
en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados
en general, pero al defecto específico, raya en la
superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en
particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido
en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso
para profundizar el análisis del problema antes de entrar
en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema
realizando las siguientes actividades:
- Establecer el o los tipos de indicadores
que darán cuenta o reflejen el problema y, a
través de ellos, verificar si la definición del
problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso
negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. - Estratificar y/o subdividir el problema en sus
causas-síntomas. Por ejemplo:
- El retraso en la colocación de
solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo
de solicitud. - Los defectos de un producto pueden ser de
varios tipos, con diferentes frecuencias. - Los días de inventario de
materiales
pueden ser diferentes, según el tipo de
material. - El tiempo de prestación de los servicios
puede variar según el tipo de
cliente. - Las demoras por fallas pueden provenir de
secciones diferentes del proceso o de los
equipos.
- Cuantificar el impacto de cada
subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de
selección de causas y el gráfico de Pareto, para
seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a
analizar.
Observaciones y recomendaciones
generales
- Debe hacerse énfasis en la
cuantificación y sólo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a
falta de datos o medios
ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para
avanzar, una técnica de jerarquización
cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un
grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y
ordenar la recolección de datos durante el
proceso.
- Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al
menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de
recolección de datos y del tipo de
problema.
En la primera sesión realizar las
actividades «a» y «b», en la segunda
analizar los datos recogidos (actividad «c») y
hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y
selección de causas síntomas.
- Técnicas a utilizar: indicadores,
muestreo, hoja
de recolección de datos, gráficas de corrida,
gráfico de Pareto, matriz de
selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de
procesos.
TERCER PASO:
ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES
ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y
verificar las causas raíces especificas del problema en
cuestión, aquellas cuya eliminación
garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la
especificación de las causas raíces
dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso
anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de
hacer medible el impacto o influencia de la causa a través
de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir
extrayendo la causa más significativa y poder analizar
cuánto del problema será superado al erradicar la
misma.
Actividades
- Para cada subdivisión del problema
seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la
tormenta de ideas. - Agrupar las causas listadas según su
afinidad (dibujar diagrama
causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente
subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de
las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas últimas serán lo
suficientemente específicas. En caso contrario se pueden
subagrupar según las etapas u operaciones del
proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el
diagrama de
proceso), definiéndose de esta manera una nueva
subdivisión del subproblema bajo
análisis. - Cuantificar las causas (o nueva
subdivisión) para verificar su impacto y relación
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas
raíces más relevantes. En esta actividad pueden
ser utilizados los diagramas de
dispersión, gráficos de Pareto, matriz de
selección de causas. - Repetir b y c hasta que se considere
suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones
generales
- Durante el análisis surgirán los
llamados problemas de solución obvia que no requieren
mayor verificación y análisis para su
solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados
sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los
primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los
procesos está fuera de control.
- Este paso, dependiendo de la complejidad del
problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas
cada una.
En la primera sesión se realizarán
las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda
sesión, luego de recopilar y procesar la
información requerida. En las situaciones donde la
información esté disponible se requerirá
al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de
jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En
caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones
cuarta y quinta).
- Técnicas a utilizar: tormenta de ideas,
diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama
de Pareto, matriz de selección de
causas.
CUARTO PASO:
ESTABLECIMIENTO
DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE
MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de
desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a
alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las
siguientes objeciones:
- El establecimiento de metas se contradice con
la filosofía de calidad total y
con las criticas de W.E. Deming a la
gerencia por
objetivos. - No es posible definir una meta sin conocer la
solución. - La idea es mejorar, no importa
cuánto. - La meta es poner bajo control al proceso por
tanto está predeterminada e
implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes
observaciones:
- Cuando estamos fijando una meta estamos
estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en
cuestión, respecto a la variable analizada, en
función o bien de las expectativas del cliente, cuando
se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que
es posible aceptar dentro del estado del
arte
tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo.
En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no
importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos,
asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a
un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. - La solución que debemos dar a nuestro
problema tiene que estar condicionada por el nivel de
desempeño en calidad y productividad que le es exigido
al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene
normalmente soluciones
muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo
a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del
mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno,
y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la
primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de
soluciones y
su implantación debe seguir a ritmo que la meta
exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de
desempeño exigido al sistema (meta) condicionará
las soluciones y el ritmo de su
implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso
son:
- Establecer los niveles de desempeño
exigidos al sistema a partir de, según el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior
(valores,
políticas, objetivos de
la empresa) fijados por la alta gerencia y
la situación de los competidores. - Graduar el logro del nivel de desempeño
exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces
identificadas, esta actividad tendrá mayor
precisión en la medida que los dos pasos anteriores
hayan tenido mayor rigurosidad en el
análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad
«visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin
contratiempos y deficiencias», es decir, la
visualización de la situación
deseada.
Observaciones y recomendaciones
generales
- En los primeros ciclos de mejoramiento es
preferible no establecer metas o niveles de desempeño
demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o
frustración del equipo; más bien con niveles
alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y
el
aprendizaje. - Este paso puede ser realizado en una o dos
sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las
dos actividades, normalmente se requieren de dos
sesiones.
- Cuando se carece de un buen análisis en
los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no
fijar metas al boleo y sólo cubrir la
actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el
diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de
mayor información, lo cual puede ser, en la primera
fase, parte de la solución.
QUINTO PASO:
DISEÑO Y
PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y
programar las soluciones que incidirán significativamente
en la eliminación de las causas raíces. En una
organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento
sistemático y donde las acciones de mantenimiento
y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son
tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un
enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la
identificación de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.
Actividades
- Para cada causa raíz seleccionada deben
listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de
ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes
de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual
implica cierto nivel de estudio y diseño básico,
la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas) a través de una técnica de consenso
y votación como la Técnica de Grupo Nominal
TGN). - Analizar, comparar y seleccionar las soluciones
alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar
múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad,
etc. - Programar la implantación de la
solución definiendo con detalle las 5W-H
del plan, es decir,
el qué, por qué, cuándo, dónde,
quién y cómo, elaborando el cronograma
respectivo.
Observaciones y recomendaciones
generales
- No debe descartarse a priori ninguna
solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces
detrás de estas ideas se esconde una solución
brillante o parte de la solución. - Para que el proceso de implantación sea
fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a
menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer
énfasis en la programación, en el quién y
cuándo. - A veces, durante el diseño de
soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo
errático de algunos análisis. Esto no debe
preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a
fondo el sistema sobre o en el cual se
trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso
para realizar los ajustes correspondientes:
- Técnicas a utilizar: tormenta de ideas,
técnica de grupo nominal, matriz de selección de
soluciones, 5W-H, diagramas de
Gantt o Pert.
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
- Probar la efectividad de la(s)
solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar
a una definitiva. - Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente por la organización en
el trabajo
diario.
Actividades
- Las actividades a realizar en esta etapa
estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación
en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento,
por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la
marcha. - Verificar los valores
que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida,
histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones
generales:
- Una vez establecido el programa de
acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es
recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico
superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e
involucramiento. - A veces es conveniente iniciar la
implementación con una experiencia piloto que sirva como
prueba de campo de la solución propuesta, ello nos
permitirá hacer una evaluación inicial de la solución
tanto a nivel de proceso (métodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta
experiencia será posible identificar resultados no
esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales
no deseados- - A este nivel, el proceso de mejoramiento ya
implementado comienza a recibir los beneficios de la
retroalimentación de la información, la cual va a
generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del
proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento
del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso
fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atención. De él dependerá la estabilidad en
los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las
responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la
frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de
garantía contra el retroceso, en los resultados, las
cuales serán útiles para llevar adelante las
acciones de mantenimiento.
En términos generales éstas son:
- Normalización de procedimientos,
métodos o prácticas
operativas. - Entrenamiento y desarrollo del personal en las
normas y
prácticas implantadas. - Incorporación de los nuevos niveles de
desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad. - Documentación y difusión de la
historia del
proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran
importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de
mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones
generales
- Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para
mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de
la calidad y productividad afecte las causas raíces que
también impactan en otros aspectos y se producen
así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido
a una sinergia de
causas y efectos que multiplican entonces los resultados del
mejoramiento. - Es en este paso donde se ve con más
claridad la importancia en el uso de las gráficas de
control, las nociones de variación y desviación y
de proceso estable, ya que, para garantizar el
desempeño, dichos conceptos y herramientas
son de gran utilidad.
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y
puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas
que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen
manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas
tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en
la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
empresas estén en constante actualización;
además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es
necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos
que la conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente,
él permite que las organizaciones puedan integrar las
nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe
aplicar las diferentes técnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento
continuo.
-BEER, Michael. (1992). La renovación
de las empresas. A través del camino crítico.
Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España.
-Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio.
(1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.
-El Libro de las
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-Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento
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cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo
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UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE
ARAGUA
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
San Joaquín de Turmero, Octubre
1998
AZMOUZ, JOSE L. C.I. 12.143.683
DIAZ, MARIA A. C.I. 12.610.461
FASENDA, JOSE A. C.I. 12.856.790
MONTEVERDE, MARIANA C.I.
12.335.585
TEXEIRA, LINO C.I. 12.994.533
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