Hipótesis y teoría de la organización

Enviado por cucufate11

Introducción
La lógica de organizar

Conceptualización

2.2.a División del trabajo
2.2.b
Departamentalización
2.2.c Jerarquía
2.2.d
Coordinación
Las piedras angulares de la
organización
Diferenciación e
integración
Coordinación
efectiva

2.4.a Técnicas básicas de
la administración

2.4.b. Ampliar fronteras

2.4.c. Reducir la necesidad de
coordinación

3. El diseño
organizacional

1. Enfoque
  clásico
2. Enfoque
  tecnológico
3. Enfoque ambiental
4. Reducción de
  tamaño
Su evolución en el transcurso del
tiempo

Diseño de la estructura
organizacional
Criterios a aplicar para el
diseño organizacional

Agrupación en
unidades

Bases para el
agrupamiento
Criterios para el
agrupamiento

3.3.1.3. Agrupamiento por
función

Agrupamiento por
mercado
Agrupamiento en las distintas
partes de la
organización

1. Dimension de la
  unidad
2. Dimensión de las
  unidades en las distintas partes de la
  organización
Dimensión de las
unidades

Organizaciónes
Inteligentes
Conclusiones
Anexo Gráficos
Bibliografía

Una organización es un patrón de
relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas
son producto
de los procesos
de toma de
decisiones denominado Planificación. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
seguros que
sus organizaciones podrán aguantar mucho
tiempo. Los
miembros de una organización necesitan un marco estable
y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la
organización.
Un papel
organizacional que tenga significado para las personas debe
incluir objetivos
verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias
para lograr los objetivos,
la asignación de cada agrupamiento a un administrador
con la autoridad
necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar
horizontal y verticalmente en la estructura
organizacional.
El proceso
gerencial de la
organización implica tomar decisiones
para
crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente
hasta bien entrado el futuro.
Durante la última década se ha
producido un gran revuelo en el campo de la Administración de empresas, debido a
las novedades de la sicología aplicada. Estas
novedades se encaminan a promover y facilitar la
transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de
vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas
Desarrollo
Organizacional.
Los procedimientos y técnicas pertinentes
comprenden una serie de conceptos predominantemente
humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de
Mc Gregor, Argyris, Maslow y
otros.
Estos conceptos de orientación humanista
conciben a la
organización como un medio en que los individuos
hallarán estímulo en su trabajo, para formarse,
para desarrollarse y ser mucho más dueños de
sí mismos de lo que les era posible con los sistemas
burocráticos tradicionales.
Introducción.
1. Organizar no implica una especialización
  ocupacional extrema, que en muchos casos hace que
  el
  trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente
  restrictivo. No hay nada en la organización que así lo
  determine. Decir que las tareas deben ser
  específicas no quiere decir que deban ser
  limitadas o mecánicas. El organizador es quien
  debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si
  se deben dividir en partes pequeñas (como en una
  línea de montaje típica) o si se deben
  definir en forma lo suficientemente amplia para que
  abarquen el diseño, la producción y la venta
  de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se
  pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más
  amplia posible. No debemos olvidar que no existe una
  forma mejor única de organizar y que la
  aplicación de la teoría de la estructura
  organizacional debe tomar en cuenta la
  situación (ver figura 1)
2. Conceptualización
3. Las piedras angulares del proceso
  organizacional.
La lógica de organizar.

Organizar es un proceso
gerencial permanente. Las estrategias se
pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la
eficacia y
eficiencia de
las actividades de la organización no están siempre al
nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
organización nueva, que juegan con una organización
existente o que cambian radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
personas y grupos. Esto
se conoce como la división del
trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
agrupación de empleados y tareas se suele conocer como
la departamentalización.
Especificar quien depende de quien en la
organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la
organización.

d. Establecer mecanismos para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de
dicha integración. Este proceso se
conoce como Coordinación.

2.2.a. División del
trabajo.

En su libro "La
riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del
trabajo en la producción de alfileres. Smith, al
describir el trabajo en
una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira
del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres
trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un
día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos
hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno
habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al
día". Como observó Smith, la gran ventaja de la
división del trabajo es que, al descomponer el trabajo
total en operaciones
pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad
total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad
se utiliza en término "División del trabajo" en
lugar de división de la mano de obra, con lo que se
refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir).

¿ Cómo aumenta la productividad
esta división del trabajo? La respuesta es que no existe
la persona que tenga
la capacidad física o
psicológica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún
suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo
contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que
se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea
una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
intereses. Muchas personas piensan que el origen de la
civilización se puede atribuir al desarrollo de
la especialización, que dio a la humanidad los recursos para
desarrollar las artes, las ciencias y la
educación.

La especialización del trabajo
también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
pasos pequeños y discretos y si sólo cada
trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil
que se presente la enajenación; es decir, la
ausencia de una sensación de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenación tenía su
raíz en la estructura de
clases de la sociedad. Como
bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto
secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas
y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede
estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especialización laboral.

2.2.b.
Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización,
suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo. En
un organigrama los
cuadros representan la agrupación lógica
de las actividades laborales que llamamos Departamentos.
Por lo tanto la departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a
que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos
"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de
trabajos y departamentos en las organizaciones y
los trabajos y departamentos de una organización
serán diferentes que los de otras. (ver figura
2)

2.2.c. Jerarquía.

Desde los primeros días de la
industrialización, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podían manejar
con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que
significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente
específico. Cuando se ha dividido el trabajo,
creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir,
un plan que
especifica quién depende de quien, estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier
organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de
diversos estratos que se conoce como jerarquía. En
la cima de la jerarquía de la organización se
encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables
de las operaciones de
toda la organización. Por regla general, estos directores
se conocen como director general,

Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor
rango se ubican en los diversos niveles de la
organización.

Elegir un tramo de control
administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones. En primer término, el tramo
puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo
demasiado amplio podría significar que los gerentes se
extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando
ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o
perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un
departamento donde una docena de empleados o más
están reclamando retroalimentación, existe
potencial para la frustración y los errores. Por el
contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la
velocidad de
las decisiones que se toman en situaciones que implican por
necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen
jerarquías altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones
una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que
cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen
jerarquías planas, con menos niveles
administrativos entre la cima y la base. (ver figura
3).

En la actualizad los investigadores están de
acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una
extensión requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia
de la administración para los gerentes y
empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo
actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías
altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y
extensiones del control
administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

2.2.d. Coordinación

La coordinación es un proceso que
consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efectos de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin
coordinación, la gente perdería e vista sus papeles
dentro de la organización y enfrentaría la
tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la
naturaleza de
las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe
entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo
se puede efectuar con mayor eficiencia, con
menos interacción entre unidades. Un grado importante de
coordinación con toda probabilidad
beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
están cambiando y existe mucha interdependencia.
Además, las organizaciones que establecen objetivos
altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación.

2.3. Diferenciación e
integración.

La coordinación es un complemento, incluso un
contrapeso, para la división del trabajo y la
especialización laboral. La
especialización suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición,
un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación
entraña volver a reunir a la gente con el propósito
de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden
contribuir a las metas organizacionales.

Irónicamente, cuanto más requiere una
organización que exista una coordinación eficiente,
tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto
suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R.
Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la
división del trabajo implica algo más que las
obligaciones
de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o
escribir el texto de un
anuncio. Además, influye n la forma que los empleados
perciben a la organización y su papel dentro
de la misma, así como la forma en que las personas se
relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence
y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la
tarea de coordinar, con eficacia, las
actividades del trabajo.

Estos autores han identificado cuatro tipos de
diferenciación. En primer lugar, las personas de
diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia
perspectiva en cuanto a las metas de la
organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo,
los contadores podrían ver el control de
costos como el
elemento más importante para el éxito de la
organización, mientras que los comercializadores quieren
más variedad de productos y
mejor calidad. En
segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una
percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el
personal de
producción está acostumbrado a
manejar crisis que se
tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de
investigación i desarrollo
quizás esté preocupado por problemas cuya
solución tardará muchos años.

La percepción
del tiempo influye
sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla
general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas
podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas
bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo
podrían preferir una comunicación más tranquila, una que
fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por
último, l formalidad de los departamentos pueden
ser diferentes. mientras que una unidad de producción
quizás necesite normas muy
específicas para los resultados, en el departamento de
personal
pueden existir normas más
generales.

Las diferencias pueden producir conflictos
entre las personas y entre las unidades de la
organización. Sin embargo, la solución constructiva
de conflictos es
muy saludable para las operaciones de
una organización. Cuando diversos miembros de la
organización presentan sus puntos de vista, los discuten
abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz
cuando hay problemas,
obligan a los administradores a considerar las necesidades y los
conocimientos específicos de lo departamento
independientes.

En lugar del término coordinación,
Lawrence y Lorsch usan integración para describir
la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan
juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran
cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de
lo necesario, es importante no reducir las diferencias que
contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil
que el departamento de ventas ofrezca
su opinión sobre los anuncios a los artistas
gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores
se consideran adjuntos del departamento de publicidad,
entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de
publicidad se
verá afectado en forma negativa.

Coordinación
efectiva

La comunicación es fundamental para una
coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisión y
el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la
incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor
será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente
pensar que la coordinación es cuestión de
procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las
siguientes tres maneras:

Utilizar técnicas básicas de la
administración.
Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de
coordinación

2.4.a. Utilizaremos técnicas básicas de
la administración cuando se requiera una
coordinación relativamente modesta, ésta se puede
lograr mediante los mecanismos básicos de la
administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de
mando de la organización. Al especificar las relaciones
entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el
flujo de información. Otro instrumento útil
consiste en una serie de reglas y procedimientos
diseñados para permitir que los empleados manejen las
tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
independiente. Otra técnica básica más es la
que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por
paseo (Management by walking around). Con esta
técnica, los gerentes se toman tiempo para
"darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de
producción observando las operaciones y
hablando informalmente con los empleados.

2.4.b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando
la cantidad de contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un
vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que
este vínculo cumple con el papel para ampliar
fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con
éxito entienden las necesidades, responsabilidades y
preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a
la
comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones,
los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia
hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras
con eficacia puede traducir el lenguaje de
la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al
lenguaje de la
ingeniería, orientando a los productos y
viceversa.

2.4.c. Reducir la necesidad de
coordinación cuando se necesita tanta
coordinación que los métodos
antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque
sería reducir la necesidad de una coordinación
estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear
recursos escasos
y crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos
(adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para
satisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de
coordinación consiste en crear unidades independientes,
cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros
departamentos.

3. El diseño
organizacional.

3.1 Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño
organizacional,

Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las
Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño

3.1.a En el enfoque clásico los primeros
gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para
crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber,
Frederick Taylor y Henri
Fayol fueron
los principales contribuyentes al llamado enfoque
clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la
organización, en sus acciones, eran
guiados por un sentimiento de obligación en la
organización y por una serie de regla y reglamentos
racionales. Según Weber, cuando
estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los
nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
rutinización de actividades y un clima impersonal
y racional en la organización, Weber lo
llamó burocracia.

Weber alababa
la burocracia
porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y a la promoción de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia
especificaba, con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinión,
facilitaba la evaluación
de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros
autores clásicos, así como sus
contemporáneos en la administración, vivieron en
una época en que este enfoque para diseñar
organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno. El
término burocracia no siempre ha tenido la
connotación negativa moderna; es decir, un marco para la
actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las
organizaciones.

3.1.b. En el enfoque tecnológico de las
tareas para el diseño organizacional, que surgió en
los años sesenta, intervienen una serie de variables
internas de la organización que son muy importantes.
"Tecnología
de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
producción que implica la producción de diferentes
tipos de productos. Los
estudios clásicos realizados a mediados de los años
sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las
tecnologías de las tareas de una organización
afectaban tanto su estructura
como su éxito. El equipo de Woodward dividió
alrededor de 100 empresas
británicas fabriles en tres grupos, de
acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas:
uno, producción unitaria y de pequeñas partidas,
dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3,
producción en procesos.

La producción unitaria se refiere a la
producción de artículos individuales, producidos de
acuerdo con las especificaciones del cliente; por
ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para
la producción unitaria es la menos compleja porque los
artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La producción de partidas pequeñas se
refiere a productos
hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes,
tal como las partes de máquinas que más adelante se
ensamblarán. La producción de partidas grandes y en
masa se refiere a productos
fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de
ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras).
La producción en procesos se
refiere a la producción de materiales que
se venden por peso o volumen, como las
sustancias químicas o las drogas. Estos
materiales
suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que
trabajan en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones
generales. En primer término, cuanto más compleja
la tecnología (desde la producción
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y
de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologías complejas conducen a estructuras
altas para las organizaciones y requieren una supervisión y
coordinación.

En segundo término, el tramo de la
administración para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa,
pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa
a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de
producción unitaria como de procesos,
suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
grupos de
trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la
línea de ensamble que efectúan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la
complejidad tecnológica de la empresa,
aumenta su personal burocrático y administrativo, porque
los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no
relacionado con la producción, par poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo
complejo requiere más mantenimiento
y programación, además lo dos generan
más papeleo.

Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia
de la tecnología en la estructura
organizacional. Otras investigaciones
han sugerido que el impacto de la tecnología en la
estructura es
mayor en el caso de las empresas
más pequeñas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las
empresas
grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente,
principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.

3.1.c. Enfoque ambiental. En la época que
Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al
diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias
entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema
mecanicista, las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
cada persona y unidad
son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica. En un sistema
orgánico es más probable que las personas trabajen
en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de un gerente o de
girar órdenes para los empleados. En cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y
asesoría.

Después de estudiar una serie de
compañías Burns y Stalker llegaron a la
conclusión de que el sistema
mecanicista era más conveniente para un ambiente
estable, mientras que el sistema
orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinación de los dos sistemas.

En un ambiente
estable es probable que cada miembro de la organización
siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
especialización en habilidades es conveniente. En un
ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir
de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener
habilidad para resolver diversos problemas, y
no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Además, la solución de problemas y la
toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los
entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico, que es aquel que se caracteriza por u
informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

3.1.d. Con relación a la Reducción de
Tamaño, en años recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
proceso de diseño organizacional que concede enorme
importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
Este tipo de toma de
decisiones se conoce, en general, con el nombre de
reestructuración. En la actualidad, a la
reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser
más descriptivos, una reducción de
tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras
burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos
eran más estables, cuando las empresas dominaban sus
respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento
económico sostenido surgían con regularidad.
Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de
muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente
onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en
tiempos que cambiaban a toda velocidad.

Oleadas de fusiones,
despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas
industrias, la
privatización de las empresas públicas y a la
creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia
mundial. Además los avance tecnológicos de largo
alcance obligaron a los gerentes de compañías muy
burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerárquicas, para poder
adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más
importantes del presente son, eficiencia,
productividad
y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras
más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor
facilidad al ritmo de los cambios de los mercados
mundiales. La reducción de tamaño se refiere
a esta serie de cambios n el diseño
organizacional.

3.2 Diseño de la estructura
organizacional.

El diseño organizacional es un proceso en el cual
los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la
organización y el entorno en el cual los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. Por
lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes
dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el
interior y el exterior de su organización. Los
conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al
funcionamiento interno de una organización.

Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la
ecuación del diseño organizacional ha ido captando
más y más la atención de los
gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término,
debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las
organizaciones es un proceso permanente. En segundo
término, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.

Dado un grupo de
posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de
estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas
en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe
ser de grande cada unidad?.

A través del proceso de agrupar en unidades es
establecido el sistema de autoridad
formal es construida la jerarquía de la
organización. El organigrama es la
representación gráfica de esta jerarquía es
decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El
agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de
unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más
grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización
está contenida en el grupo final.
Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las
patrullas en pelotones, los pelotones en compañías,
las compañías en batallones, y así
sucesivamente a través de regimientos, brigadas y
divisiones, hasta el agrupamiento final en
ejércitos.

El diseño organizativo puede proceder del
siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades
totales de la organización el diseñador bosqueja
todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento
"de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas
específicas. El o ella combina estas tareas en posiciones
de acuerdo al grado de especialización deseado, y
determina cuán formalizada debe ser cada una, así
como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe
requerir. El próximo paso es construir la estructura,
primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser
agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y
cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más
extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este
último paso es por supuesto un procedimiento "
de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la
jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y
los poderes de decisión asignados.

Como se notó, este es el procedimiento en
principio, en la práctica, el diseñador
organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de
arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza
típicamente con un conocimiento
de estructuras
específicas, y así puede a menudo moverse
directamente de misiones a unidades. El diseñador de una
estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de
soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto,
él mueve las divisiones o armas
directamente, como bloques fijos en el organigrama. De
la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los
soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento
general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de
campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l
diseño de organización en el vacío, en
general, se procede con conocimiento
de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo
es mucho menos común que l rediseño organizacional
(desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la
práctica, a medida que cambian las metas y las misiones,
el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo,
a medida que cambia el sistema técnico del grupo
operativo, procede de abajo hacia arriba.

3.3 Criterios a aplicar para el diseño
organizacional.

3.3.1 Agrupamiento de Unidades

El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente
una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una
manera fácil de controlar quién trabaja en la
organización. En realidad, el agrupamiento es un medio
fundamental para coordinar el trabajo en la
organización. El agrupamiento pude tener por lo menos
cuatro efectos importantes:

Tal vez el más importante, el agrupamiento
establece un sistema de supervisión común entre posiciones
y unidades. Es nombrado un gerente para
cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus
acciones. Y
es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que
crea el sistema de autoridad
formal. Así, el agrupamiento de unidades es l
parámetro de diseño por el que el mecanismo
coordinador de la supervisión directa es construido dentro
de la estructura.
El agrupamiento requiere típicamente que las
organizaciones y unidades compartan recursos
comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten,
por lo menos, un presupuesto
común, y a menudo se espera que compartan también
instalaciones y equipo común.
El agrupamiento típicamente crea medidas comunes
de desempeño. Los costos de
las actividades de los miembros o subunidades de una unidad
pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que
comparten recursos
comunes. Más aún, sus producciones pueden ser
medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen
a la producción de los mismos productos o servicios.
Las medidas de desempeño conjunto los animan
más a coordinar sus actividades.
Así, el agrupamiento puede estimular hasta un
grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo)
y puede formar la base de un tercero (la
estandarización de producciones) al proporcionar
medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de
unidades es, como resultado, uno de los más poderosos
parámetro de diseño.
Pero por la misma razón que el agrupamiento
alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad,
crea problemas
de coordinación entre unidades. Como hemos visto
la
comunicación es centrada dentro de la unidad
aislando así uno de otros a los miembros de diferentes
unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las
unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones
(en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos
interpersonales de interacción, y grado de
formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un
departamento de producción puede ser orientado hacia
la meta de
eficiencia
oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto
tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir
la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos
que la ejecutan, y tener una estructura altamente
burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar
exactamente las características opuestas en las cuatro
dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas
por lenguajes especiales usados en los diferentes
departamentos, hay veces que el personal de producción
y de investigación simplemente no pueden
entenderse entre ellos.
El resultado de todo esto es que cada unidad
desarrolla una propensión a centrarse cada vez
más estrechamente en sus propios problemas,
separándose aún más agudamente de los
problemas del resto de la organización. El
agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el
grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La
escuela de
administración que adopta una estructura departamental
pronto descubre que sus profesores de finanzas
interactúan más estrechamente entre ellos pero
tienen menos contacto con los profesores de marketing
y de política y todos se vuelven más
limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede
trabajar a favor de la organización, permitiendo que
cada unidad preste particular atención a sus problemas
especiales.
3.3.1.1. Bases para el
agrupamiento
Existen seis bases que son, tal vez, las más
comunmente consideradas:
a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden
ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales,
por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a
los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero
(ver figura 4). El agrupamiento puede basarse también
en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden
crearse diferentes unidades para albergar artesanos,
periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores
calificados y no calificados.
b. Agrupamiento por proceso de trabajo y
función. Las unidades pueden estar basadas en el
proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo,
una firma manufacturera puede distinguir talleres de
fundición, soldadura
y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse
en unida de ataque y en unidad de defensa para la
práctica. A menudo, el sistema técnico es la
base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de
imprenta que estable departamentos separados de
impresión tipográfica y offset, los procesos
diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede
también ser agrupado de acuerdo a su función
básica en la organización para adquirir
suministros, conseguir capital,
generar investigación, producir comida en la
cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más
común de esto es el agrupamiento " función de
empresa" por
ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas,
etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff
(ver figura 5).
c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden
también formarse de acuerdo a cuando es hecho el
trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de
diferentes equipos en una fábrica.
d. Agrupamiento por producción. Aquí
las unidades son formadas sobre la base de los productos que
hacen o los servicios
que brindan. Una gran empresa
manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una
de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la
porcelana, otra para los tractores, etc. Una restaurante
puede separar tanto espacial como organizativamente sus
instalaciones de bar de las de comedor. (ver figura 6
)
Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo.
Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una
unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones
comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad
física.
Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales
entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por
ajuste mutuo.
Agrupamiento por cliente. Los
grupos pueden también formarse para tratar con distintos
tipos de clientes. Una
empresa de
seguros
puede tener departamentos separados para pólizas de
individuos y de grupos; similarmente, en alguno países
los hospitales tienen diferentes salas para pacientes
públicos y privados.
Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser
formados de acuerdo con las regiones geográficas en que
opera la organización. En mayo de 1942, l departamento
de guerra de
los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros
(norteamericano, medio oeste africano, europeo,
asiático, pacífico, pacífico del sud oeste
y latinoamericano). En una escala menos
global una empresa
panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado
duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la
diaria entrega fresca en cada una. (ver figura 7).

La noción de agrupamiento por proceso, gente,
lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de
los pilares de la literatura clásica
del diseño de organizaciones, y Simón dedica
algunas de sus críticas más agudas a sus principios
clásicos.

El punto básico de Simon es que propósito
y procesos están ligados en una jerarquía de
medios y fines
organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de
orden superior y un propósito para una de orden inferior.
En el mismo sentido toda la organización puede ser vista
como un proceso en la sociedad, por
ejemplo, los departamentos de policía para
protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las
empresas de comida para suministrar alimentos a fin
de que la gente pueda subsistir.

3.3.1.2. Criterios para
agrupamiento.

Podemos aislar cuatro criterios básicos que las
organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para
agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias
relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo,
las escala de trabajo
y las relaciones sociales alrededor del trabajo.

Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no
termina aquí, porque quedan típicamente las
interdependencias residuales: una agrupamiento no
puede contener toda la interdependencia esta debe ser
recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual
necesita la construcción de una jerarquía. Y
así, "la cuestión no es que criterios usar para
el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben
ejercitarse los diversos criterios".
La figura 8 ilustra esto con una jerarquía de
5 filas de una empresa
manufacturera multinacional. El primer y segundo agrupamiento
son por procesos de trabajo, el tercero por función de
negocio, el cuarto por producción/producto,
y el superior por lugar. Las interdependencias más
estrechas, recíprocas por naturaleza
estarían entre los departamentos de torneado, laminado
y maquinado de la fábrica. El nivel siguiente contiene
las interdependencias secuenciales desde la
fabricación al armado. En forma similar, el nivel
superior a este, que corresponde en gran parte al desarrollo
del producto,
contiene importantes interdependencias secuenciales. En la
producción masiva, tipicamente, los productos son
primero diseñados en el departamento de ingeniería, luego son producidos en el
departamento de fabricación, y finalmente son
comercializados por el departamento de marketing.
Por encima de esto, las interdependencias son
básicamente conjuntas. En su mayor parte las
divisiones de productos y las subsidiarias nacionales son
independientes unas de otras excepto en que comparten recurso
financieros comunes y ciertos servicios
del staff de apoyo.
Interdependencia de la corriente de trabajo. Una
cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones
entre tareas operativas específicas acentúa una
conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe
reflejar interdependencias naturales de corrientes de
trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias
de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores
llaman "tarea sicologicamente completa". En el agrupamiento
basado en el mercado
los miembros de una sola unidad tienen el sentido de
integridad territorial; ello controla un proceso
organizacional bien definido; a la mayoría de los
problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden
ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo;
y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la
jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de
la unidad, por ese único gerente a
cargo de la corriente de trabajo.
En realidad, tenemos interdependencias relacionadas
con la especialización, que favorece el agrupamiento
funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para
alentar las interacciones de procesos, aún a expensas
de la coordinación de la corriente de trabajo y se
vuelven más hábiles en su trabajo
especializado. Además, se sienten más
cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por
sus pares y por gerentes expertos en el mismo
campo.
Interdependencia de proceso. La interdependencia de
corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas
que deben ser consideradas por el diseñador de la
estructura de la organización. Una segunda clase
importante de interdependencia se relaciona con los procesos
usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador
de una máquina puede tener que consultar a otro que
trabaja en una línea de producto
diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta
tarea.
Esto, por supuesto, alienta la
especialización de procesos: mientras que el hombre
de mantenimiento tendría que ser un
hombre
para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de
mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento
preventivo.
Interdependencia de escala. El
tercer criterio para agrupamiento se relaciona con
economías de escala. Los
grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones
lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere
mantenimiento. Por esto no necesariamente se
justifica agregar un hombre a
cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de
trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de
mantenimiento por lo tanto, puede establecerse
un departamento de mantenimiento central para toda la
fábrica.
Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para
agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las
relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los
estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es
aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la
interacción social y así evitar el aburrimiento.
Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo
como un factor importante en el diseño organizacional.
La gente prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien".
Como resultado, el diseño de cada estructura termina
siendo un compromiso entre los factores "objetivos"
de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y
escala, y
los factores "subjetivos" de personalidad
y necesidad social. Los organigramas
pueden ser concebidos sobre el papel, pero
deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el
gerente de ventas debe
informar al director del área, pero el hecho es que
ellos no se hablan, así que en vez de eso, él
informa a jefe de compras".

Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de
trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los
principales criterios que las organizaciones utilizan para
diseñar unidades.

3.3.1.3 Agrupamiento por función. El
agrupamiento por función (por conocimiento,
destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo)
refleja una abrumadora preocupación por interdependencias
de proceso y escala (y tal vez secundariamente por
interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos
en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional,
la organización puede unir recursos
humanos y materiales a
través de diferentes corrientes trabajo. La estructura
funcional también alienta la especialización
estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su
propia área de destreza, al permitírseles ser
supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la
integración social.

En realidad, la estructura funcional carece de un
mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A
diferencia de las estructuras de mercado que
contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de
unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el
ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la
supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. Las
estructura es incompleta, deben encontrarse medios de
coordinación adicionales.

La tendencia natural es dejar que los problemas de
coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en
la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se
encuentran las diferentes funciones en
cuestión.

Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan
confiar en la supervisión directa para
coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde
las tareas no son calificadas, pueden confiar n la
formalización para lograr la coordinación.
Así, podemos concluir que las estructuras funcionales,
especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado,
tienden a ser las más burocráticas. Es decir,
tienden a ser organizadas por la función
desempeñada más que por el mercado servido.
Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales
burocracias prefieren agrupar según los procesos de
trabajo usados y luego coordinar por la formalización de
trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta
manera, por lo menos en el papel, todas
las relaciones son racionalizadas y coherentes.

3.3.1.4. Agrupamiento por mercado Lawrence y
Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento
por mercado.
Reproduce en un memorándum de un ejecutivo de una agencia
de publicidad a su
staff describiendo las razones para una conversión de una
estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en
este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado
para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar
con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas
unidades contienen todas las interdependencias importantes,
secuenciales y recíprocas, así que sólo
quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez
ciertos servicios de
apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a
ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada
unidad desempeña todas las funciones para un
grupo dado de productos, servicios, clientes o
lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y
así su desempeño puede ser facilmente medido n
estos términos. Los mercados, no los
procesos, obtiene la atención completa de los empleados.
Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y
supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la
organización necesita confiar menos en la
formalización para la coordinación, y así
tiende a emerger como menos burocrática.

En general, la estructura de mercado es una estructura
menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada
o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas
más facilmente, derivando su esencial flexibilidad de que
sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
Pueden agregarse facilmente nuevas unidades y suprimirse
antiguas. Puede cerrarse facilmente cualquier negocio de una
cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los
demás. Pero cerrar un departamento especializado en un
gran almacén
puede llevarlo a la quiebra. Hay
negocios en
cadena que sólo venden pan o queso, pero no hay
ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno
de los dos.

La estructura de mercado tiene también más
desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel
inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe
duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la
especialización.

Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado
para agrupamiento, la organización opta por la
coordinación de corriente de trabajo a expensas de la
especialización de proceso y escala. Así, si las
interdependencias de corriente de trabajo son las significativas
y no pueden facilmente ser contenidas por la
estandarización, la organización debe tratar de
contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar
la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si
la corriente de trabajo es irregular, si la
estandarización puede facilmente contener
interdependencias de corrientes de trabajo o si las
interdependencias de proceso y escala son las significativas, la
organización debe buscar las ventajas de la
especialización y elegir las bases funcionales para
agrupamiento.

3.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de la
organización. En este punto es útil distinguir
el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones
individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las
unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto,
corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros
del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas
de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de
gerentes para construir la jerarquía formal.

Una característica de los agrupamientos de
primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff
de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades
respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos
de orden superior, tipicamente los diferentes operarios,
analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una
supervisión común. Los grupos de operarios pueden
ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo
principalmente de la importancia de las interdependencias de
proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente
de trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en
mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo
mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares
de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus
posiciones por proceso de trabajo y así representan
agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de
acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo
que usan, pero como sus clientes los
seleccionan sobres estas bases, los grupos también se
vuelven, en realidad, basados en mercado.

Hay, por definición, sólo un nivel de
agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en
unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí
en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y
así construye la estructura administrativa de la
línea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer
agrupamiento dentro de la línea media está basado
en proceso de trabajo (fabricación y armado), el superior
siguiente en función de negocio (ingeniería, fabricación y marketing), el
superior a éste en mercados
(descongelantes, etc.), y el último en lugar
(Canadá, etc.). la presencia de grupos basados en mercado
en la región superior de la jerarquía
administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base
de mercado para agrupamiento es más común en los
niveles superiores de la línea media que en los
inferiores, particularmente en las grandes
organizaciones.

Como nota final sobre la estructura administrativa,
debería señalarse que, por definición hay un
sólo agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese
abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la
organización, se puede pensar en él como un grupo
de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la
organización también puede ser considerada como
desempeñando una función particular.

El personal de staff se mueve en conjuntos
homogéneos de acuerdo con la función que
desempeñan en la organización y, de acuerdo a lo
que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en
todos los niveles de la jerarquía, algunos concentrados en
la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y
departamentos funcionales. El secretariado de la
corporación sirve a toda la organización y se une
estrechamente con al administración superior, así,
informa directamente a la cumbre estratégica. Las otras
unidades están dispersas para servir alas necesidades
locales. Un nivel más abajo, las relaciones
públicas están agregadas a cada uno de los
gerentes nacionales generales así que, por ejemplo, cada
subsidiaria puede combatir resistencia
política a
nivel nacional. El planeamiento es
dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de producto, a
causa de su naturaleza
conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus
diferentes líneas de producto. Otras unidades de staff,
como el estudio de trabajo, están dispersadas en el
siguiente nivel funcional, donde pueden servir a sus respectivas
fábricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento
está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado
general, para servir a la fabricación o el
armado.

3.4 Dimensión de la
unidad

La segunda cuestión básica en el
diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada
unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones
deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y
cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente
superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede
ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas
personas deben informar a cada gerente?, es decir
¿Cuál es la extensión de control de
cada Gerente?. Y ¿de qué forma debe ser la
estructura: Alta, con unidades de pequeñas y
alcances de control
estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios
alcances de control?
.

Sobre este punto, la literatura tradicional era
firme: "Ningún supervisor puede supervisar directamente
el trabajo de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados
cuyo trabajo interconecta" (Urwick, 1956). Pero la posterior
investigación ha hecho que esta declaración parezca
anticuada. Un estudio de 1968 informó una extensión
del control promedio de diez para directores generales de
corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward en
1965 encontró un promedio de seis para los directores
generales de las compañías industriales que
estudió, pero es medida trepó a doce en cinco de
las compañías "exitosas". Para los supervisores de
contacto en las compañías de producción
masiva, la extensión de control promedio fue cercana a
cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.

Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es
simple y la concentración sobre el control está
fuera de lugar. El control, es decir la supervisión
directa, es solo un factor entre muchos para decidir
cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas
unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo
gerente. Por ello no referiremos a dimensión de la
unidad.

3.4.1. Dimensión de la
unidad

Mucha de la confusión en esta área parece
surgir de considerar la dimensión de la unidad sólo
respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión
directa, y no a la estandarización o al ajuste mutuo. Los
teóricos tradicionales de administración establecen
el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda
sólo por la supervisión directa.

Podemos resumir nuestras conclusiones en términos
de dos proposiciones básicas, que traten una con la
estandarización, la otra con el ajuste mutuo. Primero,
comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea
el uso de la estandarización para coordinación,
mayor será la dimensión de la unidad de
trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinación se
logre en una unidad a través de los sistemas de
estandarización diseñados por la tecnoestructura,
su gerente necesitará emplear menos tiempo en la
supervisión directa de cada empleado, y así
será mayor el número de empleados que puedan
infomarle. Con esta conclusión podemos explicar
fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las
altas extensiones de control encontradas en las empresas de
producción masiva. La dimensión de la unidad es
mayor donde el trabajo está mas estandarizado: en los
núcleos operativos de las organizaciones más
burocráticas.

Hasta aquí hemos discutido sobre la
estandarización de los procesos de trabajo. Sin embargo,
esta proposición no está restringida a
ningún tipo especial de estandarización. En otras
palabras, la estandarización de destrezas y producciones
debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. En
el caso de las destrezas, es razonable que cuanto más
capacitados estén los empleados, necesitan ser
supervisados menos estrechamente, y así sus unidades de
trabajo pueden ser mayores. Vemos esto más en hospitales
generales y universidades.

En forma similar, esperaríamos que cuanto
más estandarizadas sean las producciones, mayores pueden
ser las dimensiones de las unidades de trabajo. Así,
aunque el Bank of America justificó su extensión
del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus
gerentes de sucursales, estaríamos en terreno seguro al suponer
que esta enorme expansión del control sería
simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control
de comportamiento
(producción), sin mencionar el uso de todos los tipos de
reglas y reglamentos y de programas de
capacitación y de adoctrinamiento para los
gerentes de sucursales.

Las cadenas de bancos y de
negocios
minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy
amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las
demás, facilitando así la
estandarización.

Así, no podemos llegar a la conclusión que
ser un miembro de una gran unidad automaticamente libera al
individuo de un estrecho control. Control del jefe, pero no
necesariamente de los sistemas de la
tecnoestructura, ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la
persona. De
hecho, por lo general, lo más estrechamente controlados
miembros de la organización son aquellos en las unidades
mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en
núcleos altamente burocrático). Aún sus
gerentes sienten el mismo control l no poder actuar
como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las
sucursales por la tecnoestructura de la
corporación.

Nuestra segunda proposición es, "comparado con
la estandarización y frecuentemente con la
supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el
ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas),
menor será la dimensión de la unidad de
trabajo. Una relación entre tareas interdependientes
complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser
explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales
todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la
estandarización), cuanto más interdependientes sean
las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor será la
necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para
coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendrá
que controlar y supervisar las actividades de la unidad
más de cerca y estar más disponible para consulta y
consejo. Por eso el gerente requiere una pequeña
extensión de control.

Pero hay una segunda explicación más sutil
de la hipotética relación entre hipotéticas
tareas interdependientes complejas y pequeña
dimensión de la unidad. Estos tipos de tareas son
difíciles de supervisar, así que en vez de un
aumento de supervisión directa, originan un aumento en el
ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una
base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal
comunicación funcione efectivamente, la unidad de trabajo
debe ser pequeña, lo suficientemente pequeña como
para alentar la interacción conveniente, frecuente e
informal entre todos sus miembros. Así, un estudio
indicó que, mas allá de diez miembros, los grupos
tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió
que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las
organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada
una de sus unidades, no importa cuan pequeña sea,
aún cuando esa persona actúe como poco más
que un delegado oficial de la unidad. Y así, cuando es
medida la extensión del control de unidades que
efectúan tareas interdependientes y complejas, resulta que
es pequeña.

Reflexionemos por un momento sobre esta
conclusión. Superficialmente, es contraria a la
intuición, ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto
menor es la confianza en la supervisión directa (en favor
del ajuste mutuo), más estrecho es el alcance de
control del gerente. La confusión esta, por supuesto, en
el término usado, porque aquí, el alcance de
control nada tiene que ver con el "control", es solamente una
indicación de la necesidad de mantener un pequeño
grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando
el trabajo es complejo e independiente. En otras palabras, aunque
la reforma de la posición puede ser técnicamente
correcta, es erróneo usar términos como
"supervisión directa" y "extensión del control". Es
mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidad
de "ajuste mutuo", la "dimensión de la unidad" debe ser
pequeña.

Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el
área de estructura las cosas no son necesariamente lo que
parecen. No podemos confiar en las conceptualizaciones de
sillón; debemos salir e investigar los fenómenos
directamente. La observación cuidadosa produce su propia
porción de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos
nuestros términos cuidadosamente ("control"), y estar bien
seguros de lo
que estamos midiendo cuando hacemos investigación
empírica.

Debe ser mencionado un último punto. Mucha de la
evidencia que muestra que las
tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña
dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de
profesionales. Pero, ¿Cómo podemos conciliar este
descubrimiento con el de nuestra primera proposición ("el
profesionalismo conduce a una gran dimensión de unidad")?.
la respuesta está en la interdependencia: el trabajo
profesional es siempre complejo pero no siempre es
interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo
profesional: independiente e interdependiente, que requieren dos
formas estructurales muy diferentes. En un caso, la
estandarización de destrezas maneja la mayoría de
las interdependencias, y así hay poca necesidad de ajuste
mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en
grandes unidades. Esta es la situación que encontramos en
la mayoría de los estudios contables y sistemas
educacionales, donde los profesionales individualmente atienden a
sus propios clientes. En el
otro caso, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas
por la estandarización de destrezas, y así debe
haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar
operativamente en unidades pequeñas e
informales.

Así, examinar la dimensión de la unidad en
términos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a
barrer parte de la confusión. Antes de concluir, sin
embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de
otras investigaciones
(especialmente sobre estructuras altas versus chatas,
frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de
sicología social) porque estos han sugerido algunos otros
factores que afectan la dimensión de la unidad. En
particular, las estructuras altas (con unidades pequeñas
en cada nivel, dando origen a muchos niveles, o a una
jerarquía alta) han mostrado servir mejor a la necesidad
individual de seguridad, ya que
un gerente está siempre disponible, aunque pueden frustrar
las necesidades de autonomía y autorrealización. En
realidad, los gerentes superiores, parecen estar más
satisfechos en las estructuras altas (son ellos, después
de todo, los que controlan) mientras que los gerentes de nivel
inferior han informado en algunos estudios ser más felices
en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de
jerarquía), donde pueden tener más libertad de
sus propios gerentes.

Los estudios de las estructuras altas versus chatas
también han descubierto que las estructuras altas
interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia
arriba de información, lo que puede conducir a una mayor
distorsión; y las chatas pueden requerir más
discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente,
los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades
pequeñas de dimensión) más que alentar la
supervisión cercana, puede liberar al gerente de la
necesidad de dedicar tiempo a la supervisión,
permitiéndole seguir con otras obligaciones
(tales como tomar decisiones o intercalar con
extraños)

Para concluir este tópico, vemos que la
dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por (1)
la estandarización de los tres tipos, (2) la similitud en
las tareas desempeñadas en una unidad dada, (3) las
necesidades de los empleados de autonomía y
autorrealización, y (4) la necesidad de disminuir la
distorsión en las corrientes de información
ascendente en la jerarquía; y es impulsada hacia abajo por
(1) la necesidad de estrecha supervisión directa, (2) la
necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes
complejas, (3) la extensión en que el gerente de una
unidad tiene obligaciones
no supervisoras que desempeñar, y (4) la necesidad de los
miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
consulta o consejo, tal vez a causa de la necesidad de seguridad.

3.4.2. La dimensión de las unidades en las
distintas partes de la organización.

¿Cómo varias la dimensión de la
unidad de una parte a otra de la organización? . las
generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como lo
hemos visto, la dimensión de la unidad es influenciada por
varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos
comentarios generales.

El núcleo operativo es donde
esperaríamos encontrar las unidades mayores, ya que
esta parte de la organización tiende a apoyarse más
extensamente sobre la estandarización para
coordinación, especialmente la estandarización de
los procesos de trabajo.

El trabajo gerencial es generalmente complejo,
así que podríamos esperar que la dimensión
de las unidades en la estructura administrativa dependiese
fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de
la jerarquía. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de
mercados es a
menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de
trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento
funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un
gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a
través de las distintas unidades o que los gerentes o
miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan
por ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier
caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades
funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior,
mientras que, típicamente, muchas más unidades
basadas en mercado pueden ser agrupadas así. Muchas
divisiones autónomas pueden informar a un presidente de
empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un
superintendente; en contraste, el presidente de una firma
manufacturera integrada o el gerente de una estación de
televisión
puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales
independientes. Y como las organizaciones varían las bases
de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía
administrativa, no esperaremos que la línea media de las
grandes compañías sea alta o chata uniformemente,
sino más bien que muestre una forma ondulada.

Antes notamos que a medida que ascendemos en la
jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve
más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo
tanto, manteniendo la interdependencia constante,
esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante reducción en la
dimensión de la unidad. Así, la jerarquía
gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado,
con lados progresivamente empinados. De esta manera,
manteniendo todo lo demás constante, debiéramos
esperar que el director general tuviese la extensión del
control más estrecha de la organización. Sin
embargo, lo que no puede permanecer constante es la base de
agrupamiento.

Otro factor que confunde la extensión de control
para los gerentes de la línea media es su relación
con las unidades de staff. La coordinación de la
línea y de las actividades del staff, típicamente
requiere ajuste mutuo, es decir, la
comunicación flexible fuera de la unidad. Esto
requiere gran parte del tiempo del gerente de línea,
dejando menos tiempo para la supervisión directa. Las
organizaciones con gran proliferación de unidades
tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas
bien pequeñas en la línea media.

Esto nos conduce a la conclusión que las
organizaciones altamente burocráticas, que dependen mucho
de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el
trabajo operativo: aunque las extensiones del control de los
supervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva
estandarización del núcleo operativo, el de los
gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la
necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff.

Para concluir, en general esperaríamos que el
núcleo operativo de la organización adoptase una
forma chata, que la línea media se viese como un cono con
lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y
demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma
alta.

4. Organizaciones Inteligentes

Las organizaciones inteligentes se construyen a
través de procesos pedagógicos que desarrollen
nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la
organización, entre los cuales debemos resaltar los
siguientes aspectos:

Líderes que ejerzan influencia con el
ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes,
tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que
fomenten el liderazgo y el
trabajo en equipo
a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y
el aprendizaje
continuo.

Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad,
sinergía, respeto y
valoración de las diferencias, roles claros y flexibles,
altos estandares de logro y autocontrol.

Personas honestas, responsables, comprometidas,
creativas, con "empowerment",
auténticas, con conciencia social
y actitud de
servicio.

Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y
el aprendizaje
continuo, que promuevan el pensamiento
estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y
complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y
orientadas a los clientes.

Procesos ágiles eficientes, simples,
flexibles, creados desde el mercado, soportados en buenos
sistemas de
información gestionados con base en equipos
interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas
burocracias.

No podríamos dejar de mencionar la importancia de
crear organizaciones de aprendizaje.

En nuestro medio encontramos principalmente tres
obstáculos que impiden que esto se pueda lograr, a
saber:

Falta de una cultura de
"seguimiento" continuo para asegurar el logro de los objetivos
propuestos y de disciplina
para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el
respectivo aprendizaje.
Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y
controlar sin mirar el valor del
proceso y del aprendizaje.
Intolerancia frente a los errores que genera temor y
dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de
las principales fuentes de
aprendizaje;
esto es "extraño" en una sociedad tan
indolente como la nuestra.
Insuficiente conciencia
del valor de la
educación y del aprendizaje, lo
que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar
actividades de aprendizaje.

5. Conclusiones

Somos afortunados de vivir en esta época de
grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la
gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas
opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin
desconocer la importancia de historia, las soluciones no
están en la tradición, es necesario
inventarlas.

El punto de partida básico, es entender que la
organización como invento del hombre ha
logrado transformar la humanidad y la concepción del
hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la
posibilidad de que el hombre
realice su propia transformación fundamental a
través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar
este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo
único que le permitirá a las organizaciones
sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad
que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto
se espera lograr el objetivo
fundamental, tanto para la organización como para las
personas y la sociedad en general.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las
nuevas reglas de juego a nivel
mundial, los modelos
tradicionales de administración y gerencia,
diseñados para manejar la complejidad, no son una
respuesta para producir el cambio. Es
necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con
organizaciones eficientes, productivas, flexibles y
autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son
las personas.

Es necesario abandonar los procesos de planeación
centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia
y erosionan el ambiente interno de la organización,
menoscabando las posibilidades de desarrollo
humano, su nivel de compromiso y su interés
por participar realmente en la vida de la organización. No
podemos seguir separando la organización entre los que
piensan y los que hacen.

En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre
la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos
de control e inspirado en la burocracia y las
jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la
norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y
acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos
que impone una sociedad rápidamente cambiante.

Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de
competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo
y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero
que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las
organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de
intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos
y evaluaciones

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en
buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que
estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos
problemas.

Las organizaciones se ven cada vez más expuestas
a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben
inventar su propio proceso y seguir un camino natural y
auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta
confusión ha creado.

6.Anexos