Curso de Consultoría

1. La Consultoría

1.1 Definición

El Instituto de consultores de empresas del
Reino Unido define la consultoría de empresas de la
siguiente manera:

Servicio prestado por una persona o
personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas
relacionados con políticas, organización, procedimientos
y métodos;
recomendación de medidas apropiadas y prestación
de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones
profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la
consultoría de empresas es un
servicio al
cual los directores de empresas pueden
recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de
problemas.
El trabajo del
consultor empieza al surgir alguna situación juzagada
insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en
una situación que se ha producido un cambio que
constituye una mejora.

1.1.1 Rasgos particulares de la
consultoría

1. Se caracteriza por la imparcialidad del
   consultor, que es un rasgo fundamental de su papel.
   Esta independencia significa al mismo tiempo una
   relación muy compleja con las organizaciones clientes y
   con las personas que trabajan en ellas. El consultor no
   tiene autoridad
   directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no
   debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar
   como promotor de cambio y
   dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser
   independiente. Por consiguiente, debe asegurar la
   máxima participación del cliente en
   todo lo que hace de modo que el éxito final se
   logre en virtud del esfuerzo de ambos.

2. LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO
   INDEPENDIENTE.

   No se contrata a los consultores para dirigir
   organizaciones o para tomar decisiones en
   nombre de directores en problemas. Su papel es
   actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
   integridad de su consejo; los clientes
   asumen las responsabilidades que resulten de la
   aceptación de dicho consejo. No solo se trata de
   dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y
   en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental
   del consultor. El cliente,
   por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda
   del consultor.

3. LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO
   CONSULTIVO.

   Una persona llega
   a ser consultor de empresas en
   el pleno sentido del término después de haber
   acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los
   diversos problemas
   y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la
   capacidad necesaria para identificarlos, hallar la
   información pertinente, analizar y
   sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc.
   Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien tienen
   que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los
   consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida
   en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las
   empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además,
   los consultores profesionales se mantienen al tanto de los
   progresos en los métodos y técnicas,
   señalan estos progresos a sus clientes y
   contribuyen a su aplicación.

4. LA CONSULTORIA
   ES UN SERVICIO QUE
   PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA
   RESOLVER PROBLEMAS
   PRACTICOS.
5. LA CONSULTORIA
   NO PROPORCIONA SOLUCIONES
   MILAGROSAS.

Sería un error suponer que, una vez contratado
el consultor , las dificultades desaparacen. La
consultoría es un trabajo difícil basado en el
análisis de hechos concretos y en la
búsqueda de soluciones
originales pero factibles. El empeño decidido de la
dirección de la empresa en
resolver los problemas de
ésta y la cooperación entre cliente y
consultor son por lo menos tan importantes para el resultado
final como la calidad del
consejo del consultor.

1.2 ¿Por qué se emplean
consultores?

El director de una empresa no
vería razón alguna para emplear un consultor si
éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En
general, los consultores se emplean por una o mas de las
siguientes razones:

• PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
  ESPECIALES

Una organización llama a un consultor cuando
no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado
problema con la misma probabilidad de
éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y
métodos
nuevos en que el consultor tiene caracter mas
general si la
organización no logra realizar su objetivo y
si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de
dirección en general, planificación, coordinación o
liderazgo.

• PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA
  TRANSITORIA

Un exámen a fondo de los problemas principales,
como la
organización de la empresa o la
política
de comercialización, exigiría la
plena dedicación de altos directivos durante largos
periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite
disponer de mucho tiempo y, peor
aún hace difícil concentrarse
simultáneamente en problemas conceptuales. Los
consultores solo intervienen el tiempo
necesario y dejan la
organización una vez que han terminado su
tarea.

• PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA
  IMPARCIAL

Los miembros de una organización pueden estar demasiado
influídos por su propia experiencia o
participación y tradiciones o hábitos
establecidos para aclarar el verdadero carácter de un
problema y proponer soluciones
factibles. El consultor, en cambio,
puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en
que ninguna persona que
trabaja en la
organización podría serlo.

• PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE
  JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS

Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el
fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión
remitiéndose a la recomendación del consultor. En
otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que
desea y cual será su decisión, pero prefiere
pedir un informe al
consultor para fundamentar su posición. Esta forma de
actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su
propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de
no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones
podrían ser emplearse con fines de política interna de
la
organización.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados
tan variables y
estar tan interrelacionadas que el consulktor puede verse frente
a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse
por mantener una visión muy clara de las razones por las
cuales se emplean sus servicios,
incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian
o se descubren otras completamente nuevas.

1.3 Clases de Consultores

Se puede decir que hay dos clases de
consultores:

1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca
   experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal.
2. Consultor Senior: persona con
   experiencia y visón empresarial.

Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres
hacer?

Un consultor senior dice: así veo las cosas, no
puedo decirte lo que quieres escuchar

2. Características del
Consultor

2.1 Paciencia

Base del exito del
consultor dentro de la empresa:
¡MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es
el principio de una buena relación entre el consultor y
el consultado. Recuerda que tu cliente ya no
la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que
la gente experimente contigo.

2.2 Objetividad

No se debe perder en ningún momento el sentido
de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos
pueden hacer perder la visión y el objetivo de
nuestra misión.
Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra
principal contribución. Orientate a procesos, no
a funciones.

2.3 Analítico

La misión
del consultor es identificar los límites de la empresa y
redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece. Tu
análisis debe considerar entre otros
aspectos :

• Identificación de mis dominios: ¿ Que
  hago yo?, ¿Con qué herramientas
  dispongo?, ¿Que es lo que hago mejor?,
  ¿Qué es lo que me falta aprender?.
• ¿Donde están los procesos de
  negocio?. Un proceso de
  negocio: ¿Donde se hace el dinero en
  la
  empresa?
• Tomar en cuenta el ambiente que
  rodea a nuestro cliente:
  clientes,
  proveedores,
  etc., y atacar todos los puntos posibles del
  problema.
• Aspectos psicológicos en tu cliente,
  considerar la viabilidad del trabajo en
  equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro
  cliente.
• Cuestionate siempre todo.

2.4 Específico

No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe
dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus
opiniones y juicios de valor.
Definir los límites de intervención del modelo.

2.5 Generador de alternativas

Tu cliente espera que le des alternativas. Haz
preguntas específicas sobre todos los aspectos de la
empresa, genera
un modelo de
intervención que te permita crear y proponer nuevos
caminos y soluciones.
Utiliza tu inventiva en las entrevistas
con tu cliente para obtener la información que necesitas. Haz preguntas:
tu cliente tiene la respuesta.

3. Habilidades del Consultor

Habilidades:

Conjunto de actitudes y
aptitudes para la consultoría.

Actitud:

Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas
que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes se
van adquiriendo con el paso del tiempo.

Aptitud:

Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que
no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas
no han sido desarrolladas.

De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y
aptitudes del consultor:

ACTITUDES

APTITUDES

4. Multiples Roles del Consultor

NO DIRECTIVO DIRECTIVO

NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN
LA SOLUCION DE PROBLEMAS

5. Principios
Básicos que Sustentan las Estrategias de
Cambio
Planificado en la Organización

1. La Organización debe ser respetada en cuanto a
   sus valores,
   creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones,
   etc.
2. La mayoría de la organizaciones
   son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones
   para ello y se les capacita para ello.
3. El agente de cambio
   establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a
   la organización.
4. La relación de agente con la
   organización debe propiciar el crecimiento de la misma y
   su no dependencia respecto al agente.
5. La relación de ayuda tiene un fuerte
   componente de aprendizaje
   mutuo (agente y organización).
6. Lo importante no es el cambio, sino el proceso
   mismo de cambio. La organización debe ser capaz de
   autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la
   misma ayuda del agente, a través del proceso
   mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar
   cambiando.
7. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de
   objetivos
   fundamentales en los programas de
   cambio:

• Superación de problemas concretos
• Aumento de efectividad organizativa
• Mejoramiento de aspectos humanos individuales
  (satisfacción, actitudes,
  etc.) o de procesos
  (comunicación, conflictos,
  liderazgo,
  etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres
  tipos).

8. La fase inicial del programa de
   cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

• Definir con claridad el sistema
  receptor.
• Crear una relación de confianza entre el
  agente y el sistema
  receptor.
• Clarificar expectativas mutuas.
• Aceptar en toda su implicación lo
  imprescindible que es contar con información válida que posea la
  organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y
  puntos posibles de cambios.
• La organización debe tener lo mas claro
  posible que es lo que pretende lograr con el programa de
  cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.
  (Objetivos)
• Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la
  intervención del agente, lo mas importante no es cambiar
  la organización, sino generar la información válida que se
  requiera, y la confianza mutua.

6. Estrategias
Básicas de Cambio

6.1 Facilitadora

• Diseminación de información acerca de
  problemas y posibles soluciones
• Concientizar a la gente de su situación actual
  y como podría mejorar
• Se asume que la organización reconoce sus
  problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta
  la "ayuda" de afuera para producir los cambios, hacia donde
  cambiar e inclusive como cambiar
• Debe existir un amplio concenso en la
  organización respecto a lo descrito en el inciso
  anterior
• Si se prevé mucha resistencia al
  cambio, esta estrategia es
  poco efectiva

6.2 Reeducativa

• Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos
  conocimientos, actitudes y
  conductas. Se apoya en principios de
  "racionalidad" ante las necesidades de cambio
• Se proporciona la educación técnica que
  servirá a los receptores para resolver sus problemas con
  las soluciones que ellos decidan
• Generalmente requiere amplios periodos para
  introducir los cambios
• Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia
  técnica ante sus problemas por resolver
• Es útil cuando el receptor "siente" la
  necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende
  plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
• El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias
  al cambio
• Los cambios con esta estrategia
  disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas
  situaciones
• Se logran buenos grados de "concientización"
  con esta estrategia
• Es recomendable en programas de
  cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en
  relación a las prácticas vigentes

6.3 Persuasiva

• Tambien se basa en principios de
  racionalidad pero a través del convencimiento y la
  inducción argumentada. (Esta estrategia es
  común en las relaciones
  interpersonales cotidianas en muchos contextos)
• Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante
  los posibles cambios
• Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una
  forma efectiva de concientizar e inducir
• Inclusive lograr altos grados de compromiso al
  cambio
• Previene resistencias
  posibles al cambio
• Requiere menos tiempo que la
  estrategia
  reeducativa
• Es recomendable en programas de
  cambio amplios y complejos

6.4 De Autoridad

• Se presenta cuando el receptor tiene la
  obligación necesaria de aceptar al agente de
  cambio
• Puede ser efectivo en problemas muy concretos y
  delimitados, pero no en amplios programas de
  cambio
• Si se prevé fuerte resistencia al
  cambio, esta estrategia puede ser utilizada
• Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es
  efectiva
• Pero… se producen muchos efectos negativos en
  la gente y en los propios cambios

7. Cambio Planeado: Fases de la
Consultoría

Exploración Consultor X cliente reconocimiento de
la situación,

CONTACTO sondeo

CONTRATOContrato general, mas
específico

PSICOLÓGICO Objetivo-Plan
(Esbozo)

Expectativas y Compromisos

Sistema-Meta:
¿Donde? ¿Como comenzar?

Hacer contacto con personas

ENTRADATestimoniar receptividad, confianza,
etc.

Sondear problemas, insatisfacciones

RECOLECCIONEntrevistas, observación, convivencia,
cuestionarios

DE DATOSconsulta
de documentos,
reuniones

Definir situación y necesidades de cambio,
identificar y

evaluar problemas, definir objetivos de
cambio y meta(s),

considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia,

DIAGNOSTICO Evaluar potencial de
cambio

Definir estrategia, puntos de acción, apoyo,
tácticas, planear

PLANEACION DE estrategias

INTERVENCIONES

Institucionalizar el plan: Actuar
sobre/con el sistema-meta

ACCION

Institucionalizar: actitud y
método de
solución

INSTITUCIONALIZACION DEL de
problemas

CAMBIO PLANEADO CONTINUO

ACOMPAÑAMIENTO

Y EVALUACION Control de
resultados, autoevaluación por el cliente, evaluación

por consultor/técnico, nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?

TERMINO

8. Consultoría
Tecnológica

8.1 ¿Qué es una
intervención?

Es una interrupción planeada de un proceso para
producir cambio.

En desarrollo
organizacional, las intervenciones son conjuntos de
trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
escogidas (individuo, grupo,
intergrupo o sistema total
para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de
ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales.

Los elementos necesarios para que la
intervención sea considerada como "intervención
de desarrollo
organizacional" son:

• Que responda a una necesidad sentida para el cambio
  por parte del cliente.
• Que involucre al cliente en la actividad de planear e
  implantar el evento de cambio.
• Debe haber una modificación de la cultutra del
  cliente como resultado de la intervención.
• Debe lograrse independencia con el cliente.

8.2 ¿Cuáles son los factores a
considerar al elegir una estrategia de
intervención?

• Se debe conocer y considerar las demandas de la
  organización y analizar si es el momento propicio para
  implementar una intervención.
• Intervención no mas allá de lo
  requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de
  los problemas a la mano.
• Intervenir a un nivel de energía no mayor que
  la que posee el cliente para poder
  desarrollar la estrategia de intervención.
• Comenzar donde está la gente, esto es, en su
  nivel de desarrollo
  cultural, social e individual, y no donde se piensa que
  debería estar.

8.3 ¿Cuáles son los resultados
trascendentes de una intervención
exitosa?

Para asegurar o decir que una intervención o
proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir
fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores,
se finaliza mínimo con tres aprendizajes:

• El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas
  acertadamente al o los problemas con los que se inició
  el proceso consultivo.
• El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el
  escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar
  decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas
  clara sus necesidades y pedir ayuda.
• El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de
  coordinación y adaptación que le ayuden a
  mantener una salud estable y
  facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser
  productivos.

9. El Consultor de Procesos

9.1 Perfil del Consultor de
Procesos

El cambio planificado se origina en la decisión
de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener
la ayuda de una persona
capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona,
denominada Consultor de Procesos,
orienta su asesoría fundamentalmente a los elementos del
proceso socioafectivo de un grupo.

El Consultor de Procesos
promueve acciones de
desarrollo
en beneficio de los individuos, de los grupos y de las
instituciones. Lo hace a través del
establecimiento de una relación de ayuda que facilite a
estos la adaptación a nuevas circunstacias.

Los consultores de procesos ayudan a los individuos a
percibir su situación laboral con un
claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en
"trabajar duro", sino en "trabajar mejor", gracias al
enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la
calidad de
vida y respondan a las aspiraciones individuales de
autorrealización.

En el caso de los grupos, el
Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el
aprovechamiento de los recursos, la
superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto,
con el propósito de convertir al grupo,
paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.

Al interactuar con la institución, el consultor
busca hacer comprender la adaptación como un proceso
creativo, semejante al mecanismo biológico de
adptación de los seres vivios a las transformaciones del
entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación
social.

En este contexto, el consultor de procesos debe
observar lo que está sucediendo entre los miembros del
equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus
miembros tengan una visión clara de su conducta;
seleccionar las actividades y estrategias mas
apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y
proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a
sus miembros, sobre como están haciendo su
trabajo.

En contraste, lo que el Consultor debe evitar es
usurpar el liderazgo,
sin por ello reducir su apoyo; indicar o que está mal en
vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las
decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la
ejecución de la tarea del equipo que a cuidar el proceso
socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciaría
la dependencia del equipo respecto a su persona, pues
reduciría la capacidad de autonomía y creatividad
de aquel.

9.1.1 El primer contacto entre el consultor y el equipo
de trabajo

Es muy importante el contacto del consultor de
procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos
propósitos:

• Clarifica y define la relación entre el
  consultor y el equipo de trabajo.
• Clarifica con el equipo cual es su situación
  actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y
  los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un
proceso para establecer y definir la relación entre el
equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
comparados con los servicios
que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes
interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de
los recursos
necesarios que demanda la
relación y para decidir si verdaderamente desean entrar
en esta.

Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un
consultor con un equipo de trabajo:

• Consentimiento mutuo:

Significa que ambas partes entienden el acuerdo
adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se
proporcionen información suficiente para que ambos
puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas
que los dos deben contestar:

¿Cuáles son los requisitos de
tiempo?

¿Cuáles son los costos que
implica la intervención?

¿Hay algún riesgo en
especial que debe tomarse en cuenta?

¿Que aspectos éticos debe considerar el
consultor?

• Beneficios esperados:

Aquí se explica al equipo lo que puede obtener
del proceso de desarrollo;
por ejemplo, la adquisisción de nueva
información, la capacitación en los procesos de grupo a la
resolución de problemas específicos.

En el segundo caso, la toma de contactos es una
"herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo
a evaluar su condición actual, la situación
deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso,
radica en la elección de una estrategia que facilite
llegar a la situación deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en
las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las
preguntes siguientes:

¿Qué es lo que el equipo
necesita?

¿Qué es lo que el equipo
desea?

¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo
para conseguir lo que necesita o desea?

¿Cuales son los indicadores
de éxito para el equipo?

¿Qué beneficios logrará el equipo
al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles
de la intervención del consultor. En el nivel
interpersonal, el individuo que tiene un conflicto
inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que
clarifiquen su conflicto.

En los niveles interpersonal y grupal, un individuo
necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de
trabajo, y puede establecer una relación con los otros
miembros para que le digan cuando sienten que él domina
la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos,
como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

En el nivel institucional, la toma de contacto se
realiza entre el consultor y la Organización e incluye
aspectos específicos, como son: disponibilidad de
tiempo, recursos
financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de
trabajo.

Existen algunos problemas típicos en el
contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de
trabajo, estos problemas pueden clasificarse como
sigue:

• Problemas relacionados con la situación
  actual. El equipo puede ignorar cual es su
  dificultad.
• Problemas relacionados con los objetivos . El equipo
  puede tener un conocimiento
  muy confuso del futuro.
• Problemas relacionados con las estrategias. El equipo
  puede ser incompetente para descubrir recursos
  alternativos de acción.

Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o
varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones:
si la situación actual es incierta, el contrato puede
incluir una etapa para su determinación, por ejemplo:
con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos
sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser
formulada en términos de clasificación de
objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de
contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades.

Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden
convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es
importante que el consultor sea sensible a los conflictos
que el equipo vive.

Por otra, el consultor adopta diferentes estilos
cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de
trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de
integración de equipos, y por ello, es
conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los
siguientes:

• Estilo experto:

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un
experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve
independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de
interacción que los miembros del equipo de trabajo
desean establecer con el consultor.

• Estilo servidor:

El consultor pierde su interdependencia y objetividad
con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del
líder
formal. La palabra que resume el tipo de interacción que
este estilo genera es "SIRVEME".

• Estilo colaborador:

En este estilo hay una clara definición de las
responsabilidades que corresponden a ambas partes de los
términos que van a orientar la relación. En tal
caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de
interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de
interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".

El consultor puede entender el contacto inicial como
un proceso y como una herramienta para establecer la
relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos
comunes; así como usar un estilo apropiado para
propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta
última consideración motiva a las personas a
tomar una responsabilidad activa respecto a su
condición actual y su estado
futuro.

9.1.2 Condiciones éticas del consultor de
procesos

Habiéndose incrementado la preocupación
de las instituciones por la integración de equipos de
trabajo y elevado también la demanda de
consultores, resulta mas importante que nunca encerrar las
preguntas acerca de la conducta
ética. Conviene reflexionar
cuidadosamente qué es ético, qué no es
ético y qué puede ser ético pero
irresponsable, imprudente, poco profesional o
incompetente.

• LA COMPETENCIA DEL
  CONSULTOR

El punto mas destacado es el relacionado con la
competencia
profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo
para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la
suficiente experiencia, deberá aclarar sus limitaciones
en ese sentido.

Es posible que los consultores insistan demasiado en
sus limitaciones, si se hace énfasis excesivo en las
deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una
percepción inapropiada de su competencia
profesional.

• LA SALUD DEL
  CONSULTOR

Los consultores son responsables de transmitir su
propio estado
físico y mental a los equipos. Si por alguna
razón se encuentra mal de salud, su trabajo se
resentirá de ello, y puede haber ocasiones en que tenga
que declinar, posponer o cancelar una intervención. Es
necesario que reconozca si está emocionalmente alterado,
ya que así no puede atender oportunamente sus
responsalidades con los equipos. Si no puede prestar
atención a las personas, no puede ser empático y
no puede ayudar.

Gracias a que los consultores de procesos trabajan con
personas, es un gran imperativo que se conserven saludables.
Trabajar con gente implica mucho desgaste físico y
emocional, y por ello es necesario mantenerse en
forma.

• CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES

Los consultores no solo deben atender su propia
salud, sino
también deben ser connscientes de sus propias
necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un
consultor, como todas las demás personas, suele tener
necesidades desfavorables y conflictos
no resueltos.

Si el consultor se encuentra en tal situación,
quizá deba suspender la condición de grupo y
revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace,
estará estorbando el desarrollo
de los cursos de
trabajo. No se permite que una persona manipule a los
demás buscando solo el beneficio propio, y es claro que
se aplica tanto al consultor como a cualquier otro
individuo.

• PROMESAS PARA SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS EQUIPOS
  DE TRABAJO

Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y
ofrecer ideas, pero no hace alarde. Es posible que el consultor
no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender
zapatos, actividades que operan con reglas
distintas.

Sin que importe la clase de intervención de la
que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el
punto de vista ético, que son capaces de obtener cierta
clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se
trabaja con personas y, muchos menos, prometer cual será
el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar
que los participantes van a ser mejores, ya que tal vez no se
encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a
realizar ningun trabajo específico, lo único que
puede afirmar es que aprenderán algunas cosas, las
cuales serán capaces de utilizar en la ejecución
de su trabajo en
equipo.

En realidad, los consultores pueden comprometerse solo
a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e
einventivos en cualquier situación dada. Estas son las
bases sobre las que se puede establecer una relación de
ayuda adecuada con el equipo de trabajo.

• CRITICAS A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO

Si se comenta con alguien la actitud de
otra persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No
se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona
aludida. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro
consultor realiza, se debe declinar la oportunidad de
comentarlo o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay que
tener la seguridad de
omitir al mismo tiempo señales no verbales
contradictorias.

La mejor prueba que se puede tener en esta
situación es imaginar que la persona mencionada esta
presente. Si lo que se va a decir podría ser dicho
frente a esta persona, los comentarios probablemente pasen el
exámen para ser éticos.

• CONFRONTACION CON OTROS MIEMBROS DEL
  EQUIPO

Si un consultor tiene serias reservas sobre la
capacidad o conducta de
otra persona, se halla en la exigencia ética de
confrontarlo y de hacer saber a esta persona que conducta no
le parece adecuada. Esto puede ser una decisión
incómoda, pero
los consultores no permitirán que se reduzca su
efectividad por la incompetencia o conducta
poco ética de
alguno de ellos.

Resulta un problema difícil y delicado, pues la
tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la
confrontación, cuando ésta es necesaria, puede
ser una irresponsabilidad. Una recomendación que el
consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como
profesionales, deben intentar regularse a si mismos, tal como
las asociaciones profesionales lo hacen.

• CONFIDENCIALIDAD Y ANONIMATO DE LA
  INFORMACION

Revelar confidencias ajenas es una obvia
violación ética.
Si alguien le pide al consultor que guarde información
privada y él acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es ético. Como
consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le
confía alguna información pero no puede usarla,
ya que descubrirla dañaría la situación,
debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de
datos
confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su
efectividad. Si alguien desea dar datos
confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta
información confidencial, explicar por que en lugar de
ello esta dispuesto a recibir información
anónima.

La experiencia dice que la gente le dará
información anónima y que rehusarse a aceptar
información catalogada como confidencial facilitara el
tratar en forma auténtica la
situación.

• EL MANEJO DE LA FRUSTRACION

Algunas de las etapas de las intervenciones de los
consultores generan frustración en las personas. En
consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo,
clarificar la situación y sentimientos de los
participantes.

Ademas puede darse el caso de que los resultados
obtenidos en la intervención no puedan aplicarse, por
razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el
consultor debe ser explicito con el grupo para poder poner
en claro esta situación.

• RESPONSABILIDAD EN EL APRENDIZAJE

Es irreponsabilidad del consultor una
intervención sin atender a la aplicación de lo
aprendido, ya que la integración del aprendizaje no
puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser dirigidos
hacia la respuestas de las preguntas: ¿Qué voy a
hacer con este aprendizaje?,
¿Qué implicaciones tendrá para mi
cambio?

10. Condiciones de Ambiente en la
Empresa

10.1 Funciones del
Consultor

En el caso de la intervención de los
consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que
la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es
propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben
ser adoptadas por ellos. La misión
del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e
impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a
revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre todo,
a brindar a poyo al líder
formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
integración con sus propios recursos.

Algunas de las funciones mas
importantes realizadas por los consultores de procesos se
indican a continuación:

• Crear un clima de
  apertura y un ambiente de
  confianza y respeto a la
  individualidad de las personas en el seno de los equipos de
  trabajo.
• Ayudar a los equipos de
  trabajo a identificar los obstáculos que impiden el
  logro de las metas propuestas.
• Favorecer la solución de problemas en equipo
  mediante el análisis de sus causas y la
  generación de alternativas de
  solución.
• Promover e intervenir en los cambios que resultan
  necesarios, según indique el análisis de los problemas.
• Revisar los conceptos y valores que
  están en juego
  durante la implantación de cambios.
• Proponer los instrumentos que faciliten la
  realización de las acciones de
  cambio.
• Fortalecer la capacidad de los equipos para
  identificar, analizar y resolver problemas.
• Sensibilizar al equipo para identificar los
  fenómenos organizados en su dinámica interna y en su
  interacción con otros grupos.
• Dar seguimiento a las acciones
  concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los
  cambios.

Es preciso aclarar que no solo las personas con
capacidad específica, como en el caso de los
Consultores, pueden realizar las funciones
señaladas "sino que tambien los hombres y mujeres
comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos
nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o
ante la oportunidad de recibirla".

10.2 Necesidades del Consultor

De acuerdo con lo anterior, los individuos que
actúan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la
planificación e implantación de
transformaciones, deben estar dispuestos a revisar
periodicamente su persona a partir de las siguientes
necesidades:

• Profundizar en el
  conocimiento de si mismo: el consultor debe estar
  dispuesto a confrontar la imagen que
  tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con
  la imagen que le
  refleje los equipos con los cuales trabaje.
• Relacionarse con los demás y entender la
  situación de éstos: significa establecer un
  tipo característico de relación
  profunda y significativa con los demás al comprender las
  circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de
  trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera
  propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con
  objetividad.
• Escuchar y observar los fenómenos de los
  equipos: se refiere a la disposición para centrar la
  atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de
  trabajo, de tal manera que a través de la
  acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones
  de la
  comunicación, y por medio de la observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de
  escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y
  recursos de los integantes del equipo para dar una respuesta a
  las demandas de ellos y no las propias.
• Dar y recibir retroalimentación: es
  estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las
  observaciones derivadas de
  su comportamiento para orientarlos hacia la
  consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar
  abierto a la información respecto a su desempeño
  como consultor.
• Manejar ambigüedad y la
  frustración: se relaciona con la capacidad de
  aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el
  consultor estará consciente que en toda acción de
  desarrollo
  existe siempre el riesgo de que
  los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas
  aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros
  del equipo.

Es importante señalar que el Consultor puede
adquirir y desarrollar estas características a través de un
proceso de actualización constante de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.

En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia
gama de conocimientos derivados de las ciencias del
comportamiento y la relación que estas
tienen con la administración de las instituciones; debe tener conocimientos sobre
organización y planeación que le permitan comprender la
naturaleza,
los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones.

Debe ser capaz de entender los procedimientos
y sistemas de
trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia
de las personas como tales sobre el rendimiento del trabajo, el
estilo de dirección con que se opera, las relaciones
interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal.

Así mismo, el consulotr debe tener
conocimientos prácticos de entrenamiento y
de técnicas de desarrollo
personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en
enseñar a otros.

En cuanto a habilidades, el consultor debe tener
facilidad para establecer relaciones
interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en
el centro de un movimiento
de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por
otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes,
que escuchan a los demás sin tratar de imponer sus
puntos de vista.

El consultor necesita capacidad analítica para
resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de
enfrentar una situación con distintas alternativas, y
sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de las
responsabilidades mas importantes será la
comunicación.

Debe ser capaz de ayudar a otros en la solución
conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso
de sus propios recursos.

Por último, en cuanto a actitudes, el consultor
debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial
en la consultoría, proviene de la filosofía
personal que
muestra en su
relación de trabajo: respeto por
las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de
objetivos personales y confianza en los demás. A simple
vista, esto es muy difícil de lograr, pues supone un
comportamiento muy especial hacia las personas.

El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con
ideas teóricas y abstractas, y poder
reducirlas a aplicaciones simples y práctica,
comprensibles para toda persona dentro de la
institución.

11. Conclusión

En vista de que la consultoría lleva muchas
horas de diseño, rpogramación, gran
intensidad y dedicación de ejecución, el
consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el
desgaste físico y emocional. Debe tener un concepto
básicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado
con un grado adecuado de realismo.

Al considerar que que el consultor es un agente de
cambio, debe ser este una persona segura y conocedora de si
misma, así como de sus recursos. En una palabra, gozar
de un equilibrio
interno para que en los momentos de confusión,
contradicción o frustración pueda salir adelante,
a pesar del desgaste psicológico que esos problemas
implican.

Todas estas modalidades forman el perfil del consultor
ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para
que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y
circunstancias, identifique las que necesite
desarrollar.

Este resumen fue elaborado por:

Liliana Nogueira

Licenciado en Informática

27 años

lnogueira[arroba]yahoo.com

Anexo 1

Inventario sobre Habilidades de
Consultoría

Esta lista esta diseñada para ayudar a pensar
acerca de varios aspectos de comportamiento involucrados en la
consultoría. Esto le da a usted una oportunidad para
afirmar sus habilidades y para fijar sus propias metas en
cuanto a su crecimiento y desarrollo. Para utilizarlo
mejor:

1. Lea la lista de actividades y decida cuales
   está efectuando correctamente, cuales necesita usted
   desempeñar mas y cuales necesita desempeñar
   menos. Coloque una marca en cada
   actividad en el lugar que corresponda.
1. Algunas actividades que son importantes
   para usted probablemente no están anotadas en la lista.
   Estaba dichas actividades en las líneas que se
   encuentran en blanco.
1. Revise de nuevo toda lista y circule los
   números de las tres o cuatro actividades en las que
   desee mejorar actualmente.

Bibliografía

1. Manual de Formación de
   Consultoría

Ing. Francisco Meza

Ing. Miguel Obregón

Despacho de Consultoría IDEA: Impacto, Dirección y Estrategia Asociados

IBM Educación; junio,
1997

Basado en los libros:

"Consulting Process in Action", Ronald Lippitt en
Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975

"Dinámica del Cambio Planificado", Ronald
Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires,
1970

"Active Listening Industrial Relations Center",
University of Chicago, 1960

Autor:

Liliana Nogueira

Licenciado en Informática

lnogueira[arroba]yahoo.com